Hanneke Faber (Unilever) vecht voor een beter 'nieuw normaal'

Hanneke Faber (Unilever) vecht voor een beter 'nieuw normaal'

22-10-2020 | Interviewer: Dustin Woodward | Auteur: Angelo van Leemput | Beeld: Gregor Servais

De lessen uit haar jeugd – gaan voor het hoogst haalbare en oog hebben voor het grotere geheel – zijn nog steeds leidend voor Hanneke Faber, wereldwijd verantwoordelijk voor de voedingsmiddelen bij de Nederlands-Britse voedingsgigant Unilever. Haar advies voor de nieuwe generatie leiders: ‘Stretch jezelf.’

Het beste bereiken door het goede te doen: dat is de ambitie van Hanneke Faber, die als president global foods & refreshment wereldwijd verantwoordelijk is voor de voedingsmiddelen bij de Nederlands-Britse voedingsgigant Unilever. Zelf zegt Faber, die jarenlang in de Verenigde Staten woonde, haar levensmotto overigens liever in het Engels: ‘doing well by doing good.’ Dustin Woodward, managing director Afrika van zuivelconcern FrieslandCampina en finalist van de Young Captain Award 2019, gaat via een (intercontinentale) videocall in gesprek met Faber. Woodward woont en werkt zelf in Abidjan, de belangrijkste en grootste stad van Ivoorkust. Op de achtergrond in zijn kantoor hangt een foto van een kudde olifanten, eronder een aantal zakjes melkpoeder ‘van ons lokale merk Bonnet Rouge. Pour bien démarrer la journée. Op de muur in het thuiskantoor van Faber hangt ook iets persoonlijks: een groot vredesteken. Het zegt iets over haar achtergrond. Faber: ‘Ik ben de dochter van een vredesactivist, Mient Jan Faber, in de jaren ’80 een van de voormannen van de antikernenergiebeweging in Nederland. Dat teken geeft al een beetje aan hoe ook ik in de wedstrijd zit.’



Wat heeft u van uw ouders meegekregen?
‘Mijn levensmotto is doing well by doing good. Ik kan daar nooit helemaal een mooie Nederlandse vertaling voor bedenken, maar het zijn precies die twee waarden die ik heb meegekregen in mijn opvoeding en die ik altijd met elkaar probeer te verbinden: het hoogst haalbare nastreven en dat op een integere en goede manier doen. Mijn vader was niet alleen vredesactivist, maar ook doctor in de topologie, de hogere wiskunde. Van mij werd verwacht dat ik mijn best deed, dat ik hoge cijfers haalde, maar ik ben ook opgevoed met het idee dat ik niet alleen op de wereld was en dat ik ook mijn best moest doen voor anderen en voor de planeet.’

Hoe heeft u dat motto concreet kunnen maken in uw werkzame leven?
‘Ik heb lang gewerkt voor levensmiddelenconcern Procter & Gamble in de Verenigde Staten. Daar hing echt een mooie Amerikaanse winning spirit. Doing well was daar belangrijker dan doing good, om het maar zo uit te drukken. Toch is het me daar gelukt om als eerste in de wereld een recyclebare shampoofles te ontwikkelen. Natuurlijk was die fles duurder dan de gangbare fles, maar uiteindelijk heb ik toch iedereen kunnen overtuigen dat die fles er moest komen. Een mooi eerste succesje.’

En nu bij Unilever...
‘Ik ben hier echt ontzettend op mijn plaats. Unilever is een van de meest purpose driven bedrijven die ik ken. De purpose zit in het hart. We komen elke dag ons bed uit om de wereld een betere plek te maken, maar we zijn geen liefdadigheidsorganisatie. We moeten groeien. We moeten harder groeien dan de rest. Want hoe meer we groeien, hoe meer goed we kunnen doen.’

Ik hoor een grote ambitie. Dat vraagt ook veel van uw teams. Hoe ziet u zichzelf als leider, en hoe neemt u uw teams mee in deze ambitie?
‘Ik ben in de loop der jaren wel veranderd als manager. Toen ik wat jonger was, was ik meer de schaapherder. Tegenwoordig probeer ik de bijenhouder te zijn.’

Leg uit…
‘Het is een vergelijking die Huub Vermeulen, de ceo van Bol.com, me heeft verteld. De schaapherder zet ’s ochtends het hek van de schaapskooi open en stuurt zijn schapen naar een bepaalde wei. Daar heeft hij ook nog de hulp bij van een herdershond – zeg maar het middle management. ’s Avonds halen de herder en de hond alle schapen weer terug de kooi in. Heel directief. De bijenhouder werkt anders. Die bijen weten heus wel wat ze moeten doen: honing maken. Als houder moet je de bijen vooral veel vrijheid geven en hooguit de juiste voorwaarden voor ze scheppen: de korf moet op een goede plaats staan met voldoende zonlicht en met voldoende bloemen in de buurt. Ook al zou ik willen: ik kan niet langer schaapherder zijn. Ik kan niet iedere dag aan 40.000 medewerkers vertellen wat ze moeten doen, zeker in coronatijd niet.’

Daarover gesproken: hoe ziet u de wereld na corona?
‘Ik ben vastbesloten te vechten voor een beter nieuw normaal, en dan vooral natuurlijk op het gebied waar ik met Unilever actief ben. Ik hoop op een eerlijker, gezonder en duurzamer voedselsysteem. Er is nu veel te veel mis. Wereldwijd hebben bijna een miljard mensen honger en er zijn meer dan twee miljard mensen te dik. Er wordt veel te veel voedsel verspild: een derde van wat er geproduceerd wordt, gooien we weg. We produceren veel te veel CO2. Dat moet allemaal veranderen en daar wil ik verantwoordelijkheid voor nemen, bijvoorbeeld door namens Unilever hardop onze steun uit te spreken voor de Green Deal van Eurocommissaris Frans Timmermans en door ons te committeren aan de grote voedseltop van de Verenigde Naties (VN) van volgend jaar. Dit najaar organiseren we bijvoorbeeld al een pre-event voor die VN-summit, waar alle grote thema’s aan bod komen. Voor mij is het duidelijk: niets doen is geen optie, want dan hebben we straks geen planeet meer.’

Bent u optimistisch over de toekomst, en de vooruitgang in deze race tegen de klok?
‘Er begint wel wat in gang te komen, zeker in onze industrie. Grote spelers in de voedingsmiddelenindustrie als PepsiCo en Nestlé willen heus iets doen en durven voorop te lopen. Voor FrieslandCampina geldt dat ook. Unilever wil vooroplopen, maar je ziet binnen ons concern ook wel merken die er net iets harder aan trekken. IJsmerk Ben & Jerry’s is wat dat betreft een voorbeeld voor ons allemaal.’

Vooroplopen betekent blijven veranderen. U zit midden in een grote transformatie, gezien Unilevers ambitie om te verduurzamen en de beweging naar meer aantrekkelijke marktsegmenten. Wat zijn de gevolgen daarvan voor het portfolio van Unilever?
‘Het is superbelangrijk om in te spelen op waar de groei is. Voor wat het portfolio betreft hoeft dat geen ingewikkelde formule te zijn. Ons portfolio moet bestaan uit alles wat je nodig hebt om een gezonde, voedzame en verse maaltijd te maken. Daar horen bouillons bij, kruiden, dressings, gezonde snacks. Maar ook treats, zoals een lekker ijsje.
Het portfolio is bij ons continu in beweging en dat zal ook altijd zo blijven. Nu kiezen we vaker voor plant based. De afgelopen tien jaar hebben we zo’n 30 merken van de hand gedaan. Onze complete margarine-afdeling is weg, maar ook een relatief klein merk als Chicken Tonight is verkocht. We hebben het healthy snacks-merk Graze in Engeland gekocht, en De Vegetarische Slager hier in Nederland. Die laatste partij is nu flink aan het uitbreiden in het buitenland. Dat geeft al iets van een trend aan. De grootste acquisitie van Unilever in de laatste 20 jaar hebben we net gedaan: in april hebben we in India de functional nutrition-merken Horlicks en Boost overgenomen.’

Zo’n transformatie met actief portfoliomanagement vergt veel van een organisatie. Hoe gaat u daarmee om?
‘Bij transities en acquisities is het belangrijk vier dingen in het achterhoofd te houden. Het begint met het beste team opstellen, meteen op dag één. Heel vaak zijn dat mensen van de partij die je koopt: zij kennen de markt en het product het beste. Daarna is het van belang day one readiness te bereiken: de operatie draaiende hebben. De IT moet kloppen, de cijfers moeten aan elkaar geknoopt zijn. Er mogen geen hobbels zijn. En de derde en vierde voorwaarde liggen voor de hand: dat zijn de top line- en de bottom line-synergieën: meteen leveren én meteen een plan hebben om te groeien. Een mooi voorbeeld op dat vlak is onze overname van Horlicks. In hun portfolio zit een interessant, klein product waar zink in zit. Zink is momenteel met het oog op COVID-19 een populaire immunity booster. Dus daar hebben we meteen van gezegd: daar gaan we vol op inzetten.’

Hoe kijkt u naar grote dilemma’s als duurzaamheid versus winstgevendheid, korte termijn versus lange termijn, lokale versus globale waardeketens… Het moet natuurlijk allebei, en tegelijkertijd. Herkent u dat?
‘Ja, het moeilijkste is om doing well en doing good tegelijkertijd te doen. Bij sommige thema’s is dat makkelijker dan bij andere. Voedselverspilling is wat dat betreft een no brainer. Het is in niemands belang om voedsel te verspillen. Dat kost ons allemaal geld. En zo zijn er nog een paar inkoppertjes. Waarom zouden eieren voor de mayonaise in Afrika eigenlijk per se uit Frankrijk moeten komen? Dat kan best lokaal worden opgelost, dus dat doen we. Minder zout, minder suiker, minder plastic – dat hebben we zelf deels in de hand. Andere zaken zijn ingewikkelder. Daarvoor moeten we de politiek of de consument overtuigen.’

Wat zou u een volgende generatie leiders willen meegeven?
Stretch yourself. Ga voor het hoogst haalbare, maar wees flexibel. Niemand weet wat de wereld over tien jaar nodig heeft, dus zorg voor een ruim vizier. Kies voor een opleiding waar je echt je best voor moet doen, maar verdiep je ook in cultuur en in de maatschappij. En doe het niet alleen voor jezelf.’

Dan zijn we eigenlijk terug bij de normen en waarden uit uw eigen opvoeding…
Doing well en doing good. Inderdaad, daar kom ik altijd weer bij terug.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2020.

Hanneke  Faber

Geïnterviewd: Hanneke Faber

  • > President global foods & refreshment   Unilever
  • > Commissaris   Bayer AG
Dustin Woodward

Interviewer: Dustin Woodward

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Broek10v.jpg

Jacques van den Broek pleit voor een deltaplan voor de arbeidsmarkt

Randstad-ceo Jacques van den Broek onderschrijft het recente appel op bestuurders om als ‘verantwoordelijke burger’ te opereren. Van den Broek ligt naar eigen zeggen ‘best een beetje wakker’ van de mismatch tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt en wil de kennis en data van het uitzendconcern delen om bij te dragen aan de oplossing. ‘Het lukt alleen als alle actoren in de samenleving zich gezamenlijk inzetten.’

lees artikel
magazines_artikelen/Sengers10v.jpg

Marloes Sengers (APG) staat de regie af aan de medewerker

Hoe de werkvloer precies zal meeademen met het postcoronatijdperk, dat is voor HR-directeur Marloes Sengers van APG nog geen gesneden koek. Wel signaleert ze meerdere trends, die erop neerkomen dat de werknemer meer en meer in de driver’s seat terechtkomt. ‘Waarom hebben we anno 2020 eigenlijk nog steeds een vaste hoeveelheid vakantiedagen?’

lees artikel
magazines_artikelen/Samsom10v.jpg

Diederik Samsom: 'Privaat geld is noodzakelijk voor een groenere toekomst'

Venture capital en private equity spelen een belangrijke rol bij de transitie naar een duurzame economie, stelt Diederik Samsom. Als kabinetschef van EU-vicevoorzitter Frans Timmermans is hij nauw betrokken bij de uitvoering van de ambitieuze Green Deal. ‘Het is aan private investeerders om aan te voelen welke bedrijven het verschil gaan maken met nieuwe technologieën.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook