Maatschappelijke impact, een traject van de lange adem

Maatschappelijke impact, een traject van de lange adem

18-11-2020 | Interviewer: Karen Maas | Auteur: Emely Nobis | Beeld: Aron Vellekoop León

Geef nooit op. Dat is de kernachtige boodschap van de deelnemers aan dit rondetafelgesprek over hoe bedrijven hun maatschappelijke impact kunnen vergroten. Een gesprek over risico’s nemen, weerstand overwinnen en toegevoegde waarde die niet altijd direct meetbaar is. ‘Het heeft anderhalf à twee jaar dialoog met alle stakeholders gekost voordat iedereen meer kansen dan risico’s zag.’

De deelnemers aan deze virtuele ronde tafel zijn actief in totaal verschillende sectoren, maar alle drie hebben ze de afgelopen jaren veel tijd, geld en discussie ingezet om bijzondere initiatieven op het gebied van mens en milieu te realiseren. Alle drie delen ze ook de ervaring dat er veel hobbels zijn op de weg naar meer maatschappelijke impact, maar dat alle investeringen uiteindelijk ten goede komen aan zowel de samenleving als het bedrijf zelf. Pieter van Oord van maritiem aannemer Van Oord schuift digitaal aan vanuit een vakantiehuisje in Zeeland, Ron Steenkuijl van ADG dienstengroep zit thuis in Brabant en Marcel Wubbolts, verbonden aan biotechbedrijf Corbion, in Limburg. Vanuit Rotterdam voegt gespreksleider Karen Maas zich bij hen. Zij is wetenschappelijk directeur van het Impact Centre Erasmus van Erasmus Universiteit Rotterdam: de kennispartner van de Management Scope Corporate Impact Index (MSCII). 



U werkt alle drie bij een bedrijf dat de afgelopen jaren bijzondere initiatieven ontplooide om meer maatschappelijke impact te realiseren. Wat was de aanleiding om ermee aan de slag te gaan en hoe is de stand van zaken nu?
Wubbolts:
‘In het voedingssegment heeft Corbion zich ontwikkeld van een ingrediëntenbedrijf tot een aanbieder van duurzame biobased materialen. We zijn ’s werelds grootste producent van melkzuur: een lichaamseigen molecuul dat zich ophoopt in de spieren en vervolgens door de lever weer wordt afgebroken. Melkzuur is bruikbaar als conserveringsstof, maar we maken ook biobased polymeren. Dat verwerken we bijvoorbeeld tot afbreekbaar verpakkingsmateriaal dat plastic kan vervangen, of hechtdraden die vanzelf in het lichaam oplossen. We zijn ook al bezig met biomedische materialen als kunststof platen, die bij botbreuken de metalen platen kunnen vervangen. Omdat ze door het lichaam zelf worden afgebroken, hoeven ze niet in een tweede operatie te worden verwijderd. In de nieuwe strategie die we in maart hebben gepresenteerd – Advance 2025 – gaan we nog een stap verder. Door ons te committeren aan het klimaatakkoord van Parijs en de Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties, zal duurzaamheid de komende jaren nog belangrijker worden in al onze besluitvormingsprocessen.’
Van Oord: ‘Wij zien duurzaamheid vooral als een kans om nieuwe business te creëren. Als we binnen één generatie CO2-neutraal willen zijn, kan dat alleen worden gerealiseerd door in te zetten op een versnelde elektrificering van de samenleving. Offshore windenergie speelt daar een grote rol in en wij willen daar voortrekker in zijn. In Nederland zijn we al marktleider en ook elders ter wereld realiseren we grote offshore windparken. Een ander initiatief vloeit voort uit onze activiteiten in de waterbouw. Als we ergens een haven bouwen, grijpen we per definitie in de natuur in. Ter compensatie zetten we daarom sterk in op nieuwe concepten als ‘bouwen met de natuur’. Een voorbeeld daarvan is het verplaatsen van koraalkolonies naar veilige gronden en het kweken van nieuw koraal. Een groep van onze marine-engineers heeft een mobiel koraallaboratorium ontwikkeld dat op meerdere plekken ter wereld getest is, met spectaculaire resultaten. Als klanten ons nu vragen een haven te bouwen en we daarbij koraal moeten verwijderen, kunnen we dat elders compenseren. De klant moet daar dan wel budget voor vrijmaken. Nu vergt deze technologie vooral investeringen van ons. Dat doen we met de verwachting dat we er op termijn geld mee kunnen verdienen.’
Steenkuijl: ‘Voor ons was de directe aanleiding om in actie te komen de toenemende polarisatie rondom etniciteit in de samenleving. Als werkgever van 42.000 mensen met 104 verschillende nationaliteiten wilden we een positief geluid laten horen. Daarom zijn we in 2010 gestart met het nationaal integratiediner: mensen koken thuis een gerecht uit hun land van herkomst en gaan daar aan tafel over in gesprek. Ze proeven letterlijk de kracht van het verschil. Inmiddels doen jaarlijks 20.000 deelnemers van honderden organisaties mee. Voor ADG zelf was het integratiediner de aanzet om nog sterker in te zetten op inclusiviteit, zowel intern als daarbuiten. We wilden de aanjager worden van landelijk schaalbare initiatieven vanuit het bedrijfsleven, om sociaal-maatschappelijke problemen publiek-privaat te helpen oplossen. Gewapend met de whitepaper die ik daarover heb geschreven – De Wil – ben ik op bezoek gegaan bij burgemeesters en wethouders van de zeven grootste steden van Nederland, om te vragen waarmee we zouden kunnen helpen. Tot mijn verrassing bleek armoedebestrijding het belangrijkste thema: 40 procent van de Nederlandse huishoudens heeft aan het einde van de maand geen cent meer op de rekening en één op de vijf huishoudens heeft schulden. Alleen al in ons eigen bedrijf bleken er 5.000 loonbeslagen op jaarbasis te worden gelegd.
Na veel onderzoek hebben we in 2018 de app fiKks gelanceerd, die mensen in staat stelt om met een vrijwillige buddy uit het bedrijfsleven aan hun betalingsproblemen te werken. Digitaal en anoniem, want in de offline wereld melden mensen met schulden zich door schaamte vaak veel te laat. Toen ex-minister Jeroen Dijsselbloem van het initiatief hoorde, wilde hij de eerste vrijwillige buddy zijn. Dat leverde zo veel media-aandacht op dat zich meteen honderden andere buddy’s meldden. Daardoor konden we fiKks landelijk uitrollen.’

Bij Corbion en Van Oord liggen de initiatieven in het verlengde van de eigen expertise en is er een directe impact op de onderneming. Bij ADG dienstengroep is dat verband minder direct en klinkt het in eerste instantie vooral als een fantastische ‘hobby’. Was het lastig om deze projecten intern te ‘verkopen’?
Steenkuijl:
‘Tien jaar geleden was de weerstand enorm, mede omdat integratie zo’n politiek beladen onderwerp is. We hebben het debat kunnen slechten omdat er aan het integratiediner veel meer mensen meededen dan we hadden verwacht: dat is ons echt overkomen. Toen we vervolgens door wilden, stelde onze algemeen directeur Hans Kroeze als voorwaarde dat de statutair directeuren van alle werkmaatschappijen zich achter De Wil moesten scharen. Om draagvlak te creëren, heb ik twee jaar hard moeten werken en discussiëren. Feitelijk heeft het ons geld gekost, maar de businesscase was nooit onze drijfveer. We wilden een sociaal-maatschappelijke bijdrage leveren aan de BV Nederland die past bij onze schaalgrootte als een van ’s lands grootste werkgevers. Een gemakkelijke weg was het dus helemaal niet, maar onze mantra werd: we geven gewoon niet op.
Vervolgens moet je ook een beetje geluk hebben. Toen ik De Wil eenmaal had geschreven, heeft Mark Rutte het initiatief met een videoboodschap ondersteund. Dat hielp bij mijn gesprekken met de gemeenten. Dankzij fiKks werd ik uitgenodigd voor een werkbezoek over schuldhulpsanering bij koningin Máxima. Zij wees op de enorme hoeveelheid initiatieven op dit gebied en vroeg zich af hoe we versnippering konden tegengaan, omdat burgers anders door de bomen het bos niet meer zien. Dat heeft, met ADG als aanjager, weer geleid tot meerdere gesprekken met de Nederlandse Vereniging van Banken en uiteindelijk een publiek-private samenwerking van nu al bijna 50 gemeenten en 17 landelijke corporates, zoals banken en energie- en telecombedrijven. Samen hebben we de Nederlandse Schuldhulproute opgezet: één centraal loket van waaruit mensen stapsgewijs de weg naar voor hen passende hulp wordt gewezen.’

Corbion committeert zich in de strategie voor de komende jaren aan de Sustainable Development Goals (SDG’s) van de Verenigde Naties. Leverde dat intern nog discussie op?
Wubbolts:
‘Het was zeker geen gemakkelijk traject. Al met al heeft het anderhalf à twee jaar dialoog met alle stakeholders gekost voordat iedereen meer kansen dan risico’s zag. Toen pas durfden we de SDG’s zo prominent in onze strategie op te nemen. Samen met onze nieuwe ceo Olivier Rigaud hebben we bovendien focus aangebracht, want het is niet realistisch om op alle 17 SDG’s in te zetten. Wij hebben gekozen voor drie doelen waarmee wij grote impact kunnen hebben. SDG 2, het bestrijden van honger, past bij ons als producent van het natuurlijk conserveermiddel melkzuur. We willen sterk inzetten op het verlengen van de houdbaarheid van voedingsproducten, want het is een schandaal dat 30 procent van ons voedsel wordt weggegooid. SDG 3, goede gezondheid en welzijn, gaat over het verder ontwikkelen van biomedische materialen en uiteraard ook over de zorg voor onze eigen mensen. Daarnaast zetten we in op SDG 12: verantwoorde consumptie en productie. De grondstoffentransitie is voor ons niet zo moeilijk, omdat we al voor 98 procent biobased zijn. Op het gebied van energietransitie hebben we nog de nodige targets te halen.’

Van Oord is als familiebedrijf niet aan de beurs genoteerd en hoeft dus geen verantwoording af te leggen aan aandeelhouders. Maakt dat duurzame keuzes gemakkelijker?
Van Oord:
‘Natuurlijk leggen wij wel verantwoording af aan onze aandeelhouders, die een commitment voor de lange termijn met ons hebben. Ons uitgangspunt daarbij is dat duurzaamheid business is en business duurzaamheid. In de praktijk komt het erop neer dat we selectief en strategisch geld investeren in nieuwe technologie en vervolgens pas opschalen als het gaat vliegen en bedrijfseconomisch haalbaar wordt. Toen we in 2002 met wind op zee begonnen, was dat nog een dure technologie die economisch volstrekt niet haalbaar leek. Uiteraard heb je ook een beetje geluk nodig in een nieuwe markt. Innovaties bij het opwekken van wind- en zonne-energie zijn razendsnel gegaan en hebben tot gigantische kostprijsverlagingen geleid. We kunnen als offshore windindustrie op dit gebied nu zonder subsidie concurreren met fossiele brandstoffen.
Deels gaat het ook om Fingerspitzengefühl. We hadden het gevoel dat deze techniek echt zou doorbreken. We zijn in de afgelopen jaren ook vaak benaderd om in waterkracht ofwel getijdenenergie te stappen, maar daar hebben we bewust niet voor gekozen. Op basis van onze interne analyses en ons gevoel geloofden we er niet in. Zulke keuzes maak je zonder dat je alle informatie hebt. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor het verduurzamen van onze bijna 100 schepen, grootverbruikers van energie. Om de vloot op termijn CO2-neutraal te krijgen, installeren we in nieuwe schepen nu al de motoren die op andere brandstoffen – bi-fuel zoals LNG – kunnen varen, in de verwachting dat die technologie over 10 tot 15 jaar concurrerend is. Schepen worden gebouwd voor 20 tot 25 jaar, dus moet je nu beslissingen nemen die vooruitlopen op een onzekere toekomst.’

Leveren uw initiatieven op termijn meer op dan alleen bedrijfseconomische waarde?
Steenkuijl:
‘Onze drijfveer was nooit bedrijfseconomisch. We beschouwen het ontplooien van maatschappelijke initiatieven op het vlak van inclusie en het terugdringen van schulden als het gouden randje om ADG heen. Toch merken we nu dat het bij aanbestedingen steeds meer punten oplevert. Bovendien zorgt het voor bedrijfstrots en helpt het ons bij het aantrekken van hoogopgeleide managementtrainees, wat in onze sectoren met veel uitvoerend werk best lastig is.’
Van Oord: ‘Dat zien wij ook. Onder studenten zijn ons koraalproject en de opgave van klimaatprojecten – kustversterking met zogenaamde nature based solutions als mangrove en zandige oplossingen – absolute trekkers. Elders in de wereld geldt hetzelfde voor wat we met offshore wind doen. Er is nog steeds een battle for talent gaande en daarin zorgen projecten die een bijdrage leveren aan mondiale vraagstukken als klimaat en de energietransitie voor grote toegevoegde waarde.’
Wubbolts: ‘Maatschappelijke impact maken maakt positieve energie los, waardoor je een ander soort medewerkers kunt rekruteren. Veel nieuwe medewerkers noemen onze duurzaamheidsstrategie als reden om naar Corbion te komen en uit enquêtes blijkt dat het ook voor het zittende personeel met stip op één staat en een enorme motivator is.’

Eigenlijk horen en lezen we relatief weinig over de bijzondere dingen die uw bedrijven doen en de resultaten ervan. Het wordt niet per se groots naar buiten geventileerd. Waarom eigenlijk niet?
Wubbolts:
‘Omdat we een business to businessbedrijf zijn, staan we op geen enkel label en kent de consument ons niet. Nu investeerders steeds vaker naar meer dan alleen dividend kijken, dringt het besef door dat we ons verhaal meer voor het voetlicht moeten brengen. Tegelijk willen we oppassen voor groenwassen. We werken met science based targets. Dat is vanuit public relations misschien minder wervend, maar het gaat wel over meetbare doelen.’
Van Oord: ‘Wij zetten wel degelijk steeds meer in op communicatie, mede omdat de wereld tijdens mijn 12 jaar als ceo enorm is veranderd. De samenleving heeft steeds meer een mening over het bedrijfsleven. Daarom mogen we wel vaker op de zeepkist gaan staan om te vertellen wat we doen en waarom dat goed is voor de samenleving. We hebben mooie verhalen te vertellen. Laten we ze dan ook vertellen. Bijvoorbeeld over het internationale webinar dat Van Oord heeft georganiseerd, waarin een samenwerking met het Global Center on Adaptation, een initiatief van onder meer de Verenigde Naties, is aangekondigd.’
Steenkuijl: ‘De initiatieven die we initiëren of stimuleren krijgen behoorlijk veel aandacht, ook al wordt de ADG dienstengroep als bedrijf daarbij meestal niet genoemd. Dat is prima. Wij zijn liever de stille vennoot die het mogelijk maakt.’

Welk advies heeft u voor andere bedrijven die vanuit hun expertise maatschappelijke waarde willen creëren, maar meer valkuilen dan uitdagingen zien?
Van Oord:
‘Zie investeringen in duurzaamheid nooit als bedreiging voor je huidige business. De basishouding moet zijn dat duurzaamheid kansen biedt om nieuwe business te creëren en je te onderscheiden van bedrijven die het wel als bedreiging zien.’
Wubbolts: ‘Weersta de neiging om naar de donkere wolk te kijken, focus op terreinen waarop je als bedrijf kunt excelleren en wees bereid om een lange adem te hebben. De mantra die ze volgens Ron bij ADG volgen – geef niet op – vind ook ik heel belangrijk, want er komt altijd wel een moment dat je niet meer ziet hoe het verder moet.’
Steenkuijl: ‘Leg de lat hoger dan je eigen ambities. Pas als je breder kijkt dan je eigen onderneming, kun je schaalgrootte realiseren. Het werkt tenslotte alleen als je bij alles wat je doet ook een sterke intrinsieke motivatie hebt. Je moet het echt willen.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 10 2020.

Karen Maas

Interviewer: Karen Maas

  • > Professor of Accounting and Sustainability Open Universiteit
  • > Directeur Impact Centre Erasmus Erasmus Universiteit Rotterdam
  • > Programmadirecteur Executive CSR Program Erasmus Universiteit Rotterdam
  • > Lid Raad van Advies MVO Nederland

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Meer interviews

magazines_artikelen/Broek10v.jpg

Jacques van den Broek pleit voor een deltaplan voor de arbeidsmarkt

Randstad-ceo Jacques van den Broek onderschrijft het recente appel op bestuurders om als ‘verantwoordelijke burger’ te opereren. Van den Broek ligt naar eigen zeggen ‘best een beetje wakker’ van de mismatch tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt en wil de kennis en data van het uitzendconcern delen om bij te dragen aan de oplossing. ‘Het lukt alleen als alle actoren in de samenleving zich gezamenlijk inzetten.’

lees artikel
magazines_artikelen/Sengers10v.jpg

Marloes Sengers (APG) staat de regie af aan de medewerker

Hoe de werkvloer precies zal meeademen met het postcoronatijdperk, dat is voor HR-directeur Marloes Sengers van APG nog geen gesneden koek. Wel signaleert ze meerdere trends, die erop neerkomen dat de werknemer meer en meer in de driver’s seat terechtkomt. ‘Waarom hebben we anno 2020 eigenlijk nog steeds een vaste hoeveelheid vakantiedagen?’

lees artikel
magazines_artikelen/Samsom10v.jpg

Diederik Samsom: 'Privaat geld is noodzakelijk voor een groenere toekomst'

Venture capital en private equity spelen een belangrijke rol bij de transitie naar een duurzame economie, stelt Diederik Samsom. Als kabinetschef van EU-vicevoorzitter Frans Timmermans is hij nauw betrokken bij de uitvoering van de ambitieuze Green Deal. ‘Het is aan private investeerders om aan te voelen welke bedrijven het verschil gaan maken met nieuwe technologieën.’

lees artikel
Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan
facebook