Kees van der Graaf: 'Shared value creëren ondanks dilemma’s'

Met zijn ervaring in ijs en diepvriesproducten – hij verwijst ernaar als zijn ‘ijstijd’ – kijkt Van der Graaf met verbazing naar de moeizame distributie van het coronavaccin binnen de Europese Unie. Regeringen moeten niet zelf vaccins inkopen en die op -80 graden Celsius distribueren, vindt Van der Graaf. Dat kunnen ze beter aan het bedrijfsleven overlaten. ‘Die distributie valt gewoon mórgen te regelen. Een bedrijf als Unilever weet waar je dry ice en diepvriesdozen moet kopen en heeft de koelauto’s al rijden.’ Hij maakt een sprongetje naar sportschoolketen Basic-Fit, waar hij president- commissaris is: ‘Onze sportclubs zijn helaas dicht, in het hele land staan sporthallen tijdens de lockdown leeg. Vraag Nederlandse militairen daar vaccinatiecentra te bouwen en jaag mensen er in snel tempo doorheen.’
Van der Graaf zou zomaar Europees coronagezant kunnen zijn. Hij is echter al druk genoeg met de coronacrisis bij de bedrijven waar hij commissaris is: naast Basic- Fit is hij president-commissaris van GrandVision, de exploitant van optiekketens Pearle en Eye Wish. Het bedrijf wordt waarschijnlijk overgenomen door branchegenoot EssilorLuxottica, al leek het Frans-Italiaanse bedrijf eerder onder de overnamedeal te willen uitkomen of de voorwaarden te willen aanpassen vanwege de coronacrisis. Van der Graaf is verder non-executive director van Amerikaans industrieel conglomeraat EnPro en chairman van het door hemzelf opgerichte biotechbedrijf Facio Therapies, dat een medicijn ontwikkelt voor de ernstige spierziekte FSHD (facioscapulohumerale dystrofie), een ziekte waar zijn oudste zoon aan lijdt. Bij dit alles laat hij zich leiden door zijn credo: shared value, ofwel meervoudige waardecreatie voor alle stakeholders, in plaats van alleen aandeelhouderswaarde. Daarbij zijn dilemma’s onvermijdelijk, zo blijkt uit zijn openhartige gesprek met John Hak, oud-ceo van investmentbank Kempen & Co, medeoprichter en partner van fusie- en overnameadviesbureau AXECO en zelf commissaris bij onder meer drie familiebedrijven.

Wat drijft u bij het creëren van shared value voor alle stakeholders?
‘Bij Unilever ben ik vanaf dag één opgevoed met de sociaal-maatschappelijke rol van het bedrijfsleven. Die basis raak je nooit meer kwijt. Leiders moeten goed nadenken over de diepere purpose: wat is de rol van het bedrijf op deze aarde? Met alleen winstmaximalisatie voor de aandeelhouders is een bedrijf geen lang leven beschoren. Je moet dus een visie hebben op de meerwaarde van je product voor de stakeholders en bedenken hoe het bedrijf kan bijdragen aan de oplossing van de problemen in de wereld. Die purpose moet omarmd en gedragen worden door de ceo en zijn of haar team, voluit gesteund door de raad van commissarissen. Anders wordt die sociaal-maatschappelijke opstelling als eerste geofferd bij tegenwind of crisis.’

Hoe maakt u die purpose vervolgens ook echt waar?
‘Ik heb veel geleerd van ijsmerk Ben & Jerry’s, eerst toen ik bij Unilever verantwoordelijk was voor de ijsdivisie, en ná mijn pensionering als commissaris. Ben & Jerry’s had bij de oprichting in 1978 al een three-part mission, een evenwichtige balans tussen productkwaliteit, duurzame winst en een sociaal-maatschappelijke bijdrage. Bij de overname heeft Unilever een duimendik contract moeten ondertekenen, waarin staat dat een onafhankelijke board de zeggenschap heeft over de recepturen en de sociale missie. Later bleek dat het management van Unilever in Noord-Amerika de receptuur uit kostenoverwegingen stiekem toch had veranderd: minder stukjes, van mindere kwaliteit en een minder volle smaak. De klachten van consumenten rezen de pan uit. De spanningen liepen hoog op, Ben & Jerry’s dreigde met rechtszaken. Toen hebben we de B & J-board uitgenodigd en gezegd dat de oude receptuur terug zou komen. Sindsdien heeft het merk een wereldwijde expansie en fenomenale groei beleefd.’

Hoe past u die inzichten toe bij uw andere commissariaten?
‘De samenstelling van de board is cruciaal. Ik ben ook non-executive van EnPro. Toen ik daar aantrad was het een Republikeins bedrijf, gericht op het rijker maken van de aandeelhouders. De ceo wilde dat veranderen. Toen ze me als non-executive vroegen, heb ik gezegd: realiseer je dat ik anders ben dan jullie. Ik heb als lid van de board van Ben & Jerry’s een paginagrote advertentie ondertekend, waarin we ons solidair verklaarden met de Occupy Wall Street-beweging. Daarmee ben ik in jullie ogen misschien wel een soort communist. Maar ze wilden juist meer diversiteit in de board en het is een ongelooflijk leuk huwelijk geworden. Inmiddels worden alle nieuwe boardleden gescreend op hun geloof in de missie. Het management gaat daarover ook echt in dialoog met medewerkers van hoog tot laag. Iedereen kan een eigen purpose ontwikkelen en teams zijn zelfsturend geworden. Het bedrijf is dus totaal veranderd. Ik geloof niet dat íemand in de board bij de presidentsverkiezingen nog Republikeins heeft gestemd.’

U bent president-commissaris van GrandVision, het vice-voorzitterschap wordt bekleed door Melchert Groot, ceo van meerderheidsaandeelhouder HAL. Tot welke dynamiek leidt dat en hoe gaat u met mogelijke belangentegenstellingen om?
‘HAL is een belegger voor de lange termijn en heeft als familiebedrijf duidelijke waarden. Ik was positief verrast toen Mel na een jaar zei: als grootaandeelhouder moet ik geen voorzitter zijn, doe jij dat maar. Hij slaat ook nooit met de vuist op tafel. Al heeft hij niet gevraagd of de raad van commissarissen het eens was met de overname door EssilorLuxottica, dat was gewoon een mededeling. In zo’n situatie kijken commissarissen naar de belangen van álle stakeholders: de minderheidsaandeelhouders, maar ook de medewerkers: hebben mensen een faire kans op baanbehoud? En: hoe wordt er omgegaan met leveranciers? Je maakt als commissarissen dus je eigen due diligence vanuit stakeholderoogpunt, voordat je je handtekening onder het support agreement zet. Bij EnPro hebben we ook dit soort discussies gehad, bij de verkoop van de divisie Dieselmotoren. Als board hebben we vragen gesteld als: kunnen mensen onder de nieuwe eigenaar hun eigen purpose blijven ontwikkelen? Willen we de deal daarop laten afspringen? Of kun je een valscherm bieden, door mensen naar een andere baan te begeleiden, of door de financiering van persoonlijke ontwikkeling te integreren in de deal? Dat zijn lastige afwegingen.’

De coronacrisis raakt zowel GrandVision als Basic-Fit hard. Hoe gaat u onder druk om met stakeholderbelangen?
‘Bij Basic-Fit moesten de meeste vestigingen dicht en viel vrijwel alle omzet weg. Dan geldt meteen: cash is king. Je gaat er álles aan doen om je kaspositie gezond te houden en het zwarte zwaan-scenario te kunnen uitzitten. De frequentie van boardmeetings gaat omhoog, de vergaderagenda wordt gedomineerd door de crisis en je gaat in scenario’s denken: wanneer mogen we waarschijnlijk weer beperkt open en hoe pakken we dat aan? Daarnaast stel je voortdurend de vraag: hoe gedragen we ons naar onze stakeholders? Hoe ga je om met je eigen medewerkers, hoe zorg je dat klanten je trouw blijven, wat vraag je van leveranciers? Betaal je de rekeningen gewoon niet meer, of probeer je coulanceregelingen te treffen? Basic-Fit heeft het afgelopen jaar 120 nieuwe clubs in Europa gebouwd. We zijn met de aannemers in dialoog gegaan over latere betaling. We moeten het samen proberen op te lossen.’

Gaat u als commissaris in coronatijd ook anders om met het beoordelen van belonen van de performance van het management?
‘Als de omzet wegvalt, dan werkt de gewone beloningsmathematiek – een target van x omzetgroei en y winst – niet meer. Maar mensen hebben zich wel uit de naad gewerkt om de boel bij elkaar te houden. De vraag is dan: wel of niet belonen? Commissarissen kunnen discretie toepassen om bonussen al of niet toe te kennen. Het gaat om consistent, transparant en evenwichtig zijn: de beloningsniveaus moeten in balans zijn, van de laagste echelons tot en met de top. Als de commissarissen vinden dat het management in deze moeilijke tijd goed gezorgd heeft voor de organisatie, dan moeten ze ook goed zorgen voor het management, al hebben we uiteraard nergens maximale bonussen uitgekeerd. In deze tijd blijkt trouwens snel op welke mensen je wel en niet kunt bouwen.’

Wat is wijsheid als het gaat om de beloning van het management van bedrijven die juist van de crisis profiteren?
‘In mijn ‘ijstijd’ bij Unilever hadden we te maken met enorme fluctuaties in de resultaten door de grilligheid van het weer. Dus wij rekenden met econometrische modellen de uitschieters naar boven en beneden in de resultaten terug naar “normaal weer” én we keken naar de ontwikkeling van het marktaandeel: zo zagen we of er echt vooruitgang was en konden we mensen zowel in mooie als slechte zomers fatsoenlijk afrekenen. Tijdens de coronacrisis kun je de resultaten van bedrijven met de wind in de rug ook maar beter normaliseren. Het is nu al duidelijk dat bedrijven die groei in gewone tijden niet kunnen vasthouden.’

Hoe kijkt u terug op de duurzaamheidsmissie van oudceo Paul Polman bij Unilever? Hoe heeft u zelf de strijd tussen ‘het geld en het goede’ ervaren?
‘Ik geloof heilig in die missie. Ik vind het knap hoe Paul onze eigen mensen en zelfs wereldleiders heeft weten te overtuigen van het belang van shared value. Een levensmiddelenbedrijf móet verantwoordelijkheid nemen voor duurzaam grondstofgebruik, veilige en gezonde producten en een recyclebare verpakking. Zo hebben we de afgelopen jaren tonnen zout en suiker uit onze producten gehaald en zijn we gestopt met geharde vetten. Achteraf kun je je wel afvragen of het verstandig is geweest om eerst de diepvries- en later de margarinedivisie te verkopen. Waren dat nou slimme zetten, afgezet tegen moderne levenskeuzes? Diepvries is de meest natuurlijke en duurzame manier om voedsel langer te bewaren. En met plantaardige margarine had je direct kunnen aansluiten op de vega-trend.’

De verkoop van de margarinedivisie was de wens van de aandeelhouders: kortetermijndenken tegenover langetermijnbeleid?
‘Soms is het nodig een langetermijnbelang op te offeren om op korte termijn het vertrouwen van de aandeelhouders terug te winnen. Ik val die beslissing niet aan, ik vind het alleen jammer. Als Unilever meer ruimte voor langetermijnbeleid had gekregen, hadden we de margarinedivisie beter een tijdje apart kunnen zetten, zoals Nestlé dat met Nespresso heeft gedaan. Zo geef je vernieuwing meer kans. Die kans heeft Unilever niet gekregen. De aandeelhouder, het geld, heeft in dit specifieke geval gewonnen.’

Wat is uw purpose als mens?
‘In 2006 heb ik deelgenomen aan een vision quest van Joseph Jaworski, auteur van Synchronicity. The Inner Path of Leadership. Ik heb drie dagen alleen in een sheltertje in de Rocky Mountains gezeten, ik hoorde slechts het geluid van dieren en de natuur. Het was een defining moment. Ik had eindelijk tijd om met mezelf te worstelen: hoe draag ik eigenlijk bij aan een betere wereld? Ik heb toen ontdekt dat ik te veel met Unilever bezig was en te weinig met mijn gezin en mijn oudste zoon, die aan de spierziekte FSHD lijdt. Ik begreep ineens wat mijn doel in dit leven is: niet hogerop bij Unilever komen, maar een medicijn vinden voor de ziekte waaraan mijn zoon en 900.000 andere mensen wereldwijd lijden. Twee jaar later ben ik weggegaan bij Unilever en in 2014 heb ik Facio Therapies opgericht. De purpose van ons bedrijf is heel simpel: FSHD-patiënten beter maken. Over anderhalf jaar hopen we ons zelf ontwikkelde molecuul op mensen te kunnen gaan testen. De ontwikkeling van een therapie die de progressie van de ziekte tegengaat, duurt vijf tot zeven jaar, genezing 15 tot 20 jaar.’

Hoe stakeholdergericht bent u in uw eigen bedrijf?
‘Ik heb me voor het businessmodel van Facio laten leiden door dat van Ben & Jerry’s: ook wij hebben een three-part mission statement en we willen een B Corporation worden (een keurmerk voor ondernemingen die zich naast winst richten op waardecreatie voor mens, milieu en maatschappij, red.). Ik ga niet roepen dat een bedrijf geen winst mag maken, maar we gaan wél uit van een fatsoenlijk rendement. Wij zijn een bedrijf van patiënten voor patiënten: onze aandeelhouders zijn families waar FSHD speelt, die als dividend alleen hopen op een therapie voor zichzelf of hun dierbaren. Als we later in zee gaan met een farmaceut voor mondiale verkoop en distributie, moet dat eenzelfde soort deal worden als die van Ben & Jerry’s met Unilever. Dan willen we contractueel vastleggen dat de board onafhankelijke beslissingen kan nemen conform onze purpose: de patiënt centraal stellen en betaalbare medicijnen leveren. Dat lijkt misschien Don Quichot-achtig, maar ik wil laten zien dat het mogelijk is succesvol ánders te ondernemen. We mogen als bedrijfsleven niet langer alleen in winst en aandeelhouderswaarde blijven denken. We móeten shared value creëren, we hebben geen keuze meer.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 03 2021.