Stephanie Hottenhuis (KPMG): 'Jonge leiders worden gelouterd'

Leiders van morgen  
Voor haar overstap werkte Hottenhuis 23 jaar bij Arcadis, waar ze internationale posities vervulde – onder meer in Azië en Duitsland – en de laatste zes jaar lid van de raad van bestuur was. Ze begon direct na haar studie bij de ingenieursorganisatie als businessunitmanager Oost-Europa. Daar liggen ook haar roots, Hottenhuis is van origine Bulgaars. Ze werd in 1965 geboren in Sofia, toen het land nog communistisch was. De kaasfabrieken van haar opa werden in 1944 genationaliseerd, waarna deze een transportbedrijf opzette. Haar vader maakte uiteindelijk carrière als topambtenaar, haar moeder zette een bedrijf op voor de certificering van machines. De Berlijnse Muur was inmiddels gevallen. De jonge Stephanie vertrok na haar middelbareschooltijd naar het Britse Leeds, waar ze haar Nederlandse man ontmoette. Een kind van verschillende culturen dus. Onlangs trad ze toe tot de jury van de Young Captain Award, die de leiders van morgen zichtbaar maakt: veelbelovend talent dat zich onderscheidt door durf, daadkracht en oorspronkelijkheid. Een mooie aanleiding voor een gesprek over haar eigen leiderschap.  

Hoe heeft uw achtergrond u gevormd als mens en als leider?
‘Ik heb er een sterke gehechtheid aan vrijheid aan overgehouden. Zelf was ik te jong om het communistische regime echt te ervaren, maar van mijn ouders heb ik meegekregen wat het betekent als de individualiteit wordt geplet en vrijheid wordt beperkt. Ik geloof dan ook sterk in niet-directief leiderschap. Mensen moeten hun eigen keuzes maken, die zal ik nooit dwingend opleggen. Niet als leider, niet als mens. Als vrouwen er bijvoorbeeld voor kiezen om geen carrière te maken, zal ik ze daarom nooit veroordelen, ook al ben ikzelf ambitieus. Dat heeft ook weer te maken met mijn achtergrond. Mijn ouders noemen zichzelf “de verloren generatie”. Door hard te werken, hebben ze toch carrière kunnen maken. Ik heb daarvan meekregen dat je alle kansen moet pakken om iets van je professionele leven te maken, plus een grote gedrevenheid om de belofte daarvan ook echt te kunnen waarmaken.’  

Wanneer werd de leider in u herkend, door uzelf of anderen?
‘Dat gebeurde al op school. Als er een klassevertegenwoordiger moest worden gekozen, wees iedereen naar mij. En in mijn eerste functie bij Arcadis kreeg ik na mijn proefperiode van drie maanden meteen een zware rol toebedeeld. Ik zet me volledig in, doe nooit dingen half. Het komt vooral aan op dúrven, ik ben niet bang om verantwoordelijkheden te aanvaarden. Als die op mijn pad komen, grijp ik ze met beide handen aan, of ik steek zelf mijn vinger op. Ik ben ook altijd goed gecoacht door de mannen in mijn omgeving. Heren, als jullie dit lezen: nog bedankt!’  

Waarom maakte u de overstap naar KPMG?  
‘Mijn hart ligt bij professionele organisaties. De combinatie van samenwerken en impact uitoefenen heeft voor mij magie: met elkaar kennis en ervaring bundelen om de organisatie van de klant en daarmee de maatschappij verder te helpen. Het is mensenwerk en dat past bij me. In dit vak draait alles om de kracht van de persoonlijke relatie, zowel met klanten als met de professionals hier. Allemaal slimme mensen die elkaar uitdagen, maar dat maakt het juist boeiend. De essentie van leiderschap in een professionele organisatie is het smeden van sterke teams: hoe wordt het collectief sterker dan de individuele sterspelers? Daar is visie voor nodig en leiders moeten kunnen inspireren, verbinden en enthousiasmeren. Leiders moeten ook dilemma’s kunnen oplossen: doortastend zijn als het moet en vuile handen durven maken. Je wordt nu eenmaal altijd geconfronteerd met trade-offs, bijvoorbeeld tussen de korte en de lange termijn, tussen het optimaliseren van de resultaten en maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen om de bedrijfsvoering te verduurzamen en aan belangen van andere stakeholders tegemoet te komen.’  

U hebt bij KPMG een lastige klus: het tot stand brengen van een cultuurverandering en kwaliteitsverbetering. Hoe wordt uw leiderschap in deze periode in de organisatie ervaren?  
‘Ik denk dat ze me zien als iemand die KPMG echt heeft omarmd en ik heb het gevoel dat ik ook wórd omarmd door de mensen hier. En als iemand die echt met de organisatie werkt, vanuit een brandende ambitie een nog beter KPMG achter te laten, met een duidelijke rol in de samenleving. Onze purpose is inspire confidence, empower change. We leven in tijden van grote verandering, waarin organisaties geconfronteerd worden met vraagstukken als duurzaamheid, digitalisering, diversiteit en een toekomstbestendige inzetbaarheid van mensen. Die transformaties hebben zich nog nooit zo heftig, snel en chaotisch voltrokken. Er is behoefte aan duiding en scenario’s, waarmee organisaties in strategische zin flexibel kunnen inspelen op alle ontwikkelingen om hen heen. Wij willen onze klanten helpen om daarbij hun weg te vinden, door ze beter inzicht te bieden in de context waarin ze opereren, op basis van de juiste data voor hun besluitvorming in een onzekere wereld.’  

De pandemie komt daar nog eens bij. Hoe ziet u uw rol als leider in deze periode en hoe vult u die concreet in?
‘Dat hangt samen met de verschillende fases waarmee de coronacrisis zich ontrolt. In de eerste fase stond het gezondheidsaspect centraal. Dat vroeg om doortastend optreden: we hebben meteen maatregelen genomen, nog voordat de overheid dat deed. KPMG’ers die terugkwamen van hun voorjaarsvakantie in Italië hebben we niet naar kantoor laten komen. Zij zijn meteen in thuisquarantaine gegaan. Na de eerste coronamelding in Nederland tijdens het carnaval hebben we direct alle kantoren gesloten. Het crisisteam buigt zich sindsdien naast het gezondheidsaspect ook over de business en de operationele kant. Eerst ging het daarbij om: zijn onze IT-systemen robuust genoeg om 4.000 mensen te laten thuiswerken en hoe kunnen we mensen ondersteunen bij het organiseren daarvan? Naarmate de crisis langer duurt, wordt een andere vraag van belang: hoe blijven mensen in verbinding in deze stressvolle en onzekere tijd? Er is nu behoefte aan een  leider die de boel bij elkaar houdt. Daar zetten we intranet actief voor in: ikzelf en de andere bestuursleden schrijven blogs, mensen kunnen hun liedje van de week laten horen, hun huisdier laten zien, voorgaan in een workout of yogasessie en met elkaar bijpraten tijdens de virtuele borrel. Veel KPMG’ers doen vrijwilligerswerk tijdens de coronacrisis. Intranet is een mooi platform om dat te laten zien, dat creëert trots en vergroot het saamhorigheidsgevoel. Ook klanten proberen we in deze tijd te ondersteunen, bijvoorbeeld met webinars over actuele thema’s.’  

Wat verstaat u onder leiderschapstalent en hoe herkent u het?
‘Voor leiderschap is in ieder geval passie nodig, bezieling hebben voor de inhoud van het werk. Dat is universeel: het geldt voor een dokter, maar ook in het advies- of auditvak. Pas als je zelf passie en bezieling ervaart, kun je dat overbrengen op een ander, bijvoorbeeld de klant. Leiderschapstalent is voor mij ook integriteit: een persoonlijk waardesysteem dat als richtlijn fungeert voor gedrag dat deugt. Talent uit zich ook in het vermogen tot samenwerking. Wie aan het begin van een carrière staat, mag primair taakgericht zijn. Maar naarmate je hoger komt in de organisatie, moet je als leider in je rol groeien en je realiseren dat daarbij andere competenties horen, zoals het inspireren tot samenwerking binnen en buiten de organisatie en het tot stand brengen van verbinding met de maatschappelijke omgeving. Leiderschap is giving back.’  

In een professionele organisatie ontwikkelt leiderschap zich niet via de lijn, maar ligt talent vooral besloten in het primaire proces. Hoe herkent u in deze omgeving mensen met toppotentieel?  
‘Juist daarom vind ik professionele organisaties zo mooi en spannend! Leiderschapsontwikkeling in deze omgeving is onorthodox en gaat verder dan de geijkte carrièrepaden, waarin dikwijls alleen wordt gekeken naar hoe vaak en waarvan je de baas bent geweest en hoeveel direct reports je hebt gehad. Er leiden veel meer wegen naar boven: in elk carrièrepad dat medewerkers hier kiezen, kunnen ze de top bereiken. Talentvolle mensen tonen namelijk leiderschap in hun vakgebied. Het is belangrijk alert te zijn op dat talent, het te koesteren, te ondersteunen en verder te ontwikkelen. Mijn ultieme droom is dat iederéén hier zich een leider voelt: in het eigen vak of domein, van een account, binnen de sector. Ik wil een leider van leiders zijn.’  

Hoe ziet u het leiderschap van de toekomst: welke nieuwe vaardigheden zijn daarvoor nodig?
‘De leiders van straks moeten goed kunnen anticiperen op verandering en vandaaruit hun team optimaal samenstellen, met teamleden die in staat zijn vooruit te denken. Niemand weet waar het heen gaat, maar het is te gemakkelijk om te zeggen dat je niet in een “glazen bol” kunt kijken. Nee, visie ontwikkelen en anticiperen! Plus flexibel zijn in denken: niet star vasthouden aan slechts één manier van opereren. Toekomstige leiders transformeren hun bedrijf in een wendbare organisatie en durven beslissingen te nemen, terwijl ze maar over een fractie van de informatie beschikken. Tegelijkertijd weten ze de rust te bewaren, want als de leider in paniek raakt en radeloos is, heeft dat direct zijn weerslag op het team. Ze durven dus keuzes te maken en zijn doortastend, maar bieden ook perspectief en zijn empathisch, verbindend, transparant, communicatief sterk en gericht op een positieve maatschappelijke impact. Nederland is een fantastisch land. Het is míjn land, ook al ben ik van oorsprong Bulgaarse, en ik wil er heel graag mijn best voor doen. Die maatschappelijke bijdrage zie ik als een morele plicht van onze hele organisatie en vooral van leiders.’  

In hoeverre is de coronacrisis een lakmoesproef voor robuust en toekomstbestendig leiderschap?
‘Ik zie de crisis als een gamechanger, bijvoorbeeld op het gebied van digitalisering. Nu we alles op afstand moeten doen, zullen innovatieve digitale toepassingen en mogelijkheden op dat terrein sneller ontwikkeld worden. Ik voorzie ook een versnelde transitie in duurzaam werken. Reizen, zeker internationaal, leidt tot een hogere CO2-uitstoot, de crisis laat zien dat het ook anders kan.’ Lachend: ‘Ik weet al bijna niet meer hoe het voelt om in de file te staan. Ook supply chains zullen veranderen: door de crisis realiseren we ons hoe kwetsbaar we zijn geworden door mondiale inkoop. Dat zal leiden tot een herontdekking van het belang van regionale ketens en daarmee tot een intensivering van de samenwerking in Europa. We gaan ook met een ander oog naar de samenleving kijken: niet de techgoeroes, maar wetenschappers en mensen met kritische beroepen zijn de nieuwe helden. Dat leidt tot een herwaardering van wetenschap en de publieke sector. De leiders van morgen zullen deze ontwikkelingen weten te vertalen naar en verankeren in een andere aansturing van organisaties. Ik zie de crisis dus ook als een kans. Ook omdat de jonge generatie nu de crisiservaring opdoet, waarover ze tot nu toe niet beschikte. Eens in de 10 tot 12 jaar doet zich een grote economische schok voor. Jonge leiders leren nu wat het is om oorlogskleuren te dragen en hoe ze kunnen tegensturen. Die ervaring maakt hen klaar om over 10 tot 12 jaar, als ze zelf de top hebben bereikt, de volgende crisis gelouterd tegemoet te treden en als economische en maatschappelijke schokdemper te fungeren.’  

Hoe wilt u zich als leider zelf verder ontwikkelen, waar staat u over vijf jaar?
‘Ik plan nooit ver vooruit. De horizon van mijn ambitie strekt zich niet uit naar mijn eigen carrière, maar naar datgene wat ik in mijn huidige rol als ceo wil bereiken: een sterk KPMG dat met zelfvertrouwen en vertrouwen van anderen de samenleving tegelijkertijd kan inspireren. Dat kan bijdragen aan het maatschappelijk vertrouwen dat we de veranderingen met elkaar aankunnen en ten goede kunnen aanwenden. Ik heb mijn loopbaan dus niet tot in de puntjes uitgestippeld, ik doe het stap voor stap. Ik wil voluit leven en dat leven is te kort en waardevol om het te reduceren tot een opeenstapeling van promoties. Ik zie leiderschap als een reis: ik ben nu op déze bestemming, in het hier en nu. Als dit het laatste zou zijn wat ik doe, laat ik het dan vooral góed doen.’  

YOUNG CAPTAIN AWARD  
De Young Captain Award stimuleert vernieuwend leiderschap en onderscheidt de zakelijk leiders van morgen. Zij biedt hen steun in de rug op weg naar de top en geeft inzicht in zichzelf als leider. Alle kandidaten (max. 39 jaar) doen mee aan een tweedaags ontwikkel- en ervaringsprogramma. Daarin maken zij kennis met de dynamiek van de boardroom. In een daaropvolgend jureringsproces worden kandidaten diepgaand bevraagd en beoordeeld op hun eigen leiderschap, visie op  de toekomst, hun authenticiteit en dat waar zij nu echt voor staan. De Award wordt sinds 2005 jaarlijks toegekend. Om een kandidaat voor te dragen: www.youngcaptainaward.nl  

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2020.