Jasper de Wit: 'Digitalisering leidt tot stabiliteit in de bedrijfsvoering'

Royal HaskoningDHV bedient een aantal markten. Denk aan het ontwerpen van maritieme havens, luchthavens, mobiliteitsoplossingen, gebiedsontwikkeling en gebouwen voor de industrie. Ook waterzuivering en waterveiligheid behoren tot het dienstenpalet. ‘Doordat we alle kennis aan boord hebben, kunnen we integraal over die markten heen onze diensten aanbieden. Bij een infrastructureel project in Nederland halen we er ook onze mensen bij met verstand van ecologie. Zeker nu met PFAS en de stikstofproblematiek zijn die specialisten hard nodig.’ 
Het ingenieursadviesbureau omarmt digitalisering en deze transformatie kent twee pijlers: de manier van werken en ontwikkeling van nieuwe digitale adviesen softwarediensten. Hierdoor ziet Royal HaskoningDHV extra kansen op meer en duurzamere opdrachten, waarbij bijvoorbeeld moet worden gedacht aan zelfontwikkelde software die klanten helpt operationele zaken te optimaliseren.

Wat is de grootste uitdaging van het bedrijf? 
‘Wat gebeurt er in de wereld? Dan hebben we het over de global warming, de energietransitie, maar zeker ook over alle ontwikkelingen op digitaal vlak, waardoor nieuwe kansen ontstaan, maar ook nieuwe concurrenten opstaan.’

Hoe helpt digitalisering bij het ontwerpen van een gebouw, een brug over een rivier, of een vliegveld?
‘Dit concern heeft in bijna 140 jaar veel kennis opgebouwd. Die kennis blijft het fundament van het bedrijf. Het gaat dan om kennis over onze klanten en de markten waarin we actief zijn. Maar digitalisering is inmiddels niet meer weg te denken. Zo gaat het ontwerpen van een brug nu heel anders dan vroeger. Hoe kan de brug optimaal tot zijn recht komen? In het ontwerpproces kunnen we steeds meer digitale technologie inzetten. Zo kunnen we ontwerpen op basis van parameters die we kunnen variëren, om vervolgens razendsnel vele scenario’s en varianten te ontwikkelen. Het voordeel voor de klant is dat deze in een eerder stadium in het besluitvormingsproces beter geïnformeerde afwegingen kan maken dan voorheen. De klant kan al voordat er een schop de grond in is gegaan met virtual reality het project zelf ervaren. We zitten nu dan ook eerder met de klant aan tafel. 
Ook kunstmatige intelligentie voorziet in oplossingen die wij mensen niet kunnen bedenken in een vergelijkbaar tempo, laat staan maken. Dit heet generatief ontwerpen en in combinatie met 3D-printing biedt dat een heel nieuw scala aan oplossingen. Een simpel voorbeeld: neem het ontwerpen van een hoekprofiel. Laat je dat helemaal aan de computer over, dan is er voor dat hoekprofiel waarschijnlijk de helft minder materiaal nodig, is het tien keer sterker dan een menselijk ontwerp en krijg je een organische vorm die wij mensen niet kunnen bedenken.’

Hoe blijft Royal HaskoningDHV zich onderscheiden in een wereld die steeds verder digitaliseert?
‘Wij koppelen digitalisering aan onze domeinkennis. Het is een toevoeging, een verrijking voor het bedrijf. Digitalisering volgt functie. Het biedt extra mogelijkheden. Zo kunnen we bijvoorbeeld met een softwareprogramma de complete gebouwenportefeuille van een klant analyseren. Digitale tools helpen ons om klanten sneller en beter van dienst te zijn.’

Die inzet van digitale hulpmiddelen vraagt wel extra kennis. Heeft Royal HaskoningDHV die in huis?
‘Jazeker, dat is de tweede pijler van onze digitale strategie. Daarin vertalen wij onze domeinkennis in softwareoplossingen. Weinig van onze concurrenten doen dat. Zo hebben wij bijvoorbeeld een digitale softwareoplossing ontwikkeld die de aansturing van waterzuivering overneemt van een waterzuiveringsbedrijf. Een welkome oplossing voor waterbedrijven die kampen met een tekort aan operators, en een oplossing die tegelijk zicht biedt op optimalisatiemogelijkheden. Door deze softwareoplossing ook op andere plaatsen in te zetten, ontstaat er een helicopterview die het waterzuiveringsproces nog verder optimaliseert. We zien op deze wijze in al onze markten digital twins ontstaan, ofwel digitale replica’s van de fysieke omgeving die door middel van data helpen om deze omgeving te optimaliseren.’

Maar toch: ingenieurs zijn in de regel geen softwarespecialisten…
‘We hadden natuurlijk altijd al mensen met een IT-achtergrond rondlopen, maar de laatste jaren hebben we steeds meer andersdenkenden binnengehaald. Denk aan specialisten op gebieden als data science, data analytics en digital consultancy. Daarnaast hebben we ook een hoogwaardig opleidingscentrum opgericht, dat Digital Academy is gedoopt.’

Hoe zit het met acquisities?
‘We hebben de afgelopen jaren een aantal transacties gedaan, zoals bijvoorbeeld de overnames van een data science-bureau en een bedrijf gespecialiseerd in simulatiesoftware. De kunst is om nieuwe en bestaande kennis tot elkaar te brengen en samen te laten werken. Na een acquisitie begint het echte werk pas. Het is nooit gesneden koek.’

Hoe ziet de samenwerking tussen de business lines en de digitale nieuwkomers eruit?
‘Deze digitale nieuwkomers zijn nu ondergebracht in Royal HaskoningDHV Digital voor data consultancy en digital software, passend in de fase waarin we nu zitten als bedrijf. Voor het professioneel ontwikkelen van software, en vervolgens de verkoop daarvan, is een compleet ander profiel nodig.’

Maar het is altijd een toevoeging aan bestaande business?
‘Zeker. Zo hebben we een tool ontwikkeld die wereldwijd klimaatgerelateerde risico’s zoals overstromingsgevaar in kaart brengt door historische data, real time monitoring en modellen te combineren met onze ingenieurskennis. Daarmee kan heel precies worden voorspeld waar en wanneer overstromingen zullen plaatsvinden, en wat de impact daarvan is. Het geeft bijvoorbeeld verzekeraars en multinationals met complexe productieketens inzicht waar voor hen de risico’s liggen.
Nieuwe digitale diensten scheppen nieuwe manieren om bestaande kennis te vermarkten. Van oudsher verdiende Royal HaskoningDHV vooral aan capex-opdrachten, eenmalig dus, maar door onze digitale kennis schuiven we meer op naar opex-opdrachten. De ambitie is om ook in de operationele fase van klanten een sterke rol te spelen. De wisselwerking versterkt de kwaliteit van de diensten. Opex-kennis kan worden ingezet om betere capex-oplossingen te bedenken.’

Royal HaskoningDHV is niet het enige bedrijf dat ook in de operationele fase van klanten actief wil zijn. Waarom zou een klant voor jullie kiezen?
‘Dat is de diepgaande kennis van de domeinen waarin we actief zijn. Wij kunnen daarbij in een markt de hele keten bedienen, van strategie tot operatie. Wij ontwerpen bijvoorbeeld havens, maar kunnen daarbij ook een langetermijnvisie neerleggen en hebben verstand van de operationele processen. Dit kunnen we allemaal aan elkaar verbinden. Ofwel, weet waar het om draait en doe je werk verschrikkelijk goed.’

Het is niet helemaal logisch dat een CFO zich met digitalisering bezighoudt.
‘Uiteindelijk zijn het de directeuren van de business lines die de operationele processen leiden. Wij, de ceo en ik, scheppen de kaders en helpen mee om het bedrijf zo optimaal mogelijk te laten werken, zodat we onze gezamenlijke ambitie van enhancing society together kunnen realiseren. Ik ben geen eigenaar van de digitale transformatie, maar sta wel voor 100 procent achter de strategische keuzes die we hierin maken. Ik zal er alles aan doen om dat te ondersteunen.’

Hoe zorgt u ervoor dat ingenieurs en digitaal specialisten optimaal samenwerken?
‘Dat is een kwestie van weten waar het naartoe moet gaan. Dat is vertrouwen hebben in de mensen om je heen. Maar het komt ook neer op oog hebben voor de risico’s. Die kunnen niet naar nul worden teruggebracht, want dan moet je ophouden met ondernemen, maar minimaliseren kan wel. Nieuwe acquisities moeten werken met de rest van het bedrijf. Het eindpunt is bekend, maar de weg is zeker niet recht. Die dynamiek vind ik superinteressant. Dingen kunnen misgaan en daarvan moeten we leren.’

Wat doet de digitale transformatie met de bedrijfscultuur?
‘Van oudsher hebben we een soort familiecultuur. Die is ijzersterk. Dat fundament wordt verrijkt door digitale transformatie. We voelen allemaal dat de markt verandert en dat we mee moeten veranderen. Er zit een enorme autonomie in het bedrijf, en dat is goed, maar dat kan verandering ook tegenwerken. Zo heb ik graag dat accountmanagers op dezelfde manier opereren. Dat vraagt discipline en aanpassing in de commerciële organisatie.’

Wat als mensen niet meegaan?
‘Als begrepen wordt wat het nut, de noodzaak en de toegevoegde waarde is van verandering, dan ontstaat er een pull en gaat het vliegen. Dat gaat niet vanzelf. Mensen moeten worden aangesproken op hun verantwoordelijkheid. Tegelijkertijd kan niet alles worden getolereerd. Soms is het nodig te zeggen dat iets gewoon zo moet. Voor aanpassing van de cultuur zoeken we ook hulp van buitenaf. Je kunt niet alles zelf doen.’

Het doel is om al die verschillende specialisten optimaal te laten samenwerken, zodat 1 + 1 = 3 wordt?
‘Al onze mensen zijn in de basis nieuwsgierig naar innovaties. De samenwerking tussen verschillende bloedgroepen begint met kleine successen. Dat overtuigt mensen, die de toegevoegde waarde van samenwerking eerst nog niet zagen. Dat is gaaf! Maar we vertellen ook het eerlijke verhaal: dat het oude klassieke consultancyrapport voorbij is. We waren gewend warme acquisitie te doen, gewend te wachten totdat een klant met een verzoek komt. Nu gaan wij met de klant het gesprek aan en vragen we waar deze van wakker ligt. Wat is het probleem? Die aanpak is wat men tegenwoordig van ons wil. Klanten hebben graag dat we vaker en eerder langskomen. Zij zien de meerwaarde van samen naar een oplossing zoeken voor een probleem dat in eerste instantie helemaal niet scherp werd gezien.’

Dat is de reden waarom Royal HaskoningDHV opschuift van zogeheten capex-deals naar opex-deals?
‘Precies. We worden graag minder afhankelijk van eenmalige projecten en meer onderdeel van de operatie van onze klanten. Dat geeft stabiliteit en zekerheid in de bedrijfsvoering. Dat raakt de bestaande cultuur natuurlijk ook.’

U bent nu een jaar cfo. Wat wilt u over vijf jaar achterlaten?
‘Uiteindelijk is het mijn rol om richting te geven aan de organisatie en daarop toe te zien. Zorgen dat de juiste mensen op de juiste plek zitten, is 80 procent van mijn invloed. Ik hoop dat ik over vijf jaar kan zeggen dat ik in staat ben geweest om het bedrijf door de huidige transformatie heen te loodsen. Dat ik dan kan uitleggen wat en hoe we die transformatie hebben gedaan. Daarnaast wil ik ook het volgende vergezicht nalaten. Wat is het vervolg op wat we nu doen? Als je denkt dat je er bent, ben je er geweest, heb ik ooit van een collega gehoord. Die woorden heb ik ter harte genomen. Er is geen plaats voor zelfgenoegzaamheid. Natuurlijk, we moeten trots zijn op wat er is bereikt, maar het draait vooral om vooruitkijken naar waar we naartoe willen. Beweging is een constante in onze business. Het houdt nooit op.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2020.