John van Hoof (CSU): 'Wat wij doen is het ultieme mensenwerk'

Achter interviewer Gert van der Houwen, secretaris van de Koning Willem I Stichting, hangt de plaquette met daarop de namen van alle winnaars van de Koning Willem I Prijs. Via een videocall laat hij Van Hoof het illustere rijtje zien. De naam ‘CSU’ ontbreekt nu nog: daarvoor is de winst van het bedrijf nog te vers. Maar het feit dat de naam van het schoonmaakbedrijf direct onder FrieslandCampina (de winnaar van 2014), Philips (2016) en AFAS Software (2018) wordt gegraveerd, maakt Van Hoof vrolijk. ‘En ook een beetje beduusd.’

Hoe heeft u het winnen van de prijs gevierd?
‘Dat is in coronatijd best lastig. Uiteraard hebben we onze klanten en medewerkers meteen bedankt voor het vertrouwen, alleen helaas digitaal. Maar velen hebben virtueel meegekeken tijdens de livestream en in de eigen huiskamer dus een feestje gevierd. We hebben op ons hoofdkantoor meteen een feestelijk moment georganiseerd met onze oprichter, Cor van der Heijden. Hij stond 52 jaar geleden aan de basis van CSU. Hij is zo trots als een pauw.’

Wat betekent de prijs voor u en uw medewerkers?
‘In de allereerste plaats erkenning. Ze hebben ons opgemerkt. We doen serieus mee als bedrijf, niet alleen in Brabant, maar in heel Nederland. Ik zie de prijs ook als erkenning voor de zakelijke dienstverlening in Nederland. Dat is een heel belangrijke pijler van onze economie en die wordt vaak over het hoofd gezien. De maakindustrie is kennelijk toch interessanter. In de maakindustrie – ik zeg dat met alle mogelijke respect – ontwerp je een topproduct dat vervolgens eindeloos kan worden gereproduceerd. Bij ons is de operatie een tikje ingewikkelder. Wat wij doen is het ultieme mensenwerk.’

Wat is de grootste uitdaging in de operatie?
‘Dat is vooral iedere dag de beloofde kwaliteit leveren. We werken met 16.000 mensen op meer dan 10.000 locaties. Dat is een enorm geregel. Voor een klant is het simpel: die betaalt voor een schoon gebouw. Wij hebben dan ook een resultaatverplichting. Dat is iets anders dan een inspanningsverplichting. We kunnen nooit eens zeggen dat onze schoonmakers helaas niet aan de derde verdieping zijn toegekomen. Of dat we helaas te maken hadden met een zieke. Dat zijn allemaal zaken die we intern moeten oplossen. De druk op onze dagelijkse operatie is enorm.’

De Koning Willem I Prijs ging gepaard met een juryrapport en met warme woorden van de jury. Wat heeft u daarvan onthouden?
‘Wat ik heel leuk vind, is dat ons kerstpakket het juryrapport heeft gehaald. Vorig jaar met Kerst hebben we al onze medewerkers een virtual reality-bril cadeau gegeven, waarmee iedereen op speelse wijze opgeleid is over veiligheid op de werkplek. Zo’n kerstcadeautje geeft eigenlijk meteen aan waar we als bedrijf voor staan – we nemen digitalisering serieus.’

U bent door de jury geprezen om uw aandacht voor digitalisering. Op welke innovatie bent u trots?
‘Dat zijn er veel. Het mooiste voorbeeld van een geslaagde digitale slag, is een project dat we samen met bouwbedrijf Heijmans hebben opgezet om gebouwen intelligent te maken. Wij hebben gezamenlijk sensoren ontwikkeld die we hebben opgehangen in de panden waar we actief zijn. Daardoor kunnen we 24 uur per dag uitlezen welke activiteit er in een gebouw is. Dat kan zelfs tot op werkplekniveau, waardoor we weten welke stoelen er in een vergaderzaal zijn gebruikt. Of we krijgen dankzij onze data toiletbezoek in kaart. Het grote voordeel daarvan is dat we daar schoonmaakwerkzaamheden direct op aan kunnen passen. Als een toiletgroep een x-aantal keer is gebruikt, krijgt de schoonmaker een seintje en gaat hij aan de slag. Dat is een heel andere aanpak dan vroeger, toen er een paar keer per dag standaard werd schoongemaakt, of een toilet nu gebruikt was of niet. Alle data worden dus rechtstreeks verstuurd naar onze schoonmakers. Die hebben op hun schoonmaakkar tegenwoordig een tablet met daarop een plattegrond. Daarop kunnen ze precies zien waar ze moeten schoonmaken en hoe intensief. Dat soort innovaties is nog nooit vertoond in deze branche.’

U werkt nu acht jaar als ceo van CSU. Was de schoonmaakbranche conservatief toen u aantrad?
‘De schoonmaakbranche is na de Tweede Wereldoorlog ontstaan en in de 75 jaar die we nu verder zijn, is er nauwelijks iets veranderd. Echt waar. Ik was verbaasd over de sfeer in de branche. Innovatie? Als je had willen innoveren, had je een andere branche moeten kiezen: dat was de teneur. In onze branche was de stofzuiger lange tijd de grootste innovatie die we hebben gehad. Nou vooruit: rond de eeuwwisseling deed het microvezeldoekje zijn intrede. Maar dat was het! Ik kon daar niet bij. We lopen allemaal met tablets en smartphones rond, maar schoonmaken deden we nog op de ouderwetse manier. Ik vond dat onbegrijpelijk. Dus zijn we ermee aan de slag gegaan. Het werd al snel duidelijk dat we het op het gebied van innovatie niet alleen van de branche moesten hebben. Dus hebben we onze oren vooral bij andere branches als bouwbedrijven en afvalverwerkers te luisteren gelegd.’

Er werd aanvankelijk wat schamper gedaan over ‘een schoonmaker met een tablet’. Hoe heeft u de mensen overtuigd?
‘Een eigenschap die bij leiderschap van belang is en die ik geloof ik ook wel bezit, is doorzettingsvermogen. En: stick to the plan. Want inderdaad, er was best veel weerstand. Er waren veel mensen, zowel intern als extern, die het allemaal maar onzin vonden. Een schoonmaker met een iPad? Het moet toch niet gekker worden. De vooroordelen waren legio. Dan stond ik als believer weer te verkondigen dat het allemaal anders moest.
We hebben het gered door een helder verhaal te houden, vermoed ik. Door duidelijk de voordelen uit te leggen en voorbeelden te geven. Dat is cruciaal. Ik heb zelf altijd een beetje moeite met abstracte strategieën die ieder jaar weer veranderen. Op een gegeven moment weet niemand meer in welke strategie we precies zitten. We hebben geprobeerd iedereen enthousiast te maken met een concreet verhaal.’

Een ander aspect waar CSU om is geprezen, is de maatschappelijke blik van het concern. U wilt een bijdrage leveren aan de maatschappij. Kunt u daar een voorbeeld van geven?
‘Er zijn zoveel voorbeelden. Wij willen mensen helpen om een eerste stapje te maken in de maatschappij. Bijvoorbeeld door jonge mensen met een handicap, wajongers, aan het werk te helpen. Autistische wajongers blijken bij uitstek geschikt om bij ons te werken. Ze kunnen zich geweldig focussen. Dat is winst voor alle partijen. Een ander mooi project is in Amsterdam-Zuidoost, waar we vóór corona met partijen hebben samengewerkt om de lokale werkloosheid terug te dringen. We hebben ons daaraan gecommitteerd door banen te garanderen.
In coronatijd zijn we het initiatief “schoon voor onze helden” begonnen, waarbij we gratis thuis gingen schoonmaken bij bijvoorbeeld zorgmedewerkers en bij het Leger des Heils. Binnenkort gaan we de pakketten van de voedselbanken uitbreiden met kleine schoonmaakpakketjes, want net als eten en drinken is goede hygiëne een basisbehoefte. Ook bieden we binnen CSU speciale programma’s aan, zoals budgetcoaching en andere hulpprogramma’s.’

CSU is geworteld in de Nederlandse samenleving. Wat is uw visie op inclusiviteit en diversiteit?
‘We hebben het pas geleden eens onderzocht en ons werknemersbestand blijkt een exacte afspiegeling van de Nederlandse samenleving. De percentages komen volledig overeen. We vormen met 130 nationaliteiten een mooi en divers gezelschap. Maar eerlijk is eerlijk: mensen met een niet-westerse achtergrond zijn ook bij ons nog onvoldoende doorgedrongen in het topmanagement. Daar gaan we ons de komende jaren extra voor inzetten. Toen ik acht jaar geleden ceo werd, ben ik heel nadrukkelijk gaan sturen op de man/vrouwverhouding in het management. Dat heeft vrij snel resultaat gebracht. Toen ik begon hadden we één vrouwelijke directeur, nu zijn het er zes. De volgende stap is meer kleur in het topmanagement.’

CSU is een familiebedrijf en familiebedrijven worstelen vaak met de governance. Wat is uw ervaring daarmee?
‘Ik denk dat we bij CSU zeggenschap en eigenaarschap uitstekend hebben vastgelegd in onze corporate governance code. Er is een duidelijke rolverdeling tussen de oprichters, de raad van bestuur en de raad van commissarissen. Cor van der Heijden, onze oprichter, spreekt niet voor niets over de trias politica, de scheiding der machten. De kinderen van Van der Heijden, een zoon en twee dochters, hebben ongeveer 70 procent van de aandelen in handen. Verder dragen ze een lid van de raad van commissarissen én de president-commissaris voor. De familie zit verder op afstand en laat de koers over de dagelijkse gang van zaken over aan de raad van bestuur. Ik heb onder heel wat andere governancestructuren gewerkt in mijn carrière en ik heb eigenlijk zelden zo’n goed functionerend model gezien als hier.’

Als winnaar van de Koning Willem I Prijs staat u plots in de schijnwerpers. Bent u van plan het podium te pakken om voor u belangrijke thema’s te agenderen?
‘Ik ben ervan overtuigd dat deze prijs veel impact heeft. We zijn zeker van plan het podium te grijpen om bepaalde thema’s aan te kaarten. We zouden bijvoorbeeld graag meer aandacht vragen voor de thuiswerkplek. Dat is belangrijk, want we blijven met z’n allen straks veel vaker thuis werken. De vraag die we moeten stellen is: hoe gaan we dat regelen, ook fiscaal? De huidige regels, zoals de werkkostenregeling, voldoen wat dat betreft niet meer. Die moeten dringend worden aangepast aan de nieuwe tijd. Iets anders wat aandacht zou moeten krijgen, is het zwarte schoonmaakcircuit. Iedereen weet dat het bestaat, iedereen keurt het af, maar iedereen draait ook zijn hoofd om als het puntje bij het paaltje komt. Er gaat in Nederland jaarlijks ruim één miljard euro in om. Dat moeten we niet willen. Laten we dat nou goed gaan regelen.’

Wat is eigenlijk de grootste nachtmerrie van de winnaar van de Koning Willem I Prijs?
‘Het meeste zorgen maak ik me over cybercriminaliteit. De grootste nachtmerrie is natuurlijk dat we door een aanval plat komen te liggen, dat we slachtoffer worden van hackers. Sinds we als schoonmaakbedrijf op de digitale toer zijn gegaan, is mijn grootste zorg eigenlijk een IT-zorg.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2021.