Voor Ton van Veen (Jumbo Groep) is robuustheid het grootste goed

Eerst maar even de coronacrisis. Hoe heeft u de afgelopen weken beleefd?
‘Het is voor iedereen een bijzondere, hectische periode. Al weken zijn we hartstikke druk. Na de eerste persconferentie van premier Rutte op 12 maart, toen hij zijn maatregelen bekendmaakte, moesten al onze ruim 100 restaurants van Jumbo-dochter La Place dicht. 2.500 mensen kwamen daardoor gedwongen thuis te zitten. Tegelijkertijd ontstond er in onze supermarkten een stormloop. We werden daar compleet door verrast. De toegenomen drukte had verstrekkende gevolgen voor onze logistieke systemen en voor onze IT-systemen. Ons replenishment-systeem (systeem van bevoorrading, red.) ging compleet onderuit, vooral omdat er zo’n massale vraag was naar specifieke producten als conserven en wc-papier. Daar waren we gewoon niet op voorbereid. Bij normale piekperiodes, zoals de kerst, is er een maandenlange voorbereidingstijd. Je kunt alles plannen. Dat was nu totaal anders.’  

De stormloop zorgde wel voor hogere omzetten...  
‘Bij de supermarkten wel. Dat is natuurlijk mooi, maar geloof me: zoals het nu ging, is het niet wenselijk. We zijn met man en macht aan de slag gegaan om de winkels gevuld te houden. We werken met een crisisteam, waarvan ikzelf voorzitter ben en waarin alle vitale functies van het bedrijf vertegenwoordigd zijn. We hebben snel de zaken geprioriteerd. We hebben eerst gekeken naar de gezondheid en veiligheid van de medewerkers en van de klanten. We hebben de mensen van La Place zoveel mogelijk ingezet bij Jumbo. Inmiddels hebben we ons redelijk goed aangepast aan de nieuwe situatie. We hebben nog steeds hogere omzetten, maar ook flink hogere kosten. We hebben veel extra personeel in onze winkels en distributiecentra ingezet, ook ’s nachts, en extra transportcapaciteit ingehuurd, veiligheidsschermen bij de kassa’s neergezet en bewegwijzering in onze winkels en in onze distributiecentra aangebracht. Jumbo heeft nu een strikt deurbeleid waar we op toe moeten zien. Maar ik wil geen klaagverhaal ophangen. Ik realiseer me heel goed dat de supermarktbranche in zekere zin een witte raaf is tijdens deze crisis. Er zijn sectoren die vele malen erger getroffen zijn dan foodretail.’  

U bent binnen de directie van Jumbo onder meer verantwoordelijk voor technology & data. In hoeverre is het mogelijk in crisistijd terug te vallen op data-analyse en automatisering?  
‘Aanzienlijk minder dan normaal. Ons bevoorradingssysteem is grotendeels gebaseerd op gemiddelden en patronen, op kassatransacties. Op het moment van een onverwachte crisis is er direct sprake van een grootschalige disruptie van gebruikelijke processen. Die disruptie waarnemen, vergt meteen ingrijpen. Adaptief vermogen, jezelf snel aanpassen bij onverwachte omstandigheden, is heel belangrijk in crisistijd. In ons geval is de hamvraag: zijn we in staat om snel het bevoorradingsvenster van de supermarkten uit te breiden? Lukt het om op te schalen van twee naar drie ploegen? Het gaat om het signaleren van een vraag en daarop snel antwoord geven. Dat gebeurt in crisistijd iets minder op basis van data dan normaal.’  

Als u kijkt naar uw rol als leider... is die in crisistijd anders dan normaal?
‘In crisistijd wordt meer sturing verwacht. Er is minder tijd voor beschouwing, overleg en visievorming. De directie moet in deze tijden meer richting geven en sneller zeggen welke kant we op gaan. Maar daar hoort tegelijkertijd wel bij dat we onze mensen comfort en veiligheid proberen te bieden. Dat we de rust bewaren, luisteren naar wat er leeft onder het personeel. Er zijn veel zorgen. Ouders bellen ons op met de vraag of hun kind nog wel veilig vakken kan vullen. Die vraag nemen we serieus. Op het hoofdkantoor kunnen we wel besluiten om allemaal thuis via Microsoft Teams te gaan werken, maar via Teams kunnen we geen schappen vullen of de orders in de distributiecentra verzamelen. We moeten oog hebben voor de mensen die wel op locatie werken.’  

U vervult naast uw rol in de directie van Jumbo ook nog andere, met name toezichthoudende rollen. Dat doet u onder meer bij cosmeticaconcern Rituals, bij eredivisieclub PSV en bij de schaatsen wielerploeg van Jumbo Visma. Hoe gaan zij met de crisis om?  
‘Die concerns zitten in een heel andere fase dan Jumbo. Neem alleen al het feit dat Jumbo op volle kracht doordraait. Dat is bij die andere organisaties niet het geval. Daar is gewoon een groot deel van de business weggevallen. De voetbalcompetitie ligt stil, wielerwedstrijden gaan niet door... Rituals is een hartstikke mooi bedrijf, kerngezond, commercieel zeer succesvol, maar zij hebben wereldwijd vrijwel al hun winkels moeten sluiten, op een paar winkels in Scandinavië na. Er zijn ook overeenkomsten. In feite gaan we allemaal door dezelfde fases heen. Ik geloof in het crisismodel respond, recover & thrive. Dat model gaat voor alle organisaties in crisistijd op. De eerste stap tijdens een crisis is reageren – respond, overleven. Het gaat dan om snel acteren en direct maatregelen nemen: aan de omzetkant, aan de kostenkant, aan de mensenkant, aan de veiligheidskrant. Pas daarna ga je naar de recover-fase, gericht op herstel. Zijn we in staat om er misschien wel beter uit te komen dan voor de crisis? Of, ook een optie, beter dan de concurrent? Wie achtervolgd wordt door een leeuw, kan nooit harder lopen dan die leeuw, maar wie harder loopt dan de concurrent overleeft ook. Jumbo zit nu al in die recover-fase. Bij de meeste organisaties waar ik toezicht houd, zit men nog – noodgedwongen – in de fase ervoor.’  

Jumbo is een familiebedrijf. Is dat in crisistijd een voordeel?
‘Ik weet niet of dat per definitie voor alle familiebedrijven geldt, maar ik denk zeker dat het voor Jumbo een voordeel is. Jumbo is een robuust bedrijf, de familie Van Eerd toont langetermijnbetrokkenheid, de focus ligt op duurzame groei, we zijn zeer maatschappelijk betrokken. Jumbo heeft nooit gekke dingen gedaan. Onze financiering is aan de conservatieve kant, we zijn niet alleen maar bezig met winstmaximalisatie, maar zorgen ook voor een evenwichtig stakeholdermanagement waarbij alle betrokkenen netjes behandeld worden en aandacht krijgen, ook leveranciers die het nu moeilijk hebben. Ik denk dat die robuustheid in tijden van crisis belangrijk is. Die robuustheid is niet iets wat tijdens een crisis nog opgebouwd kan worden.  
Een ander voordeel van een familiebedrijf zit hem in de korte lijnen. We kunnen snel beslissen. Ik denk dat dat bij andere governancemodellen wel eens ingewikkelder kan zijn.’  

Robuustheid en adaptief vermogen zijn cruciaal in crisistijd, voor de organisatie, het leiderschap en de mensen. Wat kunnen leiders doen om de robuustheid en het adaptief vermogen van de organisatie te vergroten?  
‘Naast wat ik net al aanstipte, zit ’m dat denk ik vooral in goed ondernemerschap. Wees erop voorbereid dat het morgen anders kan zijn dan vandaag. Leiders moeten nogal wat ondernemend DNA hebben, zeker in de snelle, dynamische wereld van de foodretail. Snel schakelen hoort erbij. Als het moet, kunnen we morgen van koers veranderen. Crisistijd vergt robuustheid, maar dat is iets heel anders dan rigiditeit.’  

Wat doet u er zelf aan om optimaal te kunnen presteren?  
‘Mezelf continu uitdagen. De grootste fout die je als leider kunt maken, is denken dat je er bent. Je bent er nooit. Niets is vanzelfsprekend en wat je vandaag hebt, kun je morgen weer kwijt zijn. Dat heeft de coronacrisis aangetoond. De business kan zo weggevaagd worden. Om mezelf scherp te houden, probeer ik tegenspraak te organiseren. Ik geloof dat countervailing power leidt tot het aanscherpen van inzichten. Dat zorgt voor betere beslissingen.’  

Ziet u de crisis ook als katalysator, als versneller van veranderingen in de onderneming of de maatschappij?
‘Zeker. Uiteindelijk zullen er dingen blijvend veranderen. Dat gebeurt in crisisfase 3, de thrive-fase. Sommige van die zaken die gaan veranderen, laten zich nu al aanwijzen. Kijk naar de manier van boodschappen doen. Die is in korte tijd snel veranderd. Mensen doen hun boodschappen nu vaker online, maken meer gebruik van de zelfscanner in de supermarkten. Die ontwikkelingen draaien we nooit meer terug. Ook op maatschappelijk niveau zullen we straks, na de crisis, anders met elkaar omgaan. Daar ben ik van overtuigd. Nederlanders zijn zich er plots van bewust dat niet alles maakbaar is, we zien plots dat we op elkaar aangewezen zijn. Straks zullen we gaan evalueren hoe mensen zich tijdens de crisis hebben gedragen. Er zal ook naar bedrijven worden gekeken. Hoe zat het met hun rol? Wat deden zij voor de maatschappij of voor de stakeholders? Maatschappelijke betrokkenheid is belangrijker dan ooit.’  

Leiders zijn nu erg gefocust op vandaag en morgen. Is er nog iemand die de langere termijn in de gaten houdt?
‘De kunst is om in tijden van crisis niet de stip op de horizon uit het oog te verliezen. Dat is ook onderdeel van goed leiderschap. Al snap ik ook dat dat erg afhangt van de fase van de crisis waarin een organisatie zit. Als je volledig out of business bent, dan draait het vooral om vandaag en morgen, om overleven. Maar als de zaken weer gaan lopen, dan is het noodzakelijk die stip op de horizon goed in het vizier te houden.’  

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2020.