Neelie Kroes: 'Met diversity of thought is een quotum niet nodig'

Proud to be quoted
Digitale transformatie ligt Kroes na aan het hart, als voormalig eurocommissaris voor de Digitale Agenda en oud-ambassadeur van StartupDelta (inmiddels omgedoopt in TechLeap), het groei- en investeringsprogramma van de overheid voor Nederlandse startups en scale- ups. Daarnaast was ze onder meer adviseur van Uber, het bedrijf achter de taxi-app. Diversiteit is een ander thema waar Kroes zich sterk voor maakt. Haar loopbaan omspant inmiddels ruim 50 jaar en ving aan in de jaren ’60, toen vrouwen op leidinggevende posities nog een grote uitzondering vormden. Na een politieke carrière, bekroond door het ministerschap van Verkeer en Waterstaat (VVD), ambieerde ze een functie in het bedrijfsleven, maar de deuren van de Nederlandse bestuurskamers bleven in eerste instantie voor haar gesloten. Ze werd president van Nyenrode Business Universiteit (onderwijs is een ander interessegebied) en verzamelde een omvangrijke portefeuille commissariaten, tot ze in 2004 werd benoemd tot Europees commissaris voor Mededinging. ‘I’m proud to be quoted’, antwoordde Kroes toen werd gezegd dat ze haar benoeming alleen te danken had aan het feit dat toenmalig EU-voorzitter Barroso per se een derde vrouwen in zijn commissie wilde. Ruim 15 jaar later krijgt Nederland ook een quotum: 33 procent vrouwen in raden van commissarissen van beursgenoteerde ondernemingen. Een mooie aanleiding voor een interview met Kroes over diversiteit, inclusie en leiderschap.

Eerst de coronacrisis: hoe is het om alleen online boardmeetings te hebben?
‘Het kan allemaal gewoon doorgaan en het is efficiënt, maar ik mis wel de dynamiek die normaal in de boardroom heerst. Tijdens vergaderingen kijk ik altijd rond en let ik op bodylanguage. Dat gaat nu niet, of een stuk minder makkelijk. Wie goed oplet wat er aan de vergadertafel gebeurt, kan soms een paar vragen vóór zijn. Die gewoonte laat zich goed verklaren: ik behoor tot de generatie vrouwen die zich heeft moeten invechten. Ik ben dus gewend om erg op mijn hoede te zijn: wat spéélt er allemaal aan die tafel? In de politiek geldt dat nog eens extra. Ik wilde ook altijd een goede plek aan tafel. Niet naast de voorzitter, want dan zie ik niets van die dynamiek. Liever aan het andere eind, zodat ik zicht heb op de hele meeting en op hoe mensen op elkaar reageren.’

Om welk leiderschap vraagt een crisis als deze?
‘Crisisbestendige leiders raken niet in paniek, zijn wendbaar, luisteren goed en bedenken onorthodoxe oplossingen. Het allerbelangrijkst is goed communiceren. Dat je zelf overtuigd bent van de weg die moet worden ingeslagen, betekent nog niet dat iederéén het snapt. Je moet het dus blijven uitleggen, in taal die de buurvrouw ook begrijpt.’

Wat vindt u van het crisisleiderschap van het kabinet?
‘Mark (Rutte, red.) voldoet als premier aan alle punten die ik noemde. Maar leiderschap in crisistijd is ook consistentie tussen boodschap en gedrag: niet de ene dag dit zeggen en de dag erop iets anders doen. Zolang we nog geen vaccin hebben, is verantwoord gedrag het enige instrument tegen de verspreiding van het virus. De principes die je daarbij als kabinet hanteert, moeten de bewindslieden zelf wel consequent toepassen: anders kun je dat niet van anderen verwachten en verlies je je geloofwaardigheid en gezag. Het kan tegen je worden gebruikt.’

U doelt op minister van Justitie en Veiligheid Ferdinand Grapperhaus, die zich op zijn huwelijk niet aan de anderhalvemeterregel hield?
‘Ja. In crisistijd worden bewindspersonen gezien als hoop in bange dagen. Dan mag niemand aan je twijfelen. De minister had de eer aan zichzelf moeten houden, ja. Hij had het debat moeten voeren en daarna moeten zeggen: “Mevrouw de voorzitter, ik stap op en ga nu mijn brief aan de koning schrijven.” Dat is zuur, veel mensen zeggen: “Ah, die man was gewoon gelukkig op die dag.” Maar als je als eerstverantwoordelijke minister de principes vaststelt, controleert en handhaaft en er slechts een excuus volgt als je je er zelf niet aan houdt…. Tja, lust u nog peultjes?’

Hoe belangrijk is zelfreflectie voor leiderschap?
‘Buitengewoon belangrijk. Je moet regelmatig gaan zitten en nadenken: ben ik in staat om te leveren wat ik pretendeer? Niet alleen als leider, in de politiek en in de boardroom, maar ook als mens: thuis en naar je vrienden toe. Als ik reflecteer op mijn eigen functioneren, dan moet ik achteraf vaak constateren dat mijn communicatie beter had gekund. Een voorbeeld: tijdens een vergadering breng ik iets naar voren dat geen weerklank vindt en even later maakt iemand precies hetzelfde punt en krijgt daar wel de handen voor op elkaar. Dan denk ik: maar dat heb ik nét gezegd! Maar dat moet ik dan niet die ander verwijten, maar mezelf. Kennelijk ben ik dan toch niet duidelijk genoeg geweest.’

In hoeverre heeft u een transformatie als leider doorgemaakt in uw loopbaan?
‘In het begin conformeerde ik me aan het mannengedrag om me heen. Ik moést wel, anders kwam ik als vrouw niet op plekken die door mannen werden gedomineerd. Die mannen waren vervolgens bang dat ik het op hun stoel had gemunt. Als eerste vrouwelijke bestuurslid van de Kamer van Koophandel in Rotterdam kreeg ik van een medebestuurslid te horen dat een man op mijn plek had horen te zitten. Ik zei: geef me een jaar. Na dat jaar gaf hij sportief toe dat hij blij was met mijn komst. Een vrouw moest zich dus invechten en bewijzen. De vrouwen in mijn generatie werden daardoor gezien als queen bees. Dat kun je opvatten als een geuzennaam, maar het had ook een negatieve lading: we zouden allemaal haar op de tanden hebben. Pas als een vrouw niet meer de enige is, maar er meer vrouwen in een team komen, kantelt dat. Dan is de kritische massa bereikt om de regels te veranderen. Er ontstaan een andere discussie en besluitvorming, en er ontstaat een andere werksfeer, waarin je als vrouw meer jezelf kunt zijn en ook andere kanten kunt laten zien. Mijn ideaal is een gemengd team waarin het er helemaal niet meer toe dóet of je een man of een vrouw bent. Ook mannen kunnen trouwens doetjes zijn, lieve schatten waar je de oorlog niet mee wint. En vrouwen kunnen juist doorpakkers zijn. Je hebt ze allebei nodig in de boardroom.’

Er komt nu een quotum om het aantal vrouwen in de top te laten stijgen. Wat vindt u daarvan?
‘Een quotum is nodig om de trein in beweging te krijgen. Als mannen eenmaal zien dat vrouwen geen bedreiging vormen maar juist een aanwinst zijn, verandert de beleving. Ik ben destijds Eurocommissaris geworden, omdat Nederland de zwaarste portefeuille in de Europese Commissie kon krijgen als een vrouw die post zou gaan vervullen. Mensen zeiden: je bent als vrouw gebruikt, je bent een excuustruus. Dan zei ik: “So what?” Het interesseert me niet hóe ik er kom, maar dát ik er kom. Vervolgens moet je het waarmaken, je moet niet van suiker zijn.
Een quotum kan dus meer vrouwen op topposities brengen, maar ik mag wel hopen dat het niet voor de eeuwigheid is. In plaats van in procenten te denken, zouden we veel meer moeten inzetten op diversity of thought: bij de samenstelling van teams niet kijken naar sekse, maar naar de ontwikkeling die iemand heeft doorgemaakt, ook in sociaal-maatschappelijk opzicht. Zo krijg je verschillende invalshoeken en vanzelf man-vrouwbalans aan tafel en in de organisatie, wat de besluitvorming verrijkt. Hetzelfde geldt voor etniciteit. Met het principe van diversity of thought is een quotum niet nodig om meer gekleurde mensen in de directiekamers te krijgen, dat gebeurt dan automatisch.’

Hoe bevordert u diversiteit zelf actief in uw functies?
‘In mijn executive en toezichthoudende rollen heb ik er altijd voor gepleit om vrouwen een kans te geven. Het antwoord was dan vaak: we kunnen ze niet vinden. Maar dan moet je naar de oogarts, want die vrouwen zijn er wel. Dus heb ik altijd mijn stem verheven, ook in de politiek en mijn eigen partij, bij kabinetsformaties en Kamerlijsten. Alleen zeggen dat er meer vrouwen moeten komen is niet genoeg, het is belangrijk ook met namen te komen.’

Het gaat niet alleen om diversiteit, maar ook om een inclusieve cultuur. U bent adviseur geweest van Uber, toen daar in 2017 sprake was van seksisme en intimidatie op de werkvloer. Hoe bent u daarmee omgegaan?
‘Ik heb me daar uiteraard actief mee beziggehouden. Een ex-medewerkster bracht de zaak aan het rollen. Vervolgens is er gedegen onderzoek naar de cultuur van Uber gedaan, zijn de zittende ceo en een aantal werknemers ontslagen en heeft de nieuwe ceo serieus maatregelen genomen. Seksisme en intimidatie kunnen trouwens overal voorkomen, ook bij gevestigde bedrijven. Een vertrouwenspersoon waar medewerkers kunnen aankloppen is essentieel. Neem meldingen serieus en doe er ook echt iets mee. Bij Salesforce is ceo Marc Benioff er heel duidelijk over: wie zich schuldig maakt aan seksisme of intimidatie, gaat er onmiddellijk uit, al is die persoon nóg zo belangrijk voor de organisatie. Ook toen de HR-officer hem confronteerde met een gender pay gap bij Salesforce, reageerde hij in lijn met zijn principes: er moest direct een einde komen aan die ongelijke beloning. Hij moest wel flink slikken toen hij hoorde dat het om een substantieel bedrag ging, maar hij zette toch door en had ook de moed het besluit bij de aandeelhouders te verdedigen. Door dat soort signalen zien mensen dat je als leider ook echt doet wat je zegt.’

Hoe belangrijk is diversiteit in brede zin voor de digitale transformatie en het slaan van een brug tussen de oude en de nieuwe wereld?
‘Ook dat bereiken we alleen door diversity of thought. We moeten als samenleving investeren in een toekomst waarin iedereen via digitalisering met elkaar verbonden is. Daar hebben we mensen bij nodig die niet alleen vanuit de technische mogelijkheden denken, maar ook vanuit de sociaal-maatschappelijke dimensie. Mensen die luisteren als een werkwoord beschouwen en zich in anderen kunnen inleven. We hebben dus ook meer vrouwen nodig in tech. Gelukkig lopen op de universiteiten van Delft, Eindhoven en Twente al meer vrouwen rond, maar het is nog niet genoeg. We moeten al vanaf het begin af aan, in het primair en voortgezet onderwijs, stimuleren dat zowel meisjes als jongens zelf hun profiel kiezen en hen niet laten voorsorteren op bepaalde disciplines. Gelukkig gebeurt dat laatste al veel minder dan vroeger. Meiden die de tech ingaan, moeten dan natuurlijk niet parttime gaan werken, want daarmee bereiken ze niet de topposities, waarop zij zelf de beslissingen kunnen nemen.’

Volgend voorjaar zijn er verkiezingen. Wordt het tijd dat Nederland een vrouwelijke premier krijgt?
‘Toen Margaret Thatcher premier werd van Groot-Brittannië dacht ik: als het in zo’n conservatief land kan, waarom dan niet in Nederland? Ook in India, Pakistan en Turkije hebben vrouwen die positie bekleed. Het is verbazingwekkend dat we hier nog nooit een vrouwelijke minister-president hebben gehad. Daar had Nederland mee vooróp moeten lopen.’

In 2010 had u misschien zelf de eerste Nederlandse vrouwelijke minister-president kunnen worden…
‘Ik heb dat nooit geambieerd. Nee, echt niet. Ik werk liever aan het realiseren van mijn idealen in vakgebieden die mijn belangstelling hebben. Ook hier speelt zelfreflectie weer een rol. Je moet weten wat je sterke en zwakke punten zijn. Ik voelde dat ik het niet moest doen, even los van wat er zou zijn gebeurd als ik het wel had gewild.’

Zou u wel graag een andere vrouw op die positie zien? Sigrid Kaag van D66 wil graag premier worden…
‘U spreekt met een gespleten ziel! Ik vind dat Mark het heel goed doet. Hij weet de kerk in het midden te houden en laat iedereen in zijn waarde. Dat is knap, vooral omdat hij iedere keer coalitiekabinetten heeft moeten leiden. Ik denk dat ik dat veel moeilijker zou hebben gevonden. Waarom zou je midden in de stroming van paarden wisselen, bij de keuze van de premier? Een vrouwelijke minister-president zou een geweldig rolmodel zijn, ja. Maar als ik daarvoor een vierde termijn van Mark als premier zou moeten inleveren, nee.’

Welke uitdagingen ziet u nog voor uzelf?
‘Dergelijke keuzes hangen ook af van je lichamelijke en vooral je geestelijke conditie. Ik heb vaak gedacht: mijn hemel, hoe kan het dat zo’n grootheid zich zo verlaagt door te lang door te gaan? Ik hoop oprecht dat mijn omgeving me waarschuwt als dat bij mij ook het geval zou zijn. Tot die tijd hoop ik gewoon te kunnen blijven bijdragen aan een aantal sociale en culturele activiteiten. Als ik jonge mensen advies mag geven: grijp elke onverwachte mogelijkheid aan die op je pad komt. Het kan zóveel plezier geven om actief mee te bouwen aan een maatschappij die je idealen weerspiegelt en die je kunt doorgeven aan je kleinkinderen. Zo werd ik dit jaar gevraagd om juryvoorzitter te worden van de architectuurprijs BNA Beste Gebouw van het Jaar. Mijn eerste reactie was: past dat wel bij me, als econoom? Maar ik heb me gelukkig laten overhalen. Het was een voorrecht om drie dagen in een busje door Nederland te reizen en alle inzendingen te beoordelen, samen met de andere juryleden. Ik heb genóten van het contact met die jonge architecten, onder wie een paar fantastische meiden, en van al die prachtige ontwerpen. Dus: wees alert op de kansen die zich voordoen en zeg geen nee, maar pák ze.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2020.