Ton van der Linden (Achmea): 'Het ordenen van onze IT was een lastige fase'

Een gelijksoortige problematiek gold ook voor Achmea, zegt Ton van der Linden, cio van Achmea. De verzekeraar is immers groot geworden door een flink aantal fusies en overnames. Aan de locomotief van de coöperatieve verzekeringsmaatschappij die in 1813 is ontstaan in Achlum werden in de afgelopen decennia steeds weer wagonnetjes gekoppeld: eerst Avéro, FBTO en Centraal Beheer, later onder andere Zilveren Kruis, Rabobank-dochter Interpolis en InShared. Iedere schakel bracht eigen klantgroepen, producten, processen en IT-systemen in, waardoor binnen Achmea een steeds diverser IT-landschap ontstond. 
Toen Van der Linden in 2011 aan zijn huidige baan begon, was Achmea al vier jaar bezig met het structureren en rationaliseren van de IT-omgeving. Inmiddels zijn er grote stappen gezet, is de complexiteit van de IT van Achmea structureel verminderd en werkt men vanuit het adagium ‘decentraal wat kan, centraal wat moet’. 

Hoe is het proces van IT-rationalisatie – het stroomlijnen, economischer en efficiënter maken van IT – binnen Achmea tot nu toe verlopen?
‘Dat kan ik onderverdelen in drie fasen. In het kort: in de eerste fase, van 2010 tot 2014, hebben we vooral het huis op orde gebracht. Denk aan het rationaliseren en standaardiseren van producten, processen en de IT-systemen. De tweede fase stond vooral in het teken van het ontsluiten van informatie aan klanten, omnichannel-werken, de inzet van apps, dat soort zaken. De laatste paar jaar zitten we in de derde fase, waarin de overgang naar de cloud en digitaliseren van de manier van werken centraal staan.’  

Was het lastig om uw collega’s op boardniveau mee te krijgen? Hoe heeft u dat aangepakt?
‘Discussie mag, zonder wrijving geen glans. Maar het gaat er mij om dat Achmea als groep een optimale IT-functie heeft. Technologie is iets waarmee je de business ondersteunt. We zijn geen puur techbedrijf, we gebruiken technologie om onze doelen te halen. Het op orde brengen van de IT-functie was een lastige fase die tijd, geld en middelen kostte. Tegelijkertijd heeft Achmea in die fase veel complexiteit in producten en processen gereduceerd. Dat heeft ook veel inspanning gekost. Het is een fase waar je doorheen moet, terwijl je eigenlijk technologie wilt inzetten om te helpen met businessvernieuwing. In de tweede fase hebben we vanuit IT veel samengewerkt met de collega’s aan de voorkant van de organisatie, om samen met hen beter te kunnen communiceren met klanten, medewerkers en partners. Dat is een veel constructievere manier van werken dan het wegwerken van complexiteit en achterstallig onderhoud. In de huidige fase van cloudtechnologie en slim omgaan met data, is het een kwestie van samen op reis gaan, zodat IT samen met de collega’s in de lijn van de verschillende divisies onze klanten nog beter van dienst kan zijn.’ 

Welke aanpak hanteert Achmea bij deze transitie?  
‘Als bedrijven een grote transitie als deze goed willen uitvoeren, moeten zij proberen door de manier waarop ze het werk organiseren, de impact van die transitie te verkleinen. Wij hebben dat gedaan door nieuwe werkvormen te introduceren, zoals agile werken, waarin je dat wat je laag in de organisatie kunt leggen, ook echt decentraal legt. Op die manier wordt de afstand tussen business en IT verkleind. Multidisciplinaire teams werken samen aan het verbeteren van producten en klantbediening, op basis van directe input over de kwaliteit van de dienstverlening door onze merken, via de Net Promoter Score. Centraal doe je dan vooral de dingen op het gebied van IT die noodzakelijk zijn voor de groep, zoals gemeenschappelijke technische infrastructuur, IT-security en gemeenschappelijke kennisopbouw. 
We hebben met vallen en opstaan geleerd hoe dat het beste werkt. In het begin werkten we wat meer topdown, later meer bottom-up. Daarin moesten we de juiste balans vinden. De vraag is steeds hoeveel vrijheidsgraden je decentraal kunt toestaan en wat we beter gemeenschappelijk kunnen organiseren, consistent over de productmarktcombinaties en waardeketens heen. Platforms organiseren we bijvoorbeeld centraal, de toepassingen decentraal zo dicht mogelijk bij de business. Grofweg kun je zeggen: IT gaat over het “hoe”, decentraal hebben de teams de zeggenschap over het “wat”. Bij het decentraliseren is het zaak ervoor te zorgen dat de juiste mensen bij elkaar gebracht worden, bijvoorbeeld in multifunctionele teams. In deze manier van werken is het nog steeds nodig alert te zijn op nieuwe ontwikkelingen die snel kunnen opkomen en een forse impact kunnen hebben op onze manier van werken.’ 

Kunt u daar een voorbeeld van noemen?  
‘Haha, dat weet ik nu niet, maar wat helpt, is dat we – naast het dagelijkse werk – ook proberen ver vooruit te kijken. Niet drie jaar, maar 10 of 12. Je moet de juiste trendlijnen zien te ontdekken en die vervolgens vertalen naar de praktijk van vandaag.’ 

Moet IT vaak nee zeggen, als de business iets wil dat technologisch gezien niet kan?
‘Ja, dat komt wel voor. Maar waar het om gaat, is dat onze merken en divisies nadenken over de inzet van technologie en data om hun producten te verbeteren of klanten beter te bedienen. Dat is nodig om een digitale manier van werken te realiseren. Dat kunnen zij ook doen met externe partijen. Als dat vervolgens succesvol is en veel volume krijgt, dan bekijken we gezamenlijk of en hoe we die technologie kunnen toevoegen aan ons gemeenschappelijke IT-platform, al dan niet bij een externe partij. Dit wordt vergemakkelijkt door de opkomst van cloudtechnologie. 
Overigens werken wij als IT steeds inniger samen met de collega’s in de business. Vroeger, toen we vaak nog problemen hadden met de techniek, was dat lastiger. Nu kunnen we in dezelfde cadans met elkaar optrekken, tijdig bijsturen en samen definiëren waar we met behulp van IT over een x-aantal jaar uit willen komen.’ 

Hoe gaat u in die digitale transitie om met partners, zoals leveranciers? In hoeverre trekken partijen samen op om nieuwe technologie verder vorm te geven?
‘Wij geven de voorkeur aan langetermijnrelaties, want we willen niet alsmaar van de ene naar de andere leverancier hoppen. We steken dus veel energie in de samenwerking en delen waar nodig veel kennis met onze partners.’

Met als motto: strak op de inhoud vanuit een goede onderlinge relatie?
‘Ja. Het is ook handig als een of ander operationeel probleem, of een kwestie over een contract, de relatie niet beïnvloedt. Als je dat soort problemen overleeft, wordt de relatie alleen maar sterker. Op de lange termijn werkt dat in je voordeel. Daarbij maakt de huidige technologie het makkelijk om met veel mensen, ook leveranciers, tegelijk samen te werken. Er valt tegenwoordig enorm veel te kiezen op het gebied van technologie, dus het is wel nodig richting te geven. Hoe beter wij richting geven, des te sterker worden de relaties die we opbouwen met onze partners.’ 

Data worden gezien als het nieuwe goud. Hoe gaat u met data om?
‘We werken steeds meer data driven en we willen klanten, medewerkers en partners op een vertrouwde wijze toegang en controle bieden over hun informatie, bij voorkeur met digitale selfservice. Maar indien persoonlijke ondersteuning nodig is of gewenst, dan blijven we dat aanbieden. Op die manier willen we data inzetten om een digitale manier van werken te realiseren. Om dat te doen, zien we IT-security en het voldoen aan privacy-eisen als randvoorwaardelijk. Het benutten van data en technologie doen we vanuit onze identiteit en vanuit onze ethische normen en waarden. Het klantbelang staat daarbij voorop. IT-security is vooral een zaak voor ons als IT, het privacy-stuk is meer voor de business, en het punt van ethiek en normen en waarden loopt als een rode draad door het hele bedrijf. Zo willen we algoritmes die we gebruiken, goed begrijpen: zorgen dat ze voor ons geen black box zijn. Wij willen aan klanten transparant kunnen uitleggen hoe beslissingen die door programma’s worden genomen tot stand zijn gekomen, op basis van welke data en welke regels. Dat is in de huidige cloudwereld wel spannend. Dus daar moet je je goed van bewust zijn.’ 

Bent u trots op wat u tot dusver heeft bereikt?  
‘Ik kan alleen voor IT spreken, maar het antwoord is zeker bevestigend. Ik ben er vooral trots op dat veel mensen meegegaan zijn in die reis, met alle veranderingen die dat teweeg heeft gebracht. Medewerkers moesten toch de nodige nieuwe werkmethodes en technieken onder de knie zien te krijgen. Maar dat heeft ook een groot voordeel: ze hebben nu het vertrouwen dat ze het kunnen, dat ze ook in de toekomst hun werk beheersen. Onze medewerkers met hun vakmanschap zijn de dragers geweest van de transitie die we hebben doorgemaakt. Achmea biedt werk aan zo’n 14.000 mensen en probeert people centric te handelen, omdat we het belangrijk vinden dat medewerkers met betrokkenheid bij ons werken. Daarvoor is het cruciaal dat mensen mee willen gaan in de veranderingen en zichzelf verder willen ontwikkelen. Inmiddels draaien onze eigen mensen het gros van de IT-projecten zelf. Dat was in het begin wel anders.’ 

Wat betekent deze digitale transitie voor het werk van de managers?
‘Zij moeten meer dan ooit hun vakgebied beheersen, de losse elementen binnen dat vakgebied met elkaar kunnen verbinden en daar inhoudelijk leiding aan weten te geven. We werken ook in toenemende mate met zelfsturende teams, wat ook gevolgen heeft voor de manager: waarom zou die zich ermee moeten bemoeien als teamleden zelf het beste weten in welke volgorde van activiteiten ze iets willen realiseren? De manager moet wel de vinger aan de pols houden en monitoren of de werknemers binnen de teams de doelen realiseren en voldoende ruimte nemen om zich te ontwikkelen. 
Daarbij heeft de continue verbetering van technologie voor een zekere democratisering gezorgd. Daarmee bedoel ik dat de collega’s in de lijn zelf bepalen wat zij met technologie doen en in welke volgorde. Die ontwikkeling zal in de toekomst alleen maar verder gaan, want technologie wordt, mede met dank aan de cloud, meer en meer een commodity.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2020.