Wouter Kolk: 'Ahold Delhaize is stevig geworteld in de samenleving'
Beroemd is het (apocriefe) verhaal over Apple-oprichter Steve Jobs. Hij zou in de lift een argeloos ingestapte medewerker hebben gevraagd wat deze eigenlijk bij Apple deed. Toen de man dat niet duidelijk kon uitleggen, was hij zijn baan kwijt vóór de lift boven was. Soms liep Jobs ook vanaf de lunchtafel mee naar de werkplek van een bibberende medewerker of stagiair, om met eigen ogen te zien of er wel aan iets nuttigs werd gewerkt. Wouter Kolk had op zijn 22e een vergelijkbare ervaring, positief gevoeld. Eind jaren ’80 stond hij als stagiair marketing in de lift met Ab Heijn, die prompt vroeg waaraan Kolk werkte. Spaceman, luidde het antwoord: een innovatief computerprogramma voor een optimale ruimteverdeling in het winkelschap, iets wat tot dan toe handmatig gebeurde. “Ik kom kijken”, zei een geïnteresseerde Heijn. ‘Op mijn afdeling geloofden ze me niet, maar hij kwám,’ lacht Kolk.
Hectiek en crisismanagement
De stagiair van toen is inmiddels ceo Europa en Indonesië van Ahold Delhaize. In Nederland is Kolk verantwoordelijk voor Albert Heijn, Gall & Gall, Etos en Bol.com, in België en Luxemburg voor Delhaize, en in diverse andere landen – Roemenië, Tsjechië, Griekenland, Servië en Indonesië – voor concerns die luisteren naar namen als Alfa Beta en Maxi. Het in 2016 gefuseerde Nederlands- Belgische supermarktconcern Ahold Delhaize heeft in financiële zin een ijzersterk halfjaar achter de rug: de coronacrisis heeft de supermarkt- en onlineverkopen fors doen stijgen. Maar Kolk kijkt ook terug op maanden van hectiek en crisismanagement en heeft moeite met de sociale beperkingen. ‘Normaal ben ik veel onderweg binnen Europa en ga ik jaarlijks naar Indonesië, nu moet alles via videoconferencing. Dat is toch anders. Je kunt niet even aanschuiven in de kantine, niet naar die wijnboer die trots zijn nieuwe machine laat zien. Dat mis ik. Ik houd enórm van mensen, van hun dromen, passie en energie. Juist toevallige ontmoetingen en gesprekken leiden tot goede ideeën en nieuwe inzichten.’ Die zijn hard nodig: niet alleen om de concurrentie voor te blijven, maar ook om in te spelen op alle uitdagingen op het gebied van maatschappelijke impact voor het retailconcern.
Hoe ziet u de maatschappelijke rol van Ahold Delhaize?
‘Wij zijn er voor iedereen in de samenleving, onafhankelijk van herkomst, politieke kleur of kerk. Mensen winkelen en werken bij ons. Maar liefst 20 procent van alle Nederlanders, dus één op de vijf, heeft ooit bij Albert Heijn gewerkt. Bovendien vervullen onze supermarkten een belangrijke rol in de voedselketen: in de coronacrisis is maar weer eens gebleken hoe cruciaal die rol is. We zijn dus stevig geworteld in de samenleving: Albert Heijn bestaat al 132 jaar, Delhaize – ook van oorsprong een familiebedrijf – zelfs al 150 jaar. Dat brengt maatschappelijke verantwoordelijkheid met zich mee. Als regiodirecteur wilde ik een keer een aantal winkels sluiten die niet lekker liepen. Toenmalig burgemeester van Amsterdam Eberhard van der Laan vroeg toen of ik die winkels alsjeblieft wilde openhouden vanwege de leefbaarheid van de wijk, de buurtcohesie en de werkgelegenheid. Vervolgens hielpen we om die wijk weer een beetje op te bouwen. En verdómd, Van der Laan had gelijk: de sociale cohesie in de buurt groeide. Een mooi voorbeeld van wat een bedrijf maatschappelijk kan betekenen.’
Wat heeft u tijdens de cononacrisis geleerd?
‘Ik ben supertrots op hoe we de crisis hebben aangepakt. Wij zijn als bedrijf goed in crisismanagement: give us a fire and we deal with it. We hebben in de loop der jaren een ontvoering gehad, naalden in sinaasappels, gebarricadeerde distributiecentra, overstromingen en aardbevingen in onze buitenlandse vestigingen en nu dus de coronacrisis. Onze eerste prioriteit was veiligheid van medewerkers en klanten in de winkels. Dat is gelukt, samen met onze leveranciers, die ook nu weer voor ons klaarstonden.’ Lachend: ‘Oké, dat hamsteren van wc-papier hadden we niet voorzien.’
Er ontstond commotie toen bleek dat Ahold Delhaize extra interim-dividend uitkeerde aan de aandeelhouders, terwijl de vakkenvullers eerder een cadeaubon van 25 euro kregen.
‘Vanwege alle hectiek aan het begin van de crisis wilden we wat extra’s doen voor onze medewerkers in Nederland, vooruitlopend op het cao-overleg in de branche. Dus kregen medewerkers van Albert Heijn, Etos en Gall & Gall met Pasen die bon. In de maanden daarna maakte ons aandeel een koerssprong. Dat leidde in augustus tot een hogere beloning van aandeelhouders. Die nemen immers ook het risico om in ons te investeren. Wij zijn een soort volksaandeel, dus veel Nederlanders hebben daarvan geprofiteerd. Achteraf bezien hadden we hierover beter kunnen communiceren, bijvoorbeeld door te laten weten dat ook onze medewerkers later in het jaar profiteren van de goede resultaten, via onze winstuitkeringsregeling. Begin oktober kondigde Albert Heijn een aanvullende beloning aan voor medewerkers die jaarlijks een winstuitkering ontvangen, en ze krijgen een hoger voorschot op de winstuitkering, in april volgend jaar volgt de rest van de winstuitkering.’
Hecht u eraan de klant te helpen bij gezondere keuzes in voeding?
‘Wij geloven in de Nutri-Score, een voedselkeuzelogo op Europees niveau met de verkeerslichtkleuren groen tot rood en letters A tot E, dat een onafhankelijk oordeel geeft over de voedingswaarde van producten. Met dat systeem kunnen klanten gezondere keuzes maken. Delhaize is er al ver mee, Albert Heijn staat klaar om het in te voeren voor de private labels, maar we willen wel eerst de steun van de Nederlandse overheid. Ik geloof dat het zinniger is om mensen te stimuleren gezonder te eten dan om producten naar het strafbankje te verwijzen, bijvoorbeeld met een suikertaks. De Nutri-Score stimuleert ook de keten, want producenten willen geen C- of D-score en zullen dus vanzelf minder suiker, zout of vet gaan gebruiken om een A- of B-score te krijgen.
Supermarkten zullen elkaar ook meer op duurzaamheid gaan beconcurreren. De oorlog zal minder gevoerd worden op prijs en meer op kwaliteit en gezonde voeding, bijvoorbeeld het lagere zoutgehalte van onze ham versus die van Lidl of een andere super. Ook het verminderen van CO2-voetafdruk en plasticgebruik wordt daarin steeds belangrijker. Als marktleider gebruiken wij onze inkoopmacht naar producenten en leveranciers: dan vragen we of ze dat plastic dekseltje kunnen vervangen door iets anders. Dat is ook nog eens goedkoper. We werken aan 100 procent transparantie. Straks kunnen klanten de QR-code op de verpakking scannen en in één klap alle informatie over het product zien: wat erin zit, de Nutri-Score, de bereidingswijze en waar het vandaan komt. Als je als consument wilt bellen met de bewuste boer, kan dat bij wijze van spreken ook nog.’
Hoe gaat u bij voedselverduurzaming om met de boeren? Die voerden dit jaar veelvuldig actie tegen het stikstofbeleid van het kabinet en het prijsbeleid van de supermarkten.
‘In juli werden ook onze distributiecentra geblokkeerd door trekkers. Het is niet leuk natuurlijk, als we de winkels niet kunnen bevoorraden omdat de vrachtwagens er niet meer door kunnen. Bovendien kunnen retailers de stikstofproblematiek niet oplossen, ook al omdat het grootste deel van de Nederlandse landbouw wordt geëxporteerd.
Wat we wel doen, is in gesprek gaan met de boeren om te kijken hoe we samen kunnen werken aan verduurzaming, met een goed verdienmodel voor alle partijen. In Nederland werken we bijvoorbeeld met melkveehouders aan klimaatneutrale melk. We proberen overal in de wereld direct samen te werken met de boeren aan verduurzaming, de tussenhandel halen we ertussenuit. Zo kunnen de boeren er ook aan verdienen.’
Een andere maatschappelijke ontwikkeling is digitale transformatie. Welke verantwoordelijkheid voelt Ahold Delhaize als werkgever om mensen daarin mee te nemen en werkgelegenheid te behouden?
‘De coronacrisis heeft laten zien hoe belangrijk digitalisering is voor ons als retailer: online boodschappen doen heeft een vlucht genomen en in onze winkels kunnen mensen kiezen voor zelfscan, zodat de kassière de producten niet hoeft aan te raken.’ Lachend: ‘We hebben inmiddels ook een slimmere manier bedacht om wc-papier op de schappen te krijgen. Dat doet me dan weer denken aan Spaceman, waaraan ik werkte toen ik 22 was. Ik ben nu 54, maar we waren dus ook tóen al bezig met technologie en innovatie. Dat zit in het DNA van dit bedrijf en dat moet ook, om te overleven. Klanten zijn gewend aan de snelle online bediening van een Booking.com of onze eigen Bol.com, die beleving verwachten ze ook van onze supermarkten. Amazon is nu ook actief in Nederland. Ik kijk er met ontzag en verbazing naar. Maar ook met respect, want ik wil altijd leren: hoe krijgen ze dat voor elkáár? Vervolgens stel ik meteen de vraag: hoe gaan wíj dat doen?
We zetten nadrukkelijk in op een omnichannelstrategie: én fysieke supermarkten én online. Non-food is allemaal naar Bol.com gegaan. In de winkels ligt het accent nu op food, op verse artikelen en consumeren in de winkel, met bijvoorbeeld een koffiebar en sushicorner. Daaromheen hebben we met online winkelen een servicemodel gebouwd, waarmee klanten boodschappen ook thuisbezorgd kunnen krijgen. Constante innovatie is nodig. Onze medewerkers gaan daarin soms juist sneller dan wij, ze vinden ons old-school: blijken ze bijvoorbeeld zelf al lang een app te hebben gebouwd voor werkroosters. Er heerst hier dus een lage weerstand tegen technologische vernieuwing en een hoge adoptiesnelheid. Ook bij oudere medewerkers: die krijgen door gassies van 17 in de kantine uitgelegd hoe het zit.’
De afgelopen maanden stonden ook in het teken van het racismedebat. Hoe kijkt u daartegenaan?
‘Het gaat bij het racismedebat om diversiteit en vooral om inclusiviteit. Ik zei het al, in onze kantines zit iedereen: jong en oud, alle 200 nationaliteiten die Nederland rijk is en mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, voor wie we een speciaal community-programma hebben opgezet. We vragen onze medewerkers ook regelmatig of en hoe ze inclusiviteit ervaren: voelen ze zich veilig, gehoord, onderdeel van hun team en gelijkwaardig? Dan doen we per winkel, district, land en merk. Bij minder goede scores spreken we winkelmanagers daarop aan. We laten in het bedrijf ook positieve en inspirerende voorbeelden zien, waarvan iedereen kan leren. Over het algemeen doen we het redelijk goed op het gebied van inclusiviteit, zo komt naar voren uit de medewerkersonderzoeken.’
U zit ook in de raad van toezicht van de Amsterdamse botanische tuin Hortus Botanicus en poptempel Paradiso. Wat zegt dat over uw persoonlijke maatschappelijke betrokkenheid?
‘Ik heb in het buitenland gewoond en veel gereisd, maar Amsterdam is en blijft mijn favoriete plek op aarde. Een heerlijke stad, waar ik van houd en waar ik me thuis voel. Ik wilde graag iets terugdoen, door het inzetten van mijn kennis en kunde. De Amsterdamse Hortus is een verborgen juweel, waar stadshistorie en de medicinale waarde van planten en kruiden bij elkaar komen. Het is ook gewoon een groene en leerzame plek in de stad. En Paradiso… daar heb ik romantische herinneringen aan en ook dát is een instituut. Het zijn beide onbezoldigde functies, maar ik mag wel altijd gratis de Hortus en Paradiso in en ook nog iemand meenemen. Ik ga regelmatig naar concerten van de iconen in de popmuziek: van Blondie tot en met Human League, maar ook naar optredens van nieuwe bands. Zowel de Hortus als Paradiso maakt tijdens de coronacrisis een lastige tijd door. Zo hebben we bij Paradiso de huur opgeschort en de lockdown gebruikt om de bar te verbouwen.
Het is mooi om als toezichthouder bij die twee organisaties betrokken te zijn en ik kan er gewoon op de fiets naartoe. Het geeft ook een andere dynamiek dan mijn dagelijkse bezigheden, waar het tijdens de crisis meer draaide om vraagstukken als: hoe houden we onze voorraden op peil zodat ook zorgpersoneel na een drukke dienst nog aan eten kan komen?
Ik vind mijn werk trouwens nog steeds heerlijk om te doen. Aan de ene kant is er alle ruimte om bezig te zijn met de lange termijn: ervoor zorgen dat we over 50 jaar nog relevant zijn, is een fantastische uitdaging. Aan de andere kant biedt retail de mogelijkheid lekker op de korte termijn bezig te zijn: wat we vandaag doen, kunnen we morgen al terugzien. We zijn dus niet alleen bezig met het bouwen van een kathedraal die nooit afkomt, we zien meteen het effect van elke steen die we leggen.’
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2020.