Marit van Egmond (Albert Heijn) over groeien als marktleider

U werkte al 24 jaar bij moederbedrijf Ahold toen u voor de ceo-rol van Albert Heijn werd gevraagd. Wat was destijds uw opdracht?
‘Vanuit de organisatie was de opdracht helder: koester de historie en bereid het bedrijf verder voor op de toekomst. Als lid van het directieteam was ik natuurlijk al medeverantwoordelijk voor de strategie die zich daarop richt. Ik wilde echter wel een nieuwe start maken en niet zomaar op dezelfde voet doorgaan. Een reset op zijn tijd vind ik belangrijk. In die nieuwe start staat de klant centraal in alles wat we doen.’

Hoe hebt u dit aangepakt?
‘Veel dingen gaan natuurlijk goed in een onderneming die al 130 jaar bestaat, maar ik wil ook weten wat ons nog te doen staat. Waar zit de frictie? Welke vragen van klanten zijn nog niet opgelost? Om dat scherp te krijgen ben ik gaan praten met franchisenemers, supermarktmanagers, het managementteam, de ondernemingsraad, collega’s uit de winkel en experts van buiten. In onze winkel in Leidschendam heb ik aan tafel gesprekken gevoerd met klanten. Ik heb ook juist gesproken met mensen die geen klant meer bij ons waren. Als marktleider moet je je niet te veel wentelen in wat er goed gaat. Juist als je weet en omarmt wat er nog niet goed gaat, kun je groeien. Daar liggen de kansen.’

Welke inzichten leverde die aanpak op?
‘Een belangrijk inzicht was dat we misschien wel veel over klanten praatten, maar niet mét klanten. We waren niet dichtbij genoeg. Daar heb ik de afgelopen jaren verandering in gebracht. Alles draait om de klant die ons elke dag de business gunt. Dat doen we vanuit een wendbare organisatie, want de verwachtingen van klanten veranderen in een hoog tempo en zijn steeds diverser. Als je dichtbij de klant wilt blijven, is die wendbaarheid en flexibiliteit noodzakelijk; we werken bijvoorbeeld niet met driejarenplannen maar met kwartaalplannen. We hebben wel een krachtige langetermijnvisie, maar ook met de flexibiliteit snel te reageren als klanten of situaties daarom vragen.
Wie we willen zijn, is daarbij heel belangrijk. Wij willen de vertrouwde en inspirerende partner zijn in het leven van onze klanten, waarbij we beter eten bereikbaar willen maken voor iedereen. Deze rol en ambitie geven houvast en richting in alles wat we doen.’

Voor Management Scope praat ik met bestuurders over de competenties die nodig zijn om in een snel veranderende wereld succesvol te blijven. Denk aan het managen van onzekerheid, lef tonen en wendbaar zijn. Welke competenties heeft u in uzelf moeten aanspreken in de afgelopen maanden?
‘Ik ben van nature nieuwsgierig en houd enorm van verandering en innovatie. Als iets niet goed gaat, probeer ik wel weer iets anders. Ik ben niet bang om – in straattaal – op mijn bek te gaan. Wat ook helpt, is mijn rotsvaste overtuiging dat alles kan. Ook nu de veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. De vraag die ik mijzelf constant stel is: gaan we snel en ver genoeg?’

Lukt het om uw team en medewerkers daarin mee te nemen?
‘Ik wil voorkomen dat we te intern gericht zijn; met die blik lijkt elke vooruitgang die je boekt een succes, maar het is zaak om je op de buitenwereld te richten. Wat de klant wil, bepaalt het tempo. De afgelopen maanden heb ik nog meer ervaren hoe belangrijk het is om de veranderingen te benoemen. Juist de context maakt de noodzaak duidelijk om in te spelen op verandering. Neem de snel stijgende verkoop van biersoorten met 0 procent alcohol: een product waar vijf jaar geleden nog geen klant naar vroeg. Een vergelijkbare razendsnelle verandering zien we in de acceptatie van zelfscannen. In dit hele proces probeer ik vooral de sense of excitement over te brengen: welke kansen levert het op? Als marktleider spreekt urgentie minder tot de verbeelding, is mijn ervaring: het gaat om het enthousiasme voor verandering en innovatie dat je bij medewerkers kunt losmaken.’

Welk moment heeft u terugkijkend als het meest spannend ervaren in de afgelopen coronaperiode?
‘Ik was me altijd al bewust van mijn verantwoordelijkheid voor de veiligheid van al onze medewerkers, maar door COVID kreeg dat wel een extra lading. In gesprekken met collega’s hoorde ik ook regelmatig hoe COVID mensen persoonlijk raakt, dat heeft indruk op mij gemaakt. Het virus heeft me er ook nog eens extra bewust van gemaakt hoe bijzonder het is dat onze producten op de borden liggen in heel veel Nederlandse huishoudens. Dat heb ik als een grote verantwoordelijkheid ervaren in de periode direct na de corona-uitbraak.’

Wat heeft die periode van u gevraagd op het gebied van leiderschap?
‘Het was een periode waarin we heel snel besluiten hebben genomen. Een periode van regelen, fixen en organiseren. Van de levering van kuchschermen en mondkapjes, tot de bevoorrading van de winkels zodat klanten boodschappen konden blijven doen. In die periode ben ik vrij snel ook gaan nadenken over de rol van Albert Heijn in de nieuwe samenleving na corona. Hoe die nieuwe samenleving er dan ook uitziet. Het is de kunst om na te denken over de toekomst, zonder de focus op veiligheid die vandaag nodig is te laten verslappen.’

Bij LTP zien we dat bestuurders juist in tijden van crisis de neiging hebben om sterk directief op te treden en de controle naar zich toe te halen. Met als risico dat de organisatie op lange termijn te reactief wordt. Hoe hebt u dat in het afgelopen jaar ervaren?
‘In de eerste periode na de corona-uitbraak zijn we met een klein groepje heel directief geweest. Dat heeft geholpen om de rust te behouden. Tegelijkertijd zijn we blijven praten over de toekomst. Zo ontstond een balans: zorgen dat alles veilig blijft voor klanten en medewerkers en de juiste dingen blijven doen voor de toekomst. Online boodschappen doen is sterk gegroeid, veel harder dan we hadden verwacht. We moesten snel capaciteit vergroten en hebben in korte tijd twee nieuwe home shop centers gebouwd en 4.000 nieuwe medewerkers aangenomen. Ook het winkelaanbod is blijvend veranderd, klanten kopen sinds COVID andere producten en er wordt anders over gezond eten nagedacht en over het aanbod in de supermarkt. We denken samen na over hoe Albert Heijn daarop kan inspelen. Dat vraagt juist om een niet-directieve stijl.’

Hoe neemt u dergelijke bepalende beslissingen: doet u dat vooral zelf, of overlegt u veel met het directieteam?
‘Ik overleg veel met mijn team en organiseer dialoogsessies waarin we thema’s met elkaar bespreken. Om zaken vanuit verschillende perspectieven te bekijken en snelheid te kunnen maken. Ik zoek ook regelmatig de stilte op. Ik wandel graag door de duinen. Stilte zorgt dat ik goed kan reflecteren en nadenken over nieuwe plannen.’

Albert Heijn kondigde recent een grote reorganisatie aan in de winkels. Hoe gaat u om met de weerstand die beslissingen als deze onder andere in de media oproepen?
‘Ik denk dat het goed is terug te gaan naar mijn start als ceo bij Albert Heijn. Toen heb ik twee reorganisaties aangekondigd, nodig om de flexibiliteit en weerbaarheid van het bedrijf te vergroten. De eerste vond snel plaats op het hoofdkantoor, waarbij er een managementlaag tussenuit is gehaald en nieuwe afdelingen zijn gevormd. Dat zorgt voor een scherpe focus op de groeigebieden, vergroot de wendbaarheid en zorgt ervoor dat we dichter bij de klant staan.
Bij de meest recente verandering is het winkelorganisatiemodel aangepast, iets waar veel winkelmanagers al langer naar uitkeken. Het huidige model was toen ik begon 13 jaar oud en voldeed niet meer, onder andere door de maatschappelijke en technologische ontwikkelingen. De nieuwe structuur sluit bijvoorbeeld beter aan op de aandacht voor vers eten, door nieuwe functies voor de versafdeling: experts die klanten helpen met hun vragen over lekker en duurzaam eten. Ook op het gebied van betalen zijn de veranderingen hard gegaan. Een functie als manager kassa is in deze tijd minder relevant nu de manier waarop klanten afrekenen verandert: ik noemde al de explosieve groei van zelfscan. Daarom heb je een manager service nodig om klanten te helpen op het betaalplein. Zo spelen we in op constante veranderingen. Met dit soort veranderingen blijven we succesvol in de markt.’

Als ceo van een marktleider zit u natuurlijk in een glazen huis. Hoe vindt u de juiste toon om alle stakeholders te informeren?
‘Ik probeer vanuit mijn rol naar alle perspectieven te kijken en de juiste afwegingen te maken. Kijk je vanuit slechts één invalshoek, dan lijkt het antwoord soms heel eenvoudig. Maar dat is meestal niet het juiste antwoord. De discussie over plastic verpakkingsmateriaal is een goed voorbeeld. De populaire boodschap is: haal al het plastic van de producten af. Dat leidt echter tot grote voedselverspilling omdat je veel meer producten weg moet gooien, inclusief alle liefde en energie die er in een product is gestopt. Het helemaal stoppen met plastic is geen duurzame oplossing. Het is een moeilijk en technisch verhaal, maar ik blijf het uitleggen. Dat betekent soms wel even slikken bij de reacties op social media. Dat doet me wel wat, omdat ik zie hoeveel stappen we nemen.’

Voor bestuurders is feedback belangrijk. Hoe zorgt u ervoor dat u de signalen krijgt die van belang zijn voor uw functioneren?
‘Vooropgesteld dat je nooit weet of je alle signalen krijgt, probeer ik altijd goed te luisteren. Ik krijg ook steeds meer gevoel voor wat mensen juist niet tegen me zeggen. Ik heb mensen om mij heen waar ik al lang mee werk en die niet aarzelen om ook de minder leuke dingen tegen mij te zeggen. Mijn man doet dat ook. Ik volg verder ook wat er op social media voorbijkomt.
Ook leuk om te noemen is de “club van uitdagers”: een club van 12 collega’s die me uitdagen om dingen anders te benaderen en zonder grenzen te denken en te doen. Deze collega’s geven mij soms weer een heel andere kijk op dingen en dat vind ik heel waardevol.’

Hebt u bij de samenstelling van uw directieteam ook gezocht naar de diversiteit van meningen?
‘Ja, en ik zet diversiteit in mijn eigen team bewust in. De een heeft een heel goede sociale antenne, de ander een enorm goed gevoel voor processen, of voor risico’s. Ik werk met hen in verschillende samenstellingen samen. Met opzet dus niet altijd met allen gelijk – soms is het juist goed om in een kleiner groepje over een onderwerp te overleggen.’

Hoe slaagt u erin om, ondanks uw veeleisende baan, mentaal en fysiek fit te blijven?
‘Ik lees veel en vaak, dat lukt omdat ik heel bewust met mijn tijd omga. Ik eet gezond en sport twee keer per week met een personal trainer. Daar komt niets of niemand tussen, omdat ik geloof dat het voor het bedrijf belangrijk is dat ik gezond ben, zowel mentaal als fysiek. Sport plan ik daarom als eerste in mijn agenda, de rest vloeit daar wel om heen.’

Aanhoudend succes kan bestuurders naar het hoofd stijgen: een bekende valkuil voor bestuurders. Daar zijn vele voorbeelden van, Ahold is geen uitzondering. Ook ijdelheid en de neiging tot micromanagen zijn valkuilen. Hoe voorkomt u dat u in deze valkuilen stapt?
‘Ik denk dat mijn Brabantse nuchterheid en intrinsieke motivatie me behoeden om te veel te gaan zweven. Mijn valkuil is mogelijk micromanagen, daar ben ik alert op, al ís retail natuurlijk ook detail. Ik reflecteer ook regelmatig op waar ik mijn tijd aan besteed. Als er in mijn agenda vooral taken staan die mijn team beter kan uitvoeren dan ik, dan is dat een signaal. Op zo’n moment gooi ik mijn agenda rigoureus om zodat er alleen afspraken instaan waarvan ik weet dat ik er echt waarde kan toevoegen.’

Waar staat Albert Heijn ten opzichte van nu, als uw opdracht als ceo er over een aantal jaar op zit?
‘Dan is Albert Heijn een volledig food&tech-bedrijf en maken we nog meer klanten blij met alles wat we aanbieden. Lekker, gezond, duurzaam eten waar je maar wilt, wanneer je dat wilt en met name ook hoe je dat ook wilt. Persoonlijk en dichtbij, gebruikmakend van de kracht van technologie en natuurlijk van alle Albert Heijn-collega’s.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2021.