Hanneke Faber (Unilever) vecht voor een beter 'nieuw normaal'

Wat heeft u van uw ouders meegekregen?
‘Mijn levensmotto is doing well by doing good. Ik kan daar nooit helemaal een mooie Nederlandse vertaling voor bedenken, maar het zijn precies die twee waarden die ik heb meegekregen in mijn opvoeding en die ik altijd met elkaar probeer te verbinden: het hoogst haalbare nastreven en dat op een integere en goede manier doen. Mijn vader was niet alleen vredesactivist, maar ook doctor in de topologie, de hogere wiskunde. Van mij werd verwacht dat ik mijn best deed, dat ik hoge cijfers haalde, maar ik ben ook opgevoed met het idee dat ik niet alleen op de wereld was en dat ik ook mijn best moest doen voor anderen en voor de planeet.’

Hoe heeft u dat motto concreet kunnen maken in uw werkzame leven?
‘Ik heb lang gewerkt voor levensmiddelenconcern Procter & Gamble in de Verenigde Staten. Daar hing echt een mooie Amerikaanse winning spirit. Doing well was daar belangrijker dan doing good, om het maar zo uit te drukken. Toch is het me daar gelukt om als eerste in de wereld een recyclebare shampoofles te ontwikkelen. Natuurlijk was die fles duurder dan de gangbare fles, maar uiteindelijk heb ik toch iedereen kunnen overtuigen dat die fles er moest komen. Een mooi eerste succesje.’

En nu bij Unilever...
‘Ik ben hier echt ontzettend op mijn plaats. Unilever is een van de meest purpose driven bedrijven die ik ken. De purpose zit in het hart. We komen elke dag ons bed uit om de wereld een betere plek te maken, maar we zijn geen liefdadigheidsorganisatie. We moeten groeien. We moeten harder groeien dan de rest. Want hoe meer we groeien, hoe meer goed we kunnen doen.’

Ik hoor een grote ambitie. Dat vraagt ook veel van uw teams. Hoe ziet u zichzelf als leider, en hoe neemt u uw teams mee in deze ambitie?
‘Ik ben in de loop der jaren wel veranderd als manager. Toen ik wat jonger was, was ik meer de schaapherder. Tegenwoordig probeer ik de bijenhouder te zijn.’

Leg uit…
‘Het is een vergelijking die Huub Vermeulen, de ceo van Bol.com, me heeft verteld. De schaapherder zet ’s ochtends het hek van de schaapskooi open en stuurt zijn schapen naar een bepaalde wei. Daar heeft hij ook nog de hulp bij van een herdershond – zeg maar het middle management. ’s Avonds halen de herder en de hond alle schapen weer terug de kooi in. Heel directief. De bijenhouder werkt anders. Die bijen weten heus wel wat ze moeten doen: honing maken. Als houder moet je de bijen vooral veel vrijheid geven en hooguit de juiste voorwaarden voor ze scheppen: de korf moet op een goede plaats staan met voldoende zonlicht en met voldoende bloemen in de buurt. Ook al zou ik willen: ik kan niet langer schaapherder zijn. Ik kan niet iedere dag aan 40.000 medewerkers vertellen wat ze moeten doen, zeker in coronatijd niet.’

Daarover gesproken: hoe ziet u de wereld na corona?
‘Ik ben vastbesloten te vechten voor een beter nieuw normaal, en dan vooral natuurlijk op het gebied waar ik met Unilever actief ben. Ik hoop op een eerlijker, gezonder en duurzamer voedselsysteem. Er is nu veel te veel mis. Wereldwijd hebben bijna een miljard mensen honger en er zijn meer dan twee miljard mensen te dik. Er wordt veel te veel voedsel verspild: een derde van wat er geproduceerd wordt, gooien we weg. We produceren veel te veel CO2. Dat moet allemaal veranderen en daar wil ik verantwoordelijkheid voor nemen, bijvoorbeeld door namens Unilever hardop onze steun uit te spreken voor de Green Deal van Eurocommissaris Frans Timmermans en door ons te committeren aan de grote voedseltop van de Verenigde Naties (VN) van volgend jaar. Dit najaar organiseren we bijvoorbeeld al een pre-event voor die VN-summit, waar alle grote thema’s aan bod komen. Voor mij is het duidelijk: niets doen is geen optie, want dan hebben we straks geen planeet meer.’

Bent u optimistisch over de toekomst, en de vooruitgang in deze race tegen de klok?
‘Er begint wel wat in gang te komen, zeker in onze industrie. Grote spelers in de voedingsmiddelenindustrie als PepsiCo en Nestlé willen heus iets doen en durven voorop te lopen. Voor FrieslandCampina geldt dat ook. Unilever wil vooroplopen, maar je ziet binnen ons concern ook wel merken die er net iets harder aan trekken. IJsmerk Ben & Jerry’s is wat dat betreft een voorbeeld voor ons allemaal.’

Vooroplopen betekent blijven veranderen. U zit midden in een grote transformatie, gezien Unilevers ambitie om te verduurzamen en de beweging naar meer aantrekkelijke marktsegmenten. Wat zijn de gevolgen daarvan voor het portfolio van Unilever?
‘Het is superbelangrijk om in te spelen op waar de groei is. Voor wat het portfolio betreft hoeft dat geen ingewikkelde formule te zijn. Ons portfolio moet bestaan uit alles wat je nodig hebt om een gezonde, voedzame en verse maaltijd te maken. Daar horen bouillons bij, kruiden, dressings, gezonde snacks. Maar ook treats, zoals een lekker ijsje.
Het portfolio is bij ons continu in beweging en dat zal ook altijd zo blijven. Nu kiezen we vaker voor plant based. De afgelopen tien jaar hebben we zo’n 30 merken van de hand gedaan. Onze complete margarine-afdeling is weg, maar ook een relatief klein merk als Chicken Tonight is verkocht. We hebben het healthy snacks-merk Graze in Engeland gekocht, en De Vegetarische Slager hier in Nederland. Die laatste partij is nu flink aan het uitbreiden in het buitenland. Dat geeft al iets van een trend aan. De grootste acquisitie van Unilever in de laatste 20 jaar hebben we net gedaan: in april hebben we in India de functional nutrition-merken Horlicks en Boost overgenomen.’

Zo’n transformatie met actief portfoliomanagement vergt veel van een organisatie. Hoe gaat u daarmee om?
‘Bij transities en acquisities is het belangrijk vier dingen in het achterhoofd te houden. Het begint met het beste team opstellen, meteen op dag één. Heel vaak zijn dat mensen van de partij die je koopt: zij kennen de markt en het product het beste. Daarna is het van belang day one readiness te bereiken: de operatie draaiende hebben. De IT moet kloppen, de cijfers moeten aan elkaar geknoopt zijn. Er mogen geen hobbels zijn. En de derde en vierde voorwaarde liggen voor de hand: dat zijn de top line- en de bottom line-synergieën: meteen leveren én meteen een plan hebben om te groeien. Een mooi voorbeeld op dat vlak is onze overname van Horlicks. In hun portfolio zit een interessant, klein product waar zink in zit. Zink is momenteel met het oog op COVID-19 een populaire immunity booster. Dus daar hebben we meteen van gezegd: daar gaan we vol op inzetten.’

Hoe kijkt u naar grote dilemma’s als duurzaamheid versus winstgevendheid, korte termijn versus lange termijn, lokale versus globale waardeketens… Het moet natuurlijk allebei, en tegelijkertijd. Herkent u dat?
‘Ja, het moeilijkste is om doing well en doing good tegelijkertijd te doen. Bij sommige thema’s is dat makkelijker dan bij andere. Voedselverspilling is wat dat betreft een no brainer. Het is in niemands belang om voedsel te verspillen. Dat kost ons allemaal geld. En zo zijn er nog een paar inkoppertjes. Waarom zouden eieren voor de mayonaise in Afrika eigenlijk per se uit Frankrijk moeten komen? Dat kan best lokaal worden opgelost, dus dat doen we. Minder zout, minder suiker, minder plastic – dat hebben we zelf deels in de hand. Andere zaken zijn ingewikkelder. Daarvoor moeten we de politiek of de consument overtuigen.’

Wat zou u een volgende generatie leiders willen meegeven?
‘Stretch yourself. Ga voor het hoogst haalbare, maar wees flexibel. Niemand weet wat de wereld over tien jaar nodig heeft, dus zorg voor een ruim vizier. Kies voor een opleiding waar je echt je best voor moet doen, maar verdiep je ook in cultuur en in de maatschappij. En doe het niet alleen voor jezelf.’

Dan zijn we eigenlijk terug bij de normen en waarden uit uw eigen opvoeding…
‘Doing well en doing good. Inderdaad, daar kom ik altijd weer bij terug.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2020.