Fred Paling: 'Het UWV heeft een enorme verandercapaciteit'
Eigenlijk was het zó gepland: per 1 juli liep de tweede en laatste termijn van Fred Paling als voorzitter van de rvb van het UWV (voluit Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen) af. Dankzij opgespaarde vakantiedagen zou hij al per 1 juni stoppen: fietsen met een vriend, klussen in huis… En toen kwam corona. ‘Het eerste signaal dat bedrijven op omvallen stonden, kwam van een fietsenmaker die afhankelijk was van onderdelen uit China die nu niet kwamen. Hij had geen werk meer voor zijn medewerkers en meldde zich aan voor werktijdverkorting.’ Daarna ging het snel. Begin april kwam de vraag van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) of hij langer wilde aanblijven. ‘Een wisseling van de wacht leek niet handig op dat moment.’
Daar kwam bij dat zijn beoogd opvolger Maarten Camps, secretaris-generaal bij het ministerie van Economische Zaken en Klimaat (EZK), daar eveneens niet kon worden gemist. Bedenktijd hoefde Paling niet. ‘De nood was zo hoog dat ik geen seconde heb gedacht: wat vervelend. Ik zag het juist als kans om echt van betekenis te zijn voor al die bedrijven in nood en de mensen die er werken: zo’n beetje een derde van de hele beroepsbevolking. Dan maar niet fietsen.’
Het vergde wel een mentale omschakeling. ‘Het gevoel van werken richting afronding en overdracht veranderde in een gevoel van alle hens aan dek. Het is nu al niet meer voor te stellen, maar in het begin dachten we dat de crisis een paar maanden zou duren en dat we daarna zouden overgaan tot de orde van de dag. Toen het besef doordrong dat we hier voorlopig mee blijven worstelen, leek langer uitstel van de functiewisseling positieniet zinvol.’ Maarten Camps trad daarom op 1 september alsnog aan bij het UWV en Paling gaat per 21 september – na toch nog een maand vakantie – aan de slag in zijn nieuwe functie als voorzitter van de raad van bestuur van de Amsterdamse GGZ-instelling Ingeest.
Wat is het eerste dat u heeft gedaan toen de volle omvang van de crisis tot u doordrong?
‘Ervoor zorgen dat onze 19.000 medewerkers, inclusief de mensen van het callcenter, vanuit huis konden werken. De infrastructuur was er al, maar de uitdaging zat erin ervoor te zorgen dat we ondanks een gemankeerde dienstverlening – beeldbellen kan het persoonlijke gesprek niet altijd vervangen – toch al het extra werk konden opvangen. Wat betreft het verstrekken van uitkeringen is dat goed gelukt, zelfs nu we in de afgelopen maanden veel meer aanvragen voor een WW-uitkering hebben gehad dan ooit tevoren in een crisis. Van de sociaal-medische beoordelingen halen we 70 procent van het normale niveau, omdat daar het persoonlijke gesprek vaak doorslaggevend is. 30 procent minder beoordelingen per week, en dat wekenlang, is best veel... de achterstand die we daar deels al hadden, loopt daardoor nog verder op.’
Er is veel aandacht voor de Noodmaatregel Overbrugging Werkgelegenheid (NOW), die ondernemers tijdens de coronacrisis financiële ondersteuning biedt. Kunt u de rol van het UWV in dat geheel schetsen?
‘Met de fietsenmaker voorop begonnen bedrijven massaal een vergunning voor werktijdverkorting aan te vragen. Normaal gesproken gaat het om gemiddeld 200 bedrijven per jaar, nu lagen er op enig moment 60.000 aanvragen. Dat was niet te behappen. Bij SZW zit maar een heel klein clubje om die aanvragen te beoordelen en al dan niet een vergunning toe te kennen. Zo’n vergunning komt vervolgens bij ons kantoor in Eindhoven terecht, waar voor alle medewerkers voor wie werktijdverkorting is aangevraagd de WW-rechten op individueel niveau worden berekend. Achter die 60.000 aanvragen van werkgevers zaten een paar honderdduizend werknemers van wie we dus individuele WW-rechten hadden moeten berekenen… ik denk dat we daar in 2025 een eind mee op streek waren geweest. In het laatste weekend van maart zijn we hier en op het departement tot de conclusie gekomen: dit gaat niet werken. Het was duidelijk dat er een simpeler regeling moest komen en dat die er snel moest zijn, zodat het geld nog voor de eerstvolgende salarisronde kon worden overgemaakt. Anders zou het immers sowieso te laat zijn.
Die tijdsdruk was allesbepalend. Wat normaal gesproken niet voorkomt – een regeling zo razendsnel bedenken, optuigen en realiseren – bleek nu wel mogelijk. In de week die volgde was er een dagelijkse uitwisseling met het departement. Terwijl zij aan de regeling schreven en die langzaam contouren kreeg, ging er bij het UWV een team aan de slag om het loket te bouwen. Op dinsdag kondigde ik samen met minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Wouter Koolmees aan dat het loket de maandag erna open zou gaan. Toen hadden we nog drie dagen om te testen. Na wat last minute-haperingen kon ik de minister op vrijdagmiddag om 1 uur bellen met de boodschap dat we de deadline hadden gehaald. Het weekend dat erop volgde was voor mij het spannendst. De adrenaline begon pas een beetje te zakken op maandagochtend om 10:00 uur, toen bleek dat het allemaal werkte. Die maandag hadden we al zo’n 27.000 aanvragen en op donderdag stond het geld bij de eerste ondernemers op de rekening.’
Het UWV wordt vaak ervaren als stroperig, terwijl dit een soort Max Verstappen-actie is: hop, we regelen het gewoon. Het klinkt als een spannend jongensboek.
‘Dat was het ook wel een beetje, maar let wel: ik zou het onder normale omstandigheden nooit zo doen en het is ook niet zonder risico’s. Opereren met deze snelheid is alleen maar te verdedigen bij een noodsituatie die simpelheid vereist en wanneer je niet te veel eisen stelt aan betrouwbaarheid, voorspelbaarheid, fraudegevoeligheid, continuïteit en robuustheid. Kijkend naar wat we feitelijk in elkaar hebben gezet, probeer ik ervoor te waken dat het beeld ontstaat dat deze manier van werken de nieuwe norm moet worden. De NOW-regeling is een paar maanden houdbaar en moet daarna stoppen. Niet voor niets is de wet- en regelgeving in Nederland zo complex. Nadat de arbeidsongeschiktheidsuitkering WIA in 2006 werd ingevoerd als opvolger van de WAO, is er elk jaar wel weer een subcategorie bijgekomen voor wie er vanwege ongewenste implicaties een uitzondering moest worden gemaakt. De NOW 2.0-regeling was al complexer dan NOW 1.0, door reparaties en extra voorwaarden. Hoe het verder gaat, is onvoorspelbaar. Zeker nu de wittebroodsweken van de crisis voorbij zijn en we richting verkiezingen gaan, is de eensgezindheid in de politiek ervan af. Wat de een goed vindt, wordt door de ander geproblematiseerd. Voor het UWV is dat een normale situatie: alle andere regelingen die we uitvoeren zijn immers complex en worden steeds complexer.’
Niettemin vind ik het knap dat zo’n groot conglomeraat zo snel iets kan neerzetten waar op dat moment ongelooflijk veel behoefte aan is. Heeft u samen met uw team ook complimenten gekregen?
‘Massa’s. Zelf heb ik er overigens nooit aan getwijfeld of we de NOW-regeling wel voor elkaar zouden krijgen. Er zit hier enorm veel verandercapaciteit en vermogen om dynamiek te hanteren. Dat doen we namelijk ook op andere projecten. De gangbare tijdlijn is met 9 tot 15 maanden wel langer, maar de druk, de complexiteit en het beroep op improvisatievermogen zijn dan nog vele malen groter. Aan de NOW-regeling hebben 400 mensen gewerkt. Mijn toekomstwens voor het UWV is dat de overige 18.600 medewerkers, die er elke dag voor zorgen dat het goed gaat en we niet in het nieuws komen, net zo gewaardeerd worden.’
Met Fred Paling in de rol van invisible man die er samen met zijn leger altijd voor heeft gezorgd dat alles op orde is?
‘Met Fred Paling als de man die ervoor heeft gezorgd dat de mensen waar het om gaat – werkgevers en burgers – krijgen wat ze nodig hebben, ondanks alle dynamiek in de buitenwereld. Ik ben blij dat we door de NOW, en trouwens ook de Tijdelijke Overbruggingsregeling voor Flexibele Arbeidskrachten ofwel TOFA-regeling voor flexwerkers, veel positieve aandacht krijgen. Maar het gaat feitelijk om een relatief klein en niet-representatief onderdeel van ons werk, hoe bijzonder ook. Andersom krijgen we vaak negatieve kritiek op iets wat net zo goed een relatief klein en niet-representatief deel van ons werk is. Als persoon heb ik daarmee leren leven. Dat is het intrinsieke lot van een UWV-baas. 95 procent van wat we hier doen, lijkt op wat mijn energieleverancier doet: ervoor zorgen dat ik elke dag stroom heb. Dat vind ik vanzelfsprekend. Ik weet mijn energieleverancier juist te vinden die ene keer dat ik thuiskom en mijn vriesvak staat te ontdooien. Het zijn de uitzonderingen die de aandacht trekken.’
U bent geen jobhopper. Is het na 19 jaar in verschillende functies bij het UWV spannend om elders te beginnen?
‘Het is vooral onwerkelijk door de manier waarop het gelopen is, maar het voorzitterschap van Ingeest is een functie die me op het lijf is geschreven. Ik ben in de afgelopen jaren actief bezig geweest, onder andere via een convenant, om de verbinding te leggen tussen de geestelijke gezondheidszorg (GGZ) enerzijds en werk en inkomen anderzijds. Het hebben van werk is voor de GGZ-doelgroep heel belangrijk en omgekeerd merken wij bij het UWV dat een heel groot deel van de instroom in arbeidsongeschiktheidsregelingen komt van mensen met psychische problematiek. Voor de hele GGZ-sector geldt dat de financieringssystematiek met smalle marges lastig en uitdagend is. Als bestuursvoorzitter van GGZ Ingeest krijg ik de kans ervoor te zorgen dat de bedrijfsvoering weer gezond wordt, zodat de kwaliteit van de zorg ook op de lange termijn gecontinueerd kan worden en de voortrekkersrol in herstelbevorderend werken een extra impuls krijgt. Dat doet een appel op alles wat ik belangrijk vind. Ik ben in mijn werk elke dag bezig met de vraag hoe ik en de organisatie waarvoor ik werk maatschappelijke waarde kunnen toevoegen.’
De rode draad van deze interviews achterin Management Scope is succesvol transformeren. Welke grote transformaties heeft het UWV sinds uw komst in 2002 doorlopen?
‘In mijn eerste periode als divisiedirecteur WW en Arbeidsongeschiktheid zat de grote transformatie in processen en systemen: de blauwe kant dus. We moesten zes verschillende organisaties met voor alles eigen processen en systemen in elkaar schuiven en stroomlijnen. Dat was een bijna militaire operatie en zelf was ik in die tijd een redelijk blauwe manager. Toen ik in 2010 lid van de raad van bestuur werd, wilde ik graag loskomen van die strakke operationele sturing, maar bovenop de fusie van UWV en CWI kregen we een enorme bezuinigingstaakstelling in combinatie met een geforceerde digitalisering. Dat voelde als ongewenst en als “moeten”: voor mij was het in die periode lastig om onze toegevoegde maatschappelijke waarde te zien, vooral omdat we op het gebied van persoonlijke dienstverlening beneden een acceptabel niveau zakten. In de laatste kabinetsperiode kregen we voor het eerst in de bestaansgeschiedenis van het UWV geen bezuinigingstaakstelling. Dat gaf enige lucht. Ook drong bij de politiek het besef door dat we inderdaad waren doorgeschoten in digitalisering. Inmiddels zijn we van “digitaal tenzij” overgegaan naar “passend digitaal”: een goede mix tussen face to face-gesprekken en digitale dienstverlening. Ik kon tijdens die laatste transformatie eindelijk aan de slag met wat ik al wilde toen ik in de raad van bestuur stapte: het toevoegen van waarde en ruimte geven aan de expertise van medewerkers. In 2018 hebben wij Vertrouwen in vakmanschap neergezet als strategie voor de organisatie. Ik denk dat we nu de goede snaar te pakken hebben. Passend digitaal. Ruimte voor vakmanschap. Het zoeken naar de goede balans tussen de controle- en dienstverleningskant. Daar moet mijn opvolger mee vooruit kunnen.’
Terugblikkend op 19 jaar UWV: waar bent u trots op en wat had beter gekund?
‘Ik ben er trots op dat de enorme bezuinigingen en reorganisatierondes en de gigantische wet- en regelgeving geen afbreuk hebben gedaan aan de veerkracht van de organisatie en de maatschappelijke bewogenheid van medewerkers om het primaire proces – het aan het werk helpen van mensen, het verstrekken van uitkeringen en de medische beoordelingen – goed te blijven uitvoeren. Wat beter had gekund, is het expliciet maken van kansen en risico’s van allerlei maatregelen. Het UWV is een vrij brave uitvoeringsorganisatie die begrijpt dat je in een parlementaire democratie compromissen moet sluiten en dat de consequenties niet altijd prioriteit hebben. Bij vragen van buitenaf werd daarom in het verleden te vaak “ja, mits” gezegd – en werd dat “mits” bovendien te voorzichtig opgeschreven: al te scherpe formuleringen bemoeilijken namelijk het vinden van compromissen. Inmiddels is het vaker “nee, tenzij” of worden de “mitsen” veel duidelijker in kaart gebracht met risicotabellen. Vorig jaar is bovendien Janet Helder opgenomen in de raad van bestuur met als specifieke opdracht een impuls te geven aan het beter inschatten van de politieke, maatschappelijke en bestuurlijke risico’s in de bedrijfsvoering. Het UWV zit nu dus scherper in de wedstrijd en dat had tien jaar geleden al moeten gebeuren. Je helpt elkaar uiteindelijk toch beter door duidelijk te zijn.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 07 2020.