Data zorgen ervoor Vincent Weijers (bol.com) gericht gas kan geven

Bol.com is in Nederland al jaren de grootste webwinkel met een jaaromzet van 2,8 miljard euro in 2019. Het platform biedt inmiddels een duizelingwekkend assortiment aan van 26 miljoen artikelen. De winkel biedt plaats ook aan ruim 37.000 lokale ondernemers, waarvan een deel naast dit online verkoopkanaal ook fysieke winkels heeft.
Ondertussen zit de concurrentie bepaald niet stil. Webwarenhuizen Coolblue, Zalando en Wehkamp groeien ook hard en het kapitaalkrachtige Amazon.nl wint óók snel terrein. Maar Weijers, die na 22 jaar Unilever en een aantal jaar bij leverancier van medische hulpmiddelen Mediq in het afgelopen voorjaar startte als coo van bol.com, ziet de toekomst met veel vertrouwen tegemoet.

Wat trof u aan bij bol.com toen u begin maart begon?
‘Wat me direct opviel, was dat we veel jonge medewerkers hebben, die echt verantwoordelijkheid willen dragen. Ze hebben soms nog wel wat sturing nodig, maar over het algemeen laten we vanuit het management onze teams zoveel mogelijk vrij. Ik geniet ervan als ik zie hoe professioneel onze IT’ers, logistieke en commerciële mensen samenwerken binnen teams. We hebben goede, slimme medewerkers en die verdienen zoveel mogelijk speelruimte. Steve Jobs zei ooit terecht dat het geen zin heeft om slimme mensen aan te nemen en hen vervolgens te vertellen wat ze moeten doen: bestuurders moeten hen faciliteren zodat zij ons kunnen vertellen wat wíj moeten doen. Al hebben we een grote omvang, bol.com is mede hierdoor zeer wendbaar.’

U was nog maar net begonnen in deze baan toen de COVID-hectiek uitbrak en consumenten massaal gingen hamsteren en online shoppen. Hoe ging het bedrijf om met die druk?
‘We hebben ons assortiment gelijk in drie groepen verdeeld. De eerste groep, hygiëneproducten, mondkapjes en andere persoonlijke beschermingsmiddelen, kreeg absolute prioriteit. Die wilden we koste wat kost op tijd leveren. De tweede groep betrof producten die mensen nodig hebben om thuis te kunnen wonen en werken; denk aan kantoorspullen, producten om kinderen mee te entertainen, et cetera. Die kregen ook prioriteit, maar minder. De rest van het assortiment was de derde groep, waar we de minste prioriteit aan gaven. Bij bestellingen binnen deze productgroep was het minder erg als we onze klantbelofte wat moesten aanpassen.’

Die klantbelofte is?
‘Voor middernacht besteld, is de volgende dag in huis, en in sommige gevallen nog dezelfde dag. Cruciaal voor ons is: doe altijd wat je belooft. We zullen liever een leverbelofte aanpassen dan dat we ’m niet vervullen. De teams bepalen zelf, op basis van capaciteit of voorraadbeschikbaarheid, of een levering iets later gaat plaatsvinden. We gaan dus niet voor maximale verkoop, maar voor het maximaal vervullen van onze klantbelofte. Groei mag nooit ten koste gaan van kwaliteit. Overigens doen we dit natuurlijk wel in goed overleg met onze partners die hun producten via ons platform verkopen en de partners die diensten aan ons leveren, zoals PostNL en andere logistiek dienstverleners. Bol.com groeit mede zo hard door de kennis en schaalbaarheid die onze partners toevoegen aan ons platform. Ze groeien daardoor zelf hard mee, dat is een mooie symbiose.’

Bol.com is aan de voorkant volledig digitaal, maar aan de achterkant heel fysiek, denk aan de medewerkers die in de distributiecenters de orders picken. Zit daar spanning?
‘Dat werkt goed. Feilloze digitale transformatie is de crux. Wij zijn een digital native bedrijf en hebben veel data scientists in huis, die precies uitrekenen hoe we ons voorraadbeheer het meest effectief en efficiënt kunnen inrichten. Zij zorgen er ook voor dat we de vraag licht kunnen sturen en waar nodig zelfs afremmen, bijvoorbeeld door te spelen met de inzet van search engine advertising. Samen met sales en marketing kunnen we op basis van data op uurbasis de consumentenvraag voorspellen: we weten precies wanneer mensen hun laptop of telefoon pakken om bij ons te bestellen. Natuurlijk houden we ook rekening met wat we met onze partners hebben afgesproken wat betreft capaciteit. Dankzij artificial intelligence kunnen we gericht gas geven en afremmen, een indrukwekkend proces.’

Wat is precies uw rol als coo van bol.com, hoe ziet uw agenda eruit?
‘Zoals ik al zei, we leggen veel verantwoordelijkheid bij de teams zelf. Mijn taak is zorgen voor optimale randvoorwaarden en voor de vereiste middelen, zodat de teams het beste kunnen werken. Die middelen zijn natuurlijk niet oneindig, dus het is wel aan mij om prioriteiten te stellen. We investeren nu bijvoorbeeld een paar honderd miljoen euro in een flinke uitbreiding van onze fulfilmentcenters in Waalwijk en Nieuwegein. Die gaan in omvang van in totaal zo’n 40 naar circa 50 voetbalvelden. Daar ben ik wel druk mee, denk alleen al aan alle governance rondom zo’n investering.
Daarnaast zie ik het als mijn taak om de verschillende functies binnen bol.com zo goed mogelijk met elkaar te verbinden. Ik kijk mijn hele carrière al neutraal naar businessmodellen, dus niet functioneel, ongeacht of ik nou werkte in marketing, IT of elders binnen een waardeketen. Ik heb een hekel aan stammenstrijd tussen functies. Dat operations moppert dat ze bij marketing geen goede forecast afgeven, of dat ze bij marketing roepen dat operations het weer niet op voorraad heeft. We moeten samen kijken naar wat er nodig is om het de klant zo goed mogelijk naar de zin te maken.’

Als coo denkt u mee over de strategie van het bedrijf, maar het gevaar van uw rol is dat u vaak de dagelijkse brandjes moet blussen. Hoe gaat u daarmee om?
‘Dat is een goede vraag. Dan moet ik direct aan mijn vader denken, die altijd zei dat tijd een kwestie van prioriteit is. En zo is het. Ik heb altijd banen gehad waarin ik makkelijk 120 uur in de week zou kunnen werken, maar dat heb ik nooit gedaan. Je moet keuzes durven maken. Bij bol.com schaak ik in feite simultaan op drie borden, wat goed te doen is. Het eerste bord betreft de dagelijkse operatie. Dat is niet alleen operationeel regelwerk, maar daar hoort ook bij dat ik op Black Friday tot 23:00 uur in ons distributiecentrum in Waalwijk de medewerkers sta aan te moedigen en filmpjes deel in appgroepen zodat we van elkaar zien wat we doen en hoe hard we werken. Dát zijn onze helden, de mensen die voor dag en dauw opstaan om pakketjes in te pakken. Het tweede bord is dat we continu nadenken over de eerstvolgende verkooppiek: die kan dermate hoog zijn dat flexibiliteit in de capaciteit vereist is. Het derde bord gaat over onze strategie. Omdat we zo hard groeien, moeten we nu al nadenken over waar we over drie of vier jaar willen staan en nu beslissingen nemen over investeringen in infrastructuur.’

Wie ziet u als belangrijkste concurrenten? En hoe wilt u het verschil blijven maken?
‘Ons concurrentieveld is erg divers en bestaat eigenlijk uit iedereen die met ons concurreert om de portemonnee van de klant, zowel online als offline. Daar voel ik me overigens prima bij, ik werk mijn hele leven al in competitieve markten. Stevige concurrentie zorgt voor innovatie en marktgroei, waarbij je er wel voor moet oppassen niet in een verlammende verdringingsmodus te raken. Corona heeft natuurlijk wel gezorgd voor een acceleratie in online, maar dat zal deels tijdelijk zijn, verwacht ik. Het verschil maken doen wij door een zo fijn mogelijke klantervaring te bieden plus een solide betrouwbaarheid. Bol.com maakt bij steeds meer consumenten, zowel in Nederland als bij onze zuiderburen, vast onderdeel uit van hun shopping-repertoire.’

Hoe verloopt de samenwerking met moeder Ahold Delhaize?
‘Bij ons moederbedrijf snappen ze dat wij al goed zijn in wat we doen, dat we zo hard gegroeid zijn dankzij onze cultuur en schaalbaarheid. Ze geven ons dan ook de nodige ruimte en staan open voor onze uitbreidingsplannen en de investeringen die daarbij horen. Andersom kunnen wij ook leren van de zeer ruime ervaring van Ahold Delhaize. En dat doen we dan ook. Er is duidelijk een cultuur om van elkaar te leren, dat vind ik heel prettig.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2021.