Michiel van Meer (Aon): 'Coronacrisis is het grootste HR-experiment denkbaar'
Michiel van Meer werkt graag op kantoor. De coroncacrisis was dus even slikken. Net als bijna alle collega’s sloeg Van Meer aan het thuiswerken – en dat was flink aanpassen met twee fulltimers die opnieuw balans moesten vinden tussen werk en privé, terwijl ze hun kleine kinderen thuisonderwijs moesten geven. ‘De kantoortijger werd noodgedwongen opgehokt.’
Speciaal voor Management Scope is Van Meer weer even terug in zijn natuurlijke habitat, het hoofdkantoor van verzekeringsmakelaar en risicoadviseur Aon aan de Admiraliteitskade in Rotterdam. De chro is de afgelopen maanden wijzer geworden. Hij wil graag kennis en ervaring delen met de rest van Nederland, om te beginnen met zijn gast: Stefan Duran, in het dagelijks leven branch head Benelux van verzekeraar elipsLife.
Het is een rustige vrijdag in september. De vakanties zijn voorbij, maar nog lang niet iedereen is terug op kantoor, zo te zien.
‘Nee, we werken voor zover dat kan nog allemaal thuis. Als we alle richtlijnen volgen, en dat doen we uiteraard, dan kunnen we op ons hoofdkantoor zo’n 20 procent van het normale aantal medewerkers kwijt. Dus dat is een behoorlijke puzzel.’
Hoe leg je die puzzel? Wie mag er wel en wie mag er niet naar kantoor komen?
‘Dat was een behoorlijke uitdaging. We zijn tot de conclusie gekomen dat we daarbij naar drie assen kijken. Allereerst is er natuurlijk de harde businessnoodzaak. Als het voor de business noodzakelijk is om op kantoor te werken, dan maken we daar plaats voor. Op de tweede plaats laten we mensen toe op kantoor die de kruisbestuiving nodig hebben. Dat gaat dan bijvoorbeeld om tenderteams die multidisciplinair samenwerken. En op de derde plaats – en dat is voor mij als chro wel een interessante – laten we ook mensen toe op basis van sociale en fysieke of mentale afwegingen. Er zijn collega’s die vanwege hun gezinssituatie of thuissituatie niet thuis kunnen of willen werken. Ook voor hen is plaats gemaakt.’
Hoe zit het met de board?
‘De gehele board is sinds medio maart niet meer fysiek bijeen geweest. Sindsdien hebben we alles digitaal gedaan, ook de overleggen met de raad van commissarissen of de meetings met het crisisteam dat we in maart hebben gevormd. Wij willen binnen het bedrijf kruisbesmettingen voorkomen. We kunnen ons niet permitteren dat in één keer al onze payrollspecialisten besmet raken, of dat de board in één keer afhaakt. Wij moeten bovendien het goede voorbeeld geven. Voor mij persoonlijk was het behoorlijk wennen. Maar je past je zo goed en zo kwaad als kan aan. Ik heb bijna al mijn midyear reviews met mijn direct reports wandelend gedaan, op anderhalve meter. Het was prettig om elkaar weer even echt te zien en tevens in het kader van vitaliteit een mooie oplossing.’
Kunt u zeggen dat Aon goed voorbereid was op deze crisis?
‘Ik vind dat wij redelijk waren voorbereid, ja. We zijn een internationaal opererend bedrijf en hadden onze voelhorens uitstaan. Er is eigenlijk nooit een moment geweest waarop ik me volledig overvallen voelde, of een moment waarop we vreselijk achter de feiten aan hebben gelopen.’
Waar werd u door verrast, of wat is u tegengevallen?
‘Dat is met name de grilligheid en de snelheid waarmee deze crisis zich ontwikkelde. De harde kant hebben we meteen goed georganiseerd. We zagen de lockdown aankomen. Dat zou betekenen dat iedereen thuis zou moeten werken. Dus dan doe je al je checks: heeft iedereen een laptop, zijn de VPN-verbindingen goed, heeft iedereen een goede werkplek? De eerste zeven weken gingen op adrenaline. Maar die adrenalinefase vlakt na een aantal weken natuurlijk wel een beetje af. En dan krijg je plots andere issues. De energiehuishouding bijvoorbeeld. Hoe houd je die bij thuiswerken in balans? En het perspectief: medewerkers willen weten hoe de komende weken of maanden eruit gaan zien. Die verwachtingen moet je zien te managen. Dit is het grootste HR-experiment denkbaar.’
Hoe heeft u dat in goede banen proberen te leiden?
‘We hebben vrij snel ingezien dat dit een uitzonderlijke situatie was. We hebben iedereen maximale flexibiliteit gegeven. Ons uitgangspunt was dat iedereen moest blijven deelnemen, dat niemand zich buitengesloten zou voelen. We hebben dat zo goed mogelijk proberen te begeleiden. We hebben daarom met een partner een digitaal platform gelanceerd waar collega’s werkplekadvies en fysiotherapie konden krijgen en webinars konden volgen over energiehuishouding en hoe het werk te organiseren met de kinderen thuis. We hebben pulse surveys gehouden om de stemming binnen het bedrijf te peilen. We hebben managers gevraagd om onder andere op basis van de uitkomsten van deze pulse survey open het gesprek met medewerkers aan te gaan. Aanvullend hebben we ook gebruikgemaakt van ons zogeheten antenne-netwerk , waarin een geanonimiseerde groep medewerkers vrijelijk kon praten. Op die manier hebben we de rauwe feedback naar boven gehaald en kunnen gebruiken voor vervolgstappen.’
Aon kwam in het nieuws als een van de eerste Nederlandse bedrijven die personeel om een vrijwillig loonoffer vroeg. Hoe kijkt u terug op dat dossier?
‘Dat was en is natuurlijk een gevoelig thema, zowel in- als extern. We hebben er lang over gesproken. Het vrijwillige loonoffer is er uiteindelijk gekomen omdat we tijdens de crisis controle wilden houden. Wij wilden niet toezien hoe de orkaan ons huis zou verwoesten en dus zijn we planken voor de ramen gaan spijkeren. Het was de letterlijke tekst van onze internationale ceo Greg Case: “We will not have a wait and see strategy”. We wilden als organisatie voldoende operationele en financiële flexibiliteit houden. Daarom hebben we allerlei maatregelen genomen, waar het vrijwillige loonoffer er een van was. En let op: alleen vrijwillig en onder allerlei voorwaarden. Dus medewerkers met een modaal inkomen of lager hebben we direct ontzien, en zij konden door het loonoffer ook niet onder deze grens terechtkomen.’
Toch ontstond er behoorlijk wat commotie. Passen loonoffers niet in de Nederlandse cultuur?
‘Dat zou kunnen. Je kunt het best de vergelijking trekken met de financiële crisis van 2007/2008. Toen grepen bedrijven met een Angelsaksische bedrijfscultuur al vrij snel vrij diep in. De Nederlandse cultuur is meer van het volgen van de geleidelijke weg: dus misschien iets langer in de crisis zitten en iets minder hard ingrijpen. Het zijn twee verschillende scholen, wij kozen voor prepare for the worst and hope for the best.’
Welke lessen heeft u geleerd?
‘We hebben ervan geleerd dat we vragen en onrust nog meer in goede banen moeten leiden, al hebben we dat in grote lijnen goed gedaan. We hebben uitgebreide q&a’s op ons intranet gezet, we hebben als board online chatsessies gehouden. Maar uiteindelijk is alle tumult me wel een beetje tegengevallen, ja. Ik denk ook dat andere grote organisaties goed in de gaten hebben gehouden hoe dit zich bij ons heeft ontwikkeld. Als wij zelf niet de first mover waren geweest, had ik ook op het puntje van mijn stoel gezeten om in de gaten te houden hoe dit zich zou ontvouwen.’
Wat is nu de status van dat dossier?
‘We hebben op maandbasis gemonitord wat de ontwikkelingen waren. We hebben al vrij snel gezegd dat we de maatregel zouden terugdraaien zodra dat kon. Dat is gebeurd. Iedereen die heeft deelgenomen, heeft zijn geld teruggekregen. Ik denk dat dat een heel krachtig besluit was.’
Er komt nu een nieuwe uitdaging aan: dit voorjaar werd bekend dat Aon branchegenoot Willis Towers Watson gaat overnemen. Daardoor gaan jullie in tijden van COVID-19 een volgende integratie tegemoet, nog niet zo lang na de overname van Unirobe Meeùs Groep in 2017. Hoe kijkt u als chro naar dat traject?
‘Vol verwachting, vooropgesteld dat de overname nog goedgekeurd moet worden door de toezichthouders. Het wordt een uitdaging. Maar we hebben ervaring, want we hebben inderdaad de integratie van Unirobe Meeùs Groep achter de rug. Toen kregen we er in Nederland 1.350 collega’s bij. De personele impact in Nederland van deze nieuwe wereldwijde overname is kleiner. Desalniettemin blijft het een flinke operatie met dezelfde stappen, dezelfde fases en dezelfde onzekerheden. COVID-19 is de complicerende factor. Dat is vooral onhandig aan het begin van het traject. Je moet elkaar leren kennen, kennis overdragen, als nieuwe collega gevoel krijgen bij de organisatie en haar cultuur en andersom. We zullen toch een nieuwe organisatie moeten creëren, een nieuwe structuur uitwerken. We zullen samen moeten nadenken over de workforce, over leiderschap, over managementposities. Dat is op afstand natuurlijk toch lastiger dan wanneer je fysiek bij elkaar zit.’
Hoe gaat u dat doen?
‘Dat gaan we vooral samen doen. Het begint al aan de voorkant, met het benoemen van die uitdaging. We zullen met elkaar in gesprek moeten hoe we dat vorm gaan geven. Met een open dialoog komen we daar vast wel uit.’
Zijn er belangrijke lessen te trekken en te delen uit de crisis? Wat is het gouden inzicht?
‘Het belangrijkste inzicht is wat mij betreft herkennen en erkennen dat er sprake is van een crisissituatie. Het gouden inzicht: luister naar geluiden uit de organisatie. Zet voelhorens uit, organiseer feedback, communiceer over volgende stappen en waarom voor die stappen gekozen is. Als je dat allemaal goed organiseert, dan ontstaat er vanzelf een soort ritme. Dat ritme geeft ook duidelijkheid.’
Wat zou de volgende stap kunnen zijn?
‘De volgende stap is kennis delen. Dat zijn we nu aan het opzetten. We hebben in Nederland het initiatief genomen voor een return to work coalition. Met collegabedrijven en met maatschappelijke partners willen we onze kennis en ervaring bundelen om te kijken hoe we kunnen bijdragen aan sociaal- economisch herstel na de coronapandemie. Uiteindelijk willen we assessments aanbieden aan bedrijven, waarin we laten zien waar ze aan moeten denken en wat de operationele, tactische en strategische keuzes zijn om gecontroleerd en gestructureerd om te gaan met de nieuwe werkelijkheid.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2020.