Professor Ann Vereecke over Industry 4.0

Kunt u in grote lijnen aangeven welke ontwikkeling de wereld heeft doorgemaakt sinds u de Flanders Technology-beurs bezocht? Met andere woorden: wat verstaat u onder industry 4.0 en wat zijn de verschillen met de derde industriële revolutie?  
‘Het opvallende is dat veel technologieën die toen werden gepresenteerd nog steeds worden gebruikt. Op Flanders Technology zag ik computers, robots, sensoren, ik maakte kennis met het internet, er werd voorzichtig geëxperimenteerd met artificiële intelligentie (ai). Eind jaren ’80 was dat wow! Het verschil tussen de derde en vierde revolutie is vooral dat in industry 4.0 al die technologieën samenkomen – ze communiceren met elkaar, ze versterken elkaar, processen zijn aan elkaar verbonden, data zijn beschikbaar, robots zijn cobots geworden en in staat met mensen samen te werken. Interconnectie is waar het om draait. Tegelijkertijd is de computing power enorm toegenomen. Sensoren bestaan al lang, maar pas nu, dankzij internet of things, artificial intelligence en data analytics, kunnen we er iets mee doen wat in de jaren ’80 ondenkbaar was. Het is de combinatie die ervoor zorgt dat er plots een explosie van interessante toepassingen is.’  

Het begrip industry 4.0 waart rond, als een soort buzzword. De grote vraag is natuurlijk: wat moeten bedrijven ermee?
‘Dat is precies de vraag die ik vaak krijg van managers die het begrip hebben horen langskomen. Wat moeten we ermee en hoe moeten we ermee beginnen? Veel bedrijven die naar mij toekomen, denken industry 4.0 in te voeren door – vaak uit efficiency-overwegingen – een smart factoryte bouwen. Dat kan natuurlijk. Maar uiteindelijk is industry 4.0 veel breder. Kijk dus niet alleen naar de smart factory, maar denk ook na over de hele supply chain en over producten. Wat willen we eigenlijk leveren aan onze klant? Hoe kunnen we waarde toevoegen?  
Er is kortom een strategie nodig. Ik maak vaak mee dat de opdracht niet verder gaat dan ‘zoek eens uit welke technologie voor ons nuttig zou kunnen zijn.’ Maar je factory blind automatiseren loont niet – het gaat niet louter om een productieverbeteringsoefening. Bekijk het dus niet enkel vanuit het standpunt van de fabriek, maar bedenk meteen ook hoe digitale technologie waarde kan toevoegen aan de diensten en producten die je levert aan de klant. Of beter nog: bedenk of het mogelijk is voor de klant andere, betere dingen te bedenken door gebruik te maken van digitale technologieën.’  

U spreekt over cubic smart companies (‘smart tot de 3e macht’) als de ondernemingen van de toekomst. Wat verstaat u daaronder?
‘Een cubic smart company is een bedrijf dat uitgaat van de brede aanpak die ik net schetste, een bedrijf dat nadenkt over de extended supply chain, dus de hele keten – end to end. Dus niet alleen slimme fabrieken, maar ook slimme producten en hoe die op een slimme manier te leveren zijn aan de klant. Een cubic smart company is ook een bedrijf dat verder kijkt dan de productie, en bijvoorbeeld sales bij de plannen betrekt. Dat is best een lastige oefening. Ik zie ook vaak dat bedrijven graag hun processen willen  automatiseren, maar dat die processen helemaal niet lean zijn. En het ergste wat je kunt doen, is een proces automatiseren dat vol waste zit.’  

Waarom worstelen bedrijven zo met dit thema?  
‘Daar zijn denk ik een aantal redenen voor. Een van de redenen is dat er iets mystieks hangt rond digitalisering en industry 4.0. Bestuurders en ondernemers kunnen het niet goed plaatsen, ze horen eens wat buzzwords langskomen, maar hebben geen idee wat ze er concreet mee kunnen en wat het voor hen zou kunnen opleveren. Een tweede aspect is ook wel het lastige beslissingsproces. Vaak moet de board overtuigd worden, en die zal altijd vragen naar de return on investments. Het is niet altijd makkelijk om daar een duidelijk antwoord op te geven, zeker niet als er processen veranderd moeten worden, of misschien wel businessmodellen moeten worden aangepast. Als derde speelt het people-aspect. Het gaat plots heel snel met de ontwikkelingen en we kunnen simpelweg niet snel genoeg mensen met de juiste skills opleiden.’  

Maken we het soms ook niet een beetje te moeilijk? Mijn ervaring uit de dagelijkse praktijk is dat veel problemen of uitdagingen behoorlijk lineair van aard zijn. Ze kunnen vaak vrij eenvoudig agile worden opgelost...  
‘Sommige uitdagingen wel. Ik hoor bedrijven vaak zeggen dat ze kennis buitenshuis moeten gaan zoeken, maar dat hoeft natuurlijk niet. Je kunt die kennis voor deelgebieden inhuren, maar mensen intern opleiden is ook een oplossing die bij het grote plaatje hoort. Mensen die zich vandaag bezighouden met planning, zullen morgen iets anders doen. Daar moeten bedrijven een visie op hebben.’  

Wat betekenen al die veranderingen voor managers en leiderschap?
‘Processen zullen steeds meer geautomatiseerd worden en alle routinebeslissingen zullen worden genomen door het ai-systeem. De manager van de toekomst, of eigenlijk al van nu, zal vooral kennis moeten hebben om in te kunnen grijpen op de uitzonderingen.’ 

En betekent dat dat we een andere cultuur krijgen, dat we meer naar expertgestuurde ondernemingen toe gaan? 
‘Ja, er zullen andere vormen van leidinggeven naar boven komen. Mijn collega Stijn Viaene heeft een model ontwikkeld over de types leiderschap die nodig zijn voor een digitale transformatie. Mijn collega Karlien Vanderheyden en ik hebben dat model doorvertaald naar digital transformation in the supply chain en we komen een beetje tot dezelfde conclusie. Er zijn experts nodig, mensen met visie, mensen die over de schutting durven te kijken...’  

U gelooft in think big, start small...
‘Ja, en dat kun je op een tweetal manieren interpreteren. Op de eerste plaats: begin met een klein stukje van de fabriek, maar houd daarnaast de hele supply chain in gedachten. Maar het kan ook betekenen dat je data gebruikt om beter te voorspellen wat er straks zal gebeuren, om dat te vertalen in een betere planning. En dat je tegelijk in gedachten houdt dat geavanceerde data analytics het systeem zal toelaten straks zelf te beslissen wat er moet gebeuren. Die beweging van predictieve naar prescriptieve systemen is weer een volgende stap.’  

Hoe staat het met de vordering van de cubic smart company?
‘Het staat nog in de kinderschoenen, maar het gaat wel snel. Twee of drie jaar geleden waren er in België̈ eigenlijk nog geen smart factories. Hooguit waren er een paar pilotprojecten. Nu heeft een aantal bedrijven er een heel duidelijke visie op, die bedrijven zetten stappen. De pilotprojecten zijn mainstream geworden. Alles is rap in beweging aan het komen.’  

Kunt u een voorbeeld noemen van een bedrijf dat het volgens u goed aanpakt?
‘Een onderneming als BMT Aerospace en Drive Solutions is een goed voorbeeld van een smart factory, een bedrijf dat hoogwaardige industriële producten levert aan onder meer de auto- en de luchtvaartindustrie. BMT is met heel gerichte projecten aan de slag gegaan om delen van het proces te connecteren. Het concern heeft een duidelijke visie op waardecreatie. De ceo gelooft daar heel hard in en er is een board die er open voor staat. Met een dergelijke mindset kun je veel aanvangen. Natuurlijk wil BMT aan het eind van het jaar ook goede financiële cijfers zien, maar het concern staat open voor een aantal andere zaken. De pay back-periode is niet het enige aspect dat telt. Goede voorbeelden van bedrijven die actief bezig zijn met smart supply chains zijn chemiebedrijf Dow, tankopslagbedrijf Vopak en havenbedrijf Rotterdam.’  

Speelt een aspect als sustainability bij industry 4.0 ook een steeds grotere rol?
‘Zeer zeker. Duurzaamheid wordt een steeds belangrijker thema. Voorheen ging het vooral over de financiële return en over kwaliteitsverbetering, nu gaat het steeds vaker over de ecologische footprint. Vaak gaat de overgang naar industry 4.0 hand in hand met verduurzamen. Als je met behulp van data schepen beter kunt beladen en langzamer kunt laten varen zodat ze niet een hele dag hoeven te wachten in de haven, dan levert dat ook op het gebied van brandstofbesparing veel winst op. Dat is relatief nieuw: niet zozeer het sustainability-denken an sich, maar vooral het besef dat de digitale technologieën als artificiële intelligentie wel eens kunnen helpen om de supply chain een lagere footprint te geven.’  

We hebben het nu vooral over de smart supply chain en smart companies in de maakindustrie gehad. Is dit soort thema’s eigenlijk generiek toepasbaar, dus ook in andere sectoren? 
‘Als we het hebben over operations management, hebben we het over het designen, sturen, managen en optimaliseren van processen. En processen heb je overal. Hetzelfde geldt voor digitale transformatie of innovatie. Elke sector moet nadenken over de processen en over de toegevoegde waarde van technologie. Dus in die zin is het antwoord zeker ja. Maar het is natuurlijk wel iets anders om een robot in een metaalbewerkingsfabriek neer te zetten dan naast een ziekenhuisbed.’  

Welke sectoren lopen voorop bij industry 4.0?  
‘Uit verschillende studies blijkt dat dat met name media, retail en banking zijn. That makes sense. Als we tegenwoordig aan muziek denken, denken we aan Spotify, onze aankopen doen we steeds meer online en we gaan zonder contant geld door het leven. Onderaan de lijstjes bungelen oil & gas en farma. Het opvallende aan die lijstjes is: hoe dichter bij de consument, hoe vroeger digitalisering begint en hoe sneller het gaat. Veranderingen in supply chain-denken beginnen in de lijn altijd aan de consumentenkant, bij de bedrijven die het snelst de vraag van de klant voelen. Het duurt vaak jaren voor ze aan de andere kant, bijvoorbeeld aan de grondstoffenkant, de gevolgen voelen.’  

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 04 2020.