Jan Peter van der Ree (Hyatt): 'Mensen pakken altijd weer hun oude gewoonten op'

Kunt u iets meer inzicht geven in die rekensom?
‘Er zijn allerlei kosten in een groot hotel die sowieso doorlopen. Wij hebben in ons hotel in Berlijn een groot zwembad op het dak. Dat wordt nu vanwege de coronamaatregelen niet gebruikt, maar het is wel gewoon operationeel. Leg je zo’n bad stil, dan krijg je allerlei problemen met filters, rubbers en pompen. Hetzelfde geldt voor onze afwasmachines en afvalwaterinstallaties. Die kun je niet zomaar stopzetten. Als die apparaten maandenlang niet worden gebruikt, slibben ze dicht en het kost veel geld om het allemaal weer in orde te krijgen. Daarbij komt dat de Duitse overheid, net zoals de Nederlandse, bedrijven in de personeelskosten tegemoetkomt. Daardoor kan openblijven tot een geringer verlies leiden dan sluiten.’

Wat is tot nu toe voor Hyatt de financiële impact van de coronacrisis?
‘We hebben enorme klappen om onze oren gehad. Ik vermoed dat we wereldwijd 60, 70 procent zijn ingezakt. Dat zijn ongekende cijfers. De impact is enorm.’

Wanneer denkt u weer terug te zijn op het pre-coronaniveau van 2019?
‘Dat is moeilijk te voorspellen, er zijn natuurlijk heel veel onzekerheden. Het afgelopen jaar was dramatisch en we zien dat 2021 ook al behoorlijk tegenvalt – al is dat geen verrassing. Toen we het businessplan voor 2021 maakten, wisten we al dat het zonde van het papier was. Hopelijk wordt volgend jaar een jaar van herstel. Maar voordat we in Duitsland weer op het oude niveau zitten, is het al snel de tweede helft van 2023, vermoed ik.’

In de hotelbranche waren voor de coronacrisis al een aantal veranderingen in gang gezet. Er was een duidelijke trend zichtbaar: minder business, meer leisure. Ofwel minder zakelijke overnachtingen en meer toerisme. Kunt u dat onderschrijven?
‘Ja, al zien we wel regionale verschillen. In de grote steden, zoals Berlijn, zagen we inderdaad al een trend naar leisure. Dat had vooral te maken met de globale ontsluiting van de wereldsteden via relatief goedkope vliegverbindingen. Die trend is door corona verder bekrachtigd. Toen onze hotels vorig jaar na korte tijd weer opengingen, moesten we het echt hebben van leisure. Stedentrips, short stays, vakanties in eigen land – dergelijke bezoeken vormden onze lifeline. Gelukkig past ons concept daar goed bij. We zijn in coronatijd eigenlijk beloond voor onze formule, want al onze hotels hebben voorzieningen die goed aansluiten bij de trend. Ze hebben allemaal een spa, een zwembad, een groot terras en een tuin. We hebben faciliteiten die onder normale businessomstandigheden best een belasting kunnen zijn. Het kost relatief veel geld om ze te handhaven, maar in de coronatijd hebben we er vreselijk veel profijt van gehad. We waren daardoor aantrekkelijker dan hotels met een puur zakelijke oriëntatie en verwachten dat we daarvan ook in de toekomst voordeel zullen hebben.’

Wat verwacht u straks van de zakelijke markt? Gaat die weer flink aantrekken om terug te komen op het oude niveau?
‘Ik denk dat het zakelijke verkeer langzaam maar zeker weer op gang zal komen, maar er zal wel flink wat tijd overheen gaan. Veel bedrijven hebben geïnvesteerd in thuiswerken, in home offices, en die investeringen zullen ze niet willen weggooien. Het home office-fenomeen zal dus nog wel een tijdje blijven. Maar ik geloof wel dat thuiswerken weer zal afnemen. Mensen hebben behoefte aan contact. Ze gaan straks heus weer naar kantoor. En ook de behoefte aan zakenreizen zal wel weer toenemen.’

Zullen er dan ook weer grote vakbeurzen komen, die veel mensen naar de stad brengen?
‘Dat denk ik wel. Ik heb me altijd al een beetje verwonderd over het beursfenomeen. Ik heb al zo vaak gedacht dat beurzen een achterhaald fenomeen waren. Maar ik heb me daar toch steeds in vergist. Er bestaat kennelijk een grote behoefte om met ambtgenoten samen te komen en de laatste snufjes en kennis te delen. Afgelopen jaar zijn beurzen natuurlijk wel digitaal gehouden, maar dan gaan die evenementen grotendeels ongemerkt voorbij. Je mist dan de uitstraling, de publiciteit, de reuring in de stad. Dat zal terugkeren. Sterker nog: wij zijn het afgelopen jaar best druk geweest met het maken van package deals voor beurzen die uiteindelijk allemaal zijn geannuleerd. Een heel frustrerende bezigheid.’

In de hotelbranche is de RevPar een belangrijk begrip, de revenue per available room, of simpel gezegd: de opbrengst per kamer. Waar gaat u als hotelier straks op sturen om zo snel mogelijk weer boven het break even point te komen? Gaat u prijsdumpen, of juist niet?
‘Nee, wij zullen zeker de prijzen niet dumpen. Dat hebben we tijdens de hele crisis bewust niet gedaan. Ik denk dat dat voor onze markt ook de juiste keuze is gebleken. Als je eenmaal met die prijs naar beneden gaat, stelt een doelmarkt zich erop in en dan kom je heel moeilijk weer terug op het oude niveau. Dus daar zijn we bewust heel voorzichtig in. Maar natuurlijk zullen we wel altijd blijven differentiëren. We zijn altijd bereid om met grote, goede klanten tot een mooie deal te komen.’

De crisis is ook een tijd van bezinning. Wat heeft jullie dat opgeleverd?
‘Mark Hoplamazian, onze president & ceo in Chicago, zei op dag één van de crisis al dat we deze tijd moesten gebruiken om er sterker uit te komen. Ik denk ook dat dat gaat lukken. Een crisis geeft je de kans, nee de plicht, om bijvoorbeeld de hele kostenstructuur weer eens door te woelen.’

Kunt u daar een voorbeeld van geven?
‘Ieder bedrijf maakt in de loop der decennia keuzes. Die waren ooit heel logisch. Maar een beslissing die 10 of 20 jaar geleden logisch was, zou je misschien nu niet meer nemen. Dit is een mooie kans om dat recht te zetten. Ik denk dan bijvoorbeeld aan functies en taken die we ooit hebben uitbesteed aan derden. Onze night manager is daar een voorbeeld van. Die konden we op een gegeven moment niet meer zelf vinden, dus daar hebben we een externe firma voor benaderd. Dat was ooit een prima oplossing, maar nu zijn we tot de conclusie gekomen dat we die belangrijke functie misschien toch weer beter zelf kunnen invullen.
Er zijn ook legio voorbeelden van afdelingen die eigen “rijkjes” hebben gebouwd die nu afgebroken en samengevoegd kunnen worden. Een mooi voorbeeld is personeelsplanning: deze werd voor de crisis per afdeling gemaakt. Nu wordt deze centraal gecoördineerd en kunnen werkindelingen, vakanties en trainingen optimaal op elkaar worden afgestemd.’

Wat heeft het afgelopen coronajaar voor invloed gehad op u als leider?
‘Laat ik vooropstellen dat ik deze crisis tot in het diepst van mijn ziel een vreselijke ervaring vind. Maar aan de andere kant houd ik van chaos. Eigenlijk gedij ik bij chaos het best. In tijden van voorspoed is het al snel geneuzel achter de komma. Wie dan het slimst met de getalletjes achter de komma goochelt is al snel de winnaar. Dat is toch iets minder interessant. Nu gaat het plots ergens over. We hebben een thema om ons in vast te bijten. Dus zo’n crisis is in alle eerlijkheid voor een manager iets om van te watertanden. Hoe ga je om met de omstandigheden? Hoe ga je om met de verschillende stakeholders? De eigenaren willen duidelijkheid, het personeel is bezorgd. Menselijk en zakelijk gezien is dit natuurlijk een vreselijke ervaring, maar tegelijkertijd is het wel een prachtige uitdaging om er als manager onder deze omstandigheden het beste van te maken.’

U lijkt mij een positieve realist…
‘Dat ben ik ook. Ik heb veel geleerd van mijn tijd in Vietnam. Ik was daar in 2004 voor Hyatt toen we te maken kregen met een andere virusziekte, SARS. Er gebeurde grotendeels hetzelfde als nu, alleen op kleinere, regionale schaal. Die crisis heeft drie, vier jaar geduurd en uiteindelijk waren we helemaal terug bij de situatie van voor de crisis. Daar heb ik van geleerd dat mensen altijd weer hun oude gewoonten oppakken. Ik denk dat we dat nu opnieuw gaan meemaken. Die ervaringen maken mij inderdaad een positieve realist.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2021.