Peter Langenbach: 'De ratrace met oude productieprikkels is niet langer houdbaar'

Peter Langenbach: 'De ratrace met oude productieprikkels is niet langer houdbaar'

10-06-2020 | Interviewer: Gert-Jan Meppelink | Auteur: Paul Groothengel | Beeld: Gregor Servais

De bestuursvoorzitter van het Rotterdamse Maasstad Ziekenhuis liep tijdens het hoogtepunt van de coronacrisis mee op de ic. Hij benadrukt hoe terecht het is dat zorgmedewerkers meer waardering krijgen én dat ziekenhuizen zich in een lastige financiële positie bevinden. ‘Dit vraagt om solidariteit.’

Na het interview – dat wordt afgenomen door Gert- Jan Meppelink, die in maart aantrad als ceo van EIFFEL – krijg ik als tekstschrijver een lange mail van Peter Langenbach. De bestuursvoorzitter van het Rotterdamse Maasstad Ziekenhuis ‘wil namelijk graag voor de uiteindelijke tekst nog wat gedachten delen’ waar hij tijdens in het interview niet aan toe is gekomen. Het tekent zijn inzet en enthousiasme. Als we Langenbach op 1 mei spreken, is het negen weken geleden dat het Rotterdamse Ziekenhuis opeens in crisismodus ging, als tweede na het Beatrixziekenhuis in Gorinchem. De reden: er bleek een besmette patiënt een week lang op de intensive care (ic) van het Maasstad Ziekenhuis te hebben gelegen. 



Na het interview – dat wordt afgenomen door Gert- Jan Meppelink, die in maart aantrad als ceo van EIFFEL – krijg ik als tekstschrijver een lange mail van Peter Langenbach. De bestuursvoorzitter van het Rotterdamse Maasstad Ziekenhuis ‘wil namelijk graag voor de uiteindelijke tekst nog wat gedachten delen’ waar hij tijdens in het interview niet aan toe is gekomen. Het tekent zijn inzet en enthousiasme. Als we Langenbach op 1 mei spreken, is het negen weken geleden dat het Rotterdamse Ziekenhuis opeens in crisismodus ging, als tweede na het Beatrixziekenhuis in Gorinchem. De reden: er bleek een besmette patiënt een week lang op de intensive care (ic) van het Maasstad Ziekenhuis te hebben gelegen. 

In de kamer waar we Langenbach spreken, hangen de vijf ambities van het Maasstad Ziekenhuis aan de muur. Langenbach zal er tijdens het interview geregeld naar verwijzen. In kleurige iconen staan ambities als ‘Aandacht voor aandacht’ (in een rood hart), ‘Topklinisch en acuut’ (in een rozerood kruis) en ‘Kwaliteit en Veiligheid’ (in een geel schild). Het kwintet ambities moet voor de medewerkers van het ziekenhuis de strategische richting aangeven. Langenbach wil de crisis gebruiken om te transformeren en tegelijk die vijf ambities te versterken. 

Al zat hijzelf vanwege verkoudheidsklachten een week in quarantaine thuis, Langenbach – sinds vier jaar aan het roer van het Maasstad Ziekenhuis en daarvoor onder andere bestuurder van het Jeroen Bosch Ziekenhuis in Den Bosch – is een bestuurder die graag zichtbaar wil zijn. Zéker in deze crisistijd. Voor zijn 4.000 medewerkers en voor patiënten, maar ook voor anderen. Als verstokt Feyenoord-fan was hij als een kind zo blij toen hij van Feyenoord-aanvoerder Steven Berghuis symbolisch een gesigneerde aanvoerdersband kreeg, in het kader van #krachtvanFeyenoord, de term voor sociaal-maatschappelijke programma’s die ‘levens veranderen en mensen in beweging brengen.’ Langenbach: ‘Ik was genomineerd door een aantal Feyenoord-supporters en collega’s uit het Maasstad Ziekenhuis. Die aanvoerdersband heb ik gelijk gedeeld met Wietske Vrijland, oud-chirurg en mijn collega met wie ik de raad van bestuur (rvb) vorm, en met ons crisisbeleidsteam dat ons de afgelopen weken heeft geholpen.’ 

Hoe heeft u de start van de coronacrisis in het ziekenhuis bestuurlijk opgepakt? 
‘Op 1 maart om acht uur ’s avonds kregen we het nieuws van de besmette ic-patiënt. Direct gingen alle alarmbellen af. Twee uur later zaten we als raad van bestuur met ons crisisbeleidsteam en onze medische staf in overleg. Of we een crisisplan hadden? Ja. In een ziekenhuis is een dergelijk plan cruciaal en we besteden daar veel aandacht aan. Verder oefenen we regelmatig, we hadden het geluk dat we een half jaar geleden met de hele regio een uitgebreide oefening hadden gedaan waarbij we snel moesten reageren op een acute grieppandemie. Daardoor wist iedereen nu meteen wat hij of zij moest doen. Vanaf de volgende dag kwam het multidisciplinaire crisisbeleidsteam twee keer per dag samen, waardoor we direct een heel daadkrachtige crisisstructuur hadden. Twee crisismanagers waren samen met onze medisch specialisten in de lead. Vanaf het begin communiceerden we intern heel uitgebreid en open. Voor alle medewerkers hielden we inloopbijeenkomsten, waar ze al hun vragen konden stellen. Onze eigen arts-microbioloog vertelde over het virus, hoe het wordt overgedragen, wat de symptomen zijn, et cetera. De crisismanager stond stil bij de genomen maatregelen en de veiligheid van patiënten en medewerkers. Als raad van bestuur waren wij er ook om vragen te beantwoorden. Op die bijeenkomsten is goed gereageerd. Onze openheid gaf rust, al hadden we nog lang niet alle antwoorden.’ 

Ontstonden er onderlinge discussies over de aanpak van deze crisis? 
‘Dat viel eigenlijk erg mee. Iedereen accepteerde de genomen besluiten en de daarbij gegeven uitleg. Wat ons goed heeft geholpen, is dat we duidelijk drie fasen hanteren: fase 0 was de feitelijke crisis, waarbij we alle normale zorg hebben stilgezet en alleen nog bezig waren met coronapatiënten, acute zorg en oncologische zorg. We gingen terug van 500 naar 200 bedden en ok-medewerkers en medewerkers van defensie en Spijkenisse Medisch Centrum kwamen meehelpen op de ic en spoedeisende hulp. 
Fase 1 is die van de wederopbouw, daar zitten we nu in. Dat de fase van crisis is afgesloten, hebben we ook weer duidelijk gecommuniceerd, intern met videoboodschappen en extern met onder meer persberichten en verhalen via LinkedIn. We hebben in deze fase ook weer gelegenheid om de reguliere zorg te bieden, omdat er minder patiënten op de ic liggen. In fase 2 bevinden we ons straks in de nieuwe werkelijkheid, waarbij we ervan uitgaan dat we dan nog steeds met patiënten met corona te maken zullen hebben. Op deze manier maken we de plannen tastbaar.’ 

Vaak leidt een crisis tot meer saamhorigheid. Is er in deze fase van wederopbouw weer meer discussie op de werkvloer? 
‘Zeker. In dat opzicht is deze fase lastiger, om alle kikkers in de emmer te houden. Maar dat men discussieert over welke zorg op welke manier opgestart moet worden, vind ik meer dan begrijpelijk en zelfs wenselijk.’ 

Wat is de financiële impact van de coronacrisis op de resultaten? 
‘Het gaat absoluut niet goed. Voor deze crisis begon, stonden de ziekenhuizen in Nederland al voor een uitdaging. Ziekenhuizen hebben te maken met het Hoofdlijnenakkoord, waaruit voortvloeit dat het budget voor ziekenhuiszorg tot 2022 niet groeit. Tel daarbij op een toenemende zorgvraag, een flink personeelstekort en stijgende loonkosten. De huidige coronazorg is intensieve zorg, maar levert relatief niet veel op. De zorg voor de coronapatiënten compenseert natuurlijk nooit alle zorg die we normaliter leveren. Op dit moment is er wel begrip voor onze omstandigheden. Gisteren had ik hier de voorzitter van verzekeraar CZ op bezoek, die snapt heel goed hoe het hier gaat en wat we nodig hebben om de problemen op te lossen.’ 

Dit is geen tijd om te bezuinigen? 
‘Integendeel. We hebben direct gezegd: de zorg gaat voor, whatever it takes. Zo hebben we snel en fors geïnvesteerd in testcapaciteit. Dat ging om een half miljoen euro. Ik geef geen vrijbrief om al te makkelijk geld uit te geven, maar ten tijde van crisis doe je als bestuurder wat nodig is. Op de wat langere termijn gaat dit natuurlijk wringen. Het oplossen van de financiële problemen van ziekenhuizen als gevolg van corona vraagt om solidariteit. Ziekenhuizen hebben maximaal ingezet om de piek op te vangen. Dat heeft voor extra kosten gezorgd en zal leiden tot een lagere omzet in 2020. Dat laatste geldt wellicht ook voor de jaren hierna, afhankelijk van de ontwikkelingen rond vaccinatie en behandeling. 
Gelukkig wordt er wel nagedacht over een landelijke oplossing. De flexibiliteit en samenwerking die zorgpartijen getoond hebben, zullen waarschijnlijk in de komende één tot twee jaar nodig blijven en kunnen daarna ook zorgen voor een meer duurzame sector. Te overwegen valt om de omzetten van de zorgaanbieders gedurende de coronapandemie te bevriezen, zodat samenwerking over de keten heen verder gestalte kan krijgen. Ik pleit ervoor structureel geld beschikbaar te stellen voor het verhogen van ic-capaciteit voor een volgende coronapiek of een andere pandemie. Sowieso is onze grootste zorg het behouden en aantrekken van voldoende deskundig zorgpersoneel. We moeten meer mensen opleiden en mogelijk op een andere manier, zodat we indien nodig personeel flexibeler in kunnen zetten.’ 

Heeft deze crisis ook goede dingen gebracht wat betreft bedrijfsvoering? 
‘We hebben versneld innovaties ingevoerd, zoals beeldbellen met patiënten, apps om te bepalen of iemand wel of niet naar het ziekenhuis moet komen en videobellen met patiënten thuis om te kijken hoe het met ze gaat. Een ander voorbeeld is een slimme pleister, vol met sensoren, die op de huid van de patiënt wordt geplakt. Normaal meet een verpleegkundige drie maal per dag bloeddruk, hartslag, temperatuur en het zuurstofgehalte in het bloed. Dat zijn handelingen die al snel enkele minuten per patiënt duren. Het gebruik van zo’n slimme pleister maakt continue meting mogelijk, bespaart tijd en is bovendien een stuk patiëntvriendelijker. Bovendien kun je op afstand zien hoe het met de patiënt gaat, daardoor hoeft een verpleegkundige minder vaak de kamer in. Dat scheelt weer schaars isolatiemateriaal. Een andere innovatie is de Power BI app, een dashboard waarop het crisisbeleidsteam continu kan zien hoeveel patiënten er op een afdeling liggen, waardoor de organisatie goed kan worden aangestuurd.’ 

Hoe houd je dergelijke innovaties na de crisis vast? 
‘Met dergelijke innovaties moeten we absoluut doorgaan in onze toekomstige manier van werken, zonder dat dit leidt tot financiële problemen en bezuinigingen. We hebben alle vakgroepen en afdelingen gevraagd om in een plan uiteen te zetten wat zij uit deze coronatijd willen vasthouden. Onze vijf ambities zijn daarbij leidend. Dat zal ons ook helpen om niet terug te vallen in de ratrace met oude productieprikkels. Dat was al niet houdbaar en zal ervoor zorgen dat het opvangen van een nieuwe coronagolf of een andere pandemie veel lastiger zal worden. Dit is het moment om met elkaar een nieuwe werkelijkheid te bouwen, met een duurzaam systeem.’ 

Zijn er ook zaken veranderd onder het personeel? 
‘Ja, er is onderling nog meer samenwerking en solidariteit. De interne samenwerking tussen ic-medewerkers, verpleegkundigen en ok-personeel was al goed, maar is nog verder verbeterd. We hadden een app gelanceerd, waarin medewerkers konden aangeven of ze vrijwillig ondersteunende taken wilden doen van vier of acht uur. Binnen een halve dag had men op alle klussen ingetekend!’ 

Mooi, zo’n mentaliteit waarbij het niet draait om transactionele intenties. Is het mogelijk die mindset vast te houden? 
‘Dat is precies onze eerste ambitie, “Aandacht voor aandacht”. Niet alleen voor onze patiënten, maar ook voor elkaar. We zitten nu in een overgangsfase, weten niet hoe de nabije toekomst eruit zal zien. Denk aan het moment van de trapezeartiest, als hij loslaat en richting de handen van zijn collega zweeft. Dat zweefmoment, dat is precies de overgangsperiode waar we nu met z’n allen in zitten. En die voor onzekerheid zorgt.’ 

Moet die onzekerheid zo snel mogelijk geminimaliseerd of juist omarmd worden? 
‘Het zweefmoment is op zich natuurlijk heel gaaf – maar je moet er wel op kunnen vertrouwen dat de andere acrobaat op tijd jouw handen pakt. Voor de crisis werkten we aan de hand van strakke planningen en een duidelijke begroting. Laatst vroeg iemand mij of het niet weer eens tijd werd om de volgende begroting op te stellen. Ik zei dat we dat voorlopig niet gaan doen, omdat dat nu helemaal geen zin heeft. Dat is eigenlijk zo’n zweefmoment. Een begroting in deze tijd geeft alleen maar schijnzekerheid. In die zin omarm ik graag deze onzekerheid, al ben ik van nature niet zo’n zwever.’ 

U omarmt dus de onzekerheid, maar moet ondertussen wel een groot ziekenhuis besturen... 
‘Als ik zeg dat het nu geen zin heeft om een begroting op te stellen, moet ik daarbij niet ook nog eens gaan roepen dat wij het als raad van bestuur ook niet meer weten. De hele organisatie kijkt naar bestuurders en verwacht duidelijke leiding. Door ook in deze tijd onze vijf ambities centraal te blijven stellen, zorgen we in behoorlijke mate voor die duidelijkheid. Hoe we dat dan praktisch doen? Nou, als we bijvoorbeeld de agenda van de komende rvb-vergadering opstellen – de medische staf schuift ook altijd aan – zetten we bij ieder agendapunt een icoontje dat aangeeft bij welke van de vijf ambities dat punt hoort. Zo weten we zeker dat ieder besluit dat we nemen en communiceren, bijdraagt aan een van onze ambities. Kunnen we geen icoontje bedenken, dan verdwijnt dat punt van de agenda.’ 

De druk op het zorgpersoneel is vanaf maart enorm geweest. Hoe hebt u dat zelf ervaren? 
‘Ik heb meegelopen op de ic. Dat was een intense ervaring. Het was er heel druk en spannend. Een ic-verpleegkundige zei me later dat zij en haar collega’s ervoor opgeleid zijn om te werken in spanning en intensiteit, maar dat ze het niet gewend zijn om lange tijd op meerdere patiënten tegelijk te moeten letten. Daarom was het mooi om te zien dat onze ok-medewerkers hun ic-collega’s gingen helpen. Vergis je niet, dat is heel ander werk waarvoor zij ver buiten hun comfortzone moesten gaan. 
Ik heb ook meegelopen op de verpleegafdeling waar de coronapatiënten liggen. Met zo’n warm beschermingspak aan zit je dan in een totaal andere wereld. Die verpleegkundigen hebben echt keihard gewerkt. Maar dat geldt voor alle andere medewerkers, ook van ondersteunende diensten, zoals de ict’ers. Het is meer dan terecht dat er nu maatschappelijk veel meer waardering is voor het zorgpersoneel.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2020.

Peter  Langenbach

Geïnterviewd: Peter Langenbach

  • > Voorzitter Raad van Bestuur   Maasstad Ziekenhuis
  • > Lid Raad van Toezicht   Avans Hogeschool

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/rt_vattenfall06v.jpg

De kracht van de logistieke keten

Versnelling van verduurzaming is nodig. Hoe staan marktpartijen binnen de logistieke sector hier tegenover? ‘Zodra een partij binnen het ecosysteem niet thuis geeft, gaat verduurzamen niet werken.’

lees artikel
magazines_artikelen/Damen06v.jpg

De eerste honderd dagen als ceo van Damen Shipyards

‘Als ceo kan ik nu echt gas geven op innovatieve ideeën’, zegt Arnout Damen over zijn eerste honderd dagen als ceo van Damen Shipyards.

Wie: Arnout Damen
Wat: Sinds 1 januari 2020 ceo van Damen Shipyards

lees artikel
magazines_artikelen/rt_deloitte06v.jpg

Deze drie topvrouwen zien een ‘cut the crap-mentaliteit’ ontstaan

De crisis zorgt voor nieuw licht op risicomanagement en de kracht van purpose, concluderen bestuurders van APG, ABN AMRO en Achmea in een gesprek over leidinggeven in crisistijd. ‘De crisis heeft laten zien dat de strategie klopt, maar dat de executie veel sneller en beter kan.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook