Persoonlijkheid, cultural fit en potentieel steeds belangrijker bij benoemingen

De Nederlandse praktijk wordt straks dus geleid door een vrouw. Is dat ook een signaal naar klanten dat diversiteit aan de top belangrijk is?
Van der Erve: ‘We willen een afspiegeling zijn van de samenleving, niet alleen voor wat betreft geslacht, maar ook bijvoorbeeld qua leeftijd en achtergrond. Dat uitgangspunt hanteren we bij opdrachten voor benoemingen bij klanten, maar ook voor onszelf.’
Miesen: ‘Dat Suzanne een vrouw is, was niet de belangrijkste reden voor haar benoeming: ze is gewoon de beste kandidaat om mij op te volgen. Suzanne is niet alleen goed in haar vak, maar ook haar leiderschapsstijl sluit aan op de nieuwe fase waarvoor de organisatie staat. Mijn stijl is gedreven en met een hoop energie, Suzanne is altijd kalm, rustig en verbindend. Ze belichaamt bovendien de instroom van jongere consultants en kan een brug bouwen tussen de verschillende generaties, ze gemakkelijker bij elkaar brengen.’

En wat gaat de nieuwe managing partner straks als eerste aanpakken?
Van der Erve (lachend): ‘Ik ga geen revolutie teweegbrengen. Ik wil wel het team verder uitbouwen en nog diverser maken. Onze ambitie is om de nummer 1 op het gebied van leiderschapsadvies in de Nederlandse markt te zijn. Sterk leiderschap en kwalitatieve besluitvorming zijn cruciaal voor maatschappelijke waardecreatie. De purpose van Spencer Stuart is discover and develop leaders for a better future. Dat willen we meer gaan uitdragen. Ik word persoonlijk ook altijd blij van de succesvolle plaatsing van een kandidaat, die de organisatie tot verdere bloei kan helpen brengen.’

Hoe verhoudt modern leiderschapsadvies zich tot het traditionele headhunting?
Van der Erve: ‘Headhunting klinkt onaardig, alsof je zou jagen op mensen. Het is ook niet meer van deze tijd. Als leiderschapsadviseur is onze blik veel breder: naast het zoeken van de juiste mensen voor bepaalde posities houden we ons bezig met assessments van mensen en bedrijfsculturen en het evalueren van de samenstelling en de effectiviteit van teams. We overzien dus het hele traject: van het ontdekken tot en met het ontwikkelen en begeleiden van leiderschapstalent en hoe ze in teams functioneren.’

En bij die koppeling van diensten is het vast best handig dat u toevállig nog een goede kandidaat in de kaartenbak heeft zitten als er een vacature ontstaat door een teamevaluatie?
Van der Erve: ‘Mensen associëren ons vak nog vaak met het rolodexdenken, maar dat stadium zijn we al lang voorbij. Het métier is veranderd, het verwachtingsniveau van klanten is ook veel hoger komen te liggen. Klanten verwachten dat we niet alleen in Nederland kijken naar mogelijke kandidaten, maar ons internationale netwerk inzetten om wereldwijd op zoek te gaan naar de allerbeste match. Wij vergelijken het ontdekken en ontwikkelen van talent graag met een boom. We kijken niet alleen naar datgene wat er boven de grond uitsteekt, de stam, takken en bladeren, maar juist ook naar datgene wat zich ónder de grond bevindt: de wortels. Ofwel: we kijken niet alleen naar het cv met opleiding, ervaring en competenties, maar ook naar iemands potentieel voor verdere ontwikkeling en zijn of haar karakter. En dat in de specifieke context van wat er in de betreffende organisatie nodig is.’
Miesen: ‘Het identificeren en plaatsen van kandidaten is niet een kwestie van een kaartenbak, maar is volledig geprofessionaliseerd. In Nederland hebben wij een researchteam van 16 mensen en wereldwijd van zo’n 600 mensen die de hele dag niets anders doen dan proactief zoeken naar beloftevolle mensen. Vervolgens beoordelen we datagedreven en analytisch of kandidaten passen bij wat de organisatie nodig heeft. Het is dus een zorgvuldig proces dat zich de afgelopen 20 jaar behoorlijk ontwikkeld heeft en waarbij interne kandidaten van onze klanten in opvolgingsscenario’s vaak een even belangrijke rol spelen als externe kandidaten.’

In hoeverre zijn databases gebaseerd op traditionele carrièrepaden en mannelijke leiderschapscriteria, waardoor vrouwen als een risico worden ervaren en vaker worden uitgesloten?
Van der Erve: ‘Juist omdat wij naar het wortelstelsel onder de grond kijken, is er sprake van neutrale selectie. We gaan echt het gesprek aan met kandidaten om verder te kijken dan alleen het cv en we doen informele referentiechecks in de markt. Als verschillende bronnen in de omgeving bevestigen dat iemand een toptalent is, kun je kandidaten, man óf vrouw, stevig onderbouwd voordragen en is er geen reden voor opdrachtgevers om een benoeming als een gok te beschouwen.’
Miesen: ‘Ervaring wordt ook minder belangrijk als selectiecriterium. In een veranderende wereld raakt ervaring snel verouderd. We selecteren kandidaten dus ook op het potentieel om zich aan nieuwe situaties aan te passen en op persoonlijkheid en integriteit. Ook die criteria dragen bij aan neutrale selectie, ze zijn onafhankelijk van sekse of andere vormen van diversiteit.’

Toch gaat voor raden van commissarissen en zeker voor de voorzitterspositie de voorkeur nog vaak uit naar oudceo’s. Vrouwen hebben die ervaring niet en vallen daardoor eerder buiten de boot.
Miesen: ‘Wij voelen een verantwoordelijkheid voor meer diversiteit in de top van bedrijven. We zorgen dan ook altijd voor een zo divers mogelijke longlist, bijvoorbeeld met minstens 30 procent van elk van beide genders. Maar wij zijn niet de partij die beslist wie er in de boardroom benoemd wordt, dat doen de commissarissen zelf. We spreken klanten wel aan op het belang van meer diversiteit en proberen via een push beweging te creëren. We houden klanten een spiegel voor als er van de 50 procent vrouwen op de longlist maar één op de shortlist eindigt.’

Vrouwelijke bestuurders en commissarissen zeggen sommige executive searchers juist behoudend te vinden.
Miesen: ‘Uit onderzoek blijkt dat het inschakelen van een bureau als het onze leidt tot objectivering en tot méér benoemingen van vrouwen, zeker als we dat vergelijken met benoemingen waarbij geen searchfirma betrokken is. Corporate governance codes worden steeds explicieter over het belang van een gedegen proces in deze, en daarin spelen wij een belangrijke rol. In het algemeen heb je een goede mix mensen in de rvc nodig voor goede besluitvorming. Vis rot vanaf de kop: we hebben bedrijven ten onder zien gaan vanwege falend toezicht. In een rvc van vijf heb je geen vijf oud-ceo’s nodig – al is een stuk of twee wel handig, omdat die de dilemma’s van die rol uit eigen ervaring kennen en zelf de hitte hebben gevoeld. Bij de andere drie posities kun je creatiever zijn. Je kunt naar mijn mening ook prima een rvc-voorzitter hebben die geen ceo is geweest. Daar mogen wij als adviseurs bedrijven best meer op challengen.’

Hoe vaak en waardoor mislukt een plaatsing?
Miesen: ‘Gemiddeld genomen is dat ongeveer de helft voor externe hires op senior niveau, maar voor onze plaatsingen ligt dat op ongeveer één op de vijf. Wij zijn er continu mee bezig dat verder te reduceren, bijvoorbeeld door goed contact te houden met opdrachtgever én kandidaat en een gedegen onboarding te faciliteren.’
Van der Erve: ‘Bij niet-succesvolle plaatsingen is er in zo’n 70 procent van de gevallen in meer of mindere mate sprake van een culturele mismatch. Soms krijgen wij specifiek de opdracht om iemand voor te dragen die voor vernieuwing kan zorgen. Maar als de culturele afstand tot de zittende bestuurders of commissarissen te groot is, wordt die persoon een roepende in de woestijn en werkt het niet. Maar andersom kan ook: zo heb ik laatst een cfo geplaatst bij een beursgenoteerd bedrijf, die in de rol nog nooit eindverantwoordelijkheid had gedragen en uit een volledig andere industrie kwam. De cultural fit was echter zo goed, dat hij toch is benoemd. Dat gaat steeds zwaarder wegen bij de selectie van kandidaten.’

Hoe bepaalt u die cultural fit en hoe valide is dat eigenlijk?
Van der Erve: ‘Het begint met intensieve gesprekken met de klant. Verder hebben we een psychometrische tool om de persoonlijkheid en drijfveren van mensen grafisch in kaart te brengen. Onze tool kun je ook toepassen op de cultuur van een bedrijf. Zo kun je beter voorspellen of kandidaten bij een organisatie of in een team passen. We kunnen er trouwens ook de samenstelling en samenwerking binnen teams mee evalueren, bijvoorbeeld als bedrijven teams moeten samenvoegen bij reorganisaties of fusies en overnames: hoe passen mensen bij elkaar?’

Zitten in de tools die u hanteert onbewust niet ook weer mannelijke en vrouwelijke leiderschapsstereotypen verborgen?
Miesen: ‘We hanteren voor assessments een systematiek van executive intelligence, met daarin negen sub-componenten, waaronder ook feminiene leiderschapskwaliteiten, zoals het omgaan met interpersoonlijke contacten, het lezen van een groep mensen aan tafel en het openstaan voor feedback. We zien overigens geen verschil in scores tussen mannen en vrouwen.’

Wat vindt u van de kwaliteit van de opvolgingsplanning bij bedrijven?
Miesen: ‘Wij zien grote verschillen tussen bedrijven: de Unilevers en Shells van deze wereld hebben het meestal goed geregeld, maar bij veel bedrijven is succession planning voor verbetering vatbaar. Commissarissen vinden het vaak moeilijk om te praten over de opvolging van de zittende ceo. Wij zeggen juist: begin op de eerste dag nadat de ceo is benoemd met diens opvolging. Interne kandidaten hebben dan ook een betere kans van slagen. Bedrijven moeten dus werken aan een interne pijnlijn en commissarissen moeten daar toezicht op houden: wie kunnen de zittende bestuurders over vier tot acht jaar opvolgen? Die vraag moet je niet pas gaan stellen als het moment bijna daar is, zoals toch nog te vaak gebeurt.’
Van der Erve: ‘Dan heb je ook tijd om die interne kandidaten door een assessment te laten gaan, op basis daarvan te ontwikkelen en de juiste ervaring te laten opdoen. Assessments kunnen ook vanuit een ander perspectief van belang zijn: laatst hebben we een assessment gedaan van drie zittende bestuurders om de ceo op te volgen. De uitkomst daarvan veranderde het beeld van de rvc van de meest geschikte kandidaat: uiteindelijk werd niet de meest ervaren bestuurder benoemd, maar degene die tijdens het assessmenttraject blijk gaf van de meeste potentie om de ceo-rol in de veranderende omgeving ook in de toekomst goed te vervullen. Bij zo’n grondig en eerlijk opvolgingsproces is de uitkomst ook beter te accepteren voor de bestuurders die het niet geworden zijn en is de kans groter dat je hen kunt vasthouden.’

Moeten commissarissen transparanter worden over het benoemingsproces van bestuurders en henzelf?
Miesen: ‘Zorgen voor kwaliteit en continuïteit van het leiderschap is misschien wel de belangrijkste taak van de rvc. Het is dan ook vreemd dat er daarover in de corporate governance code relatief weinig te vinden is. De rol van de nomination committee zou duidelijker omschreven moeten worden.’

In hoeverre moeten leiderschapsadviseurs ook zelf transparanter worden?
Miesen: ‘Bij ons vak hoorde altijd vergaande discretie. Maar wat vroeger als discreet werd beschouwd, kan nu gezien worden als achterkamertjesoverleg. Ook in die zin is onze rol veranderd. Vroeger durfde men niet met een “headhunter” gezien te worden, maar tegenwoordig is het heel normaal om gedurende je carrière regelmatig contact te houden met partijen zoals de onze. In deze tijd vormt executive search en leiderschapsadvies een vanzelfsprekend onderdeel van de boardroombiotoop. We zullen altijd een hoge mate van discretie behouden voor wat betreft individuen en individuele klanten, maar wij en onze klanten kunnen wel opener zijn over het proces.’

Na vrouwen staan we voor de volgende uitdaging: hoe krijgen we multicultureel talent in de boardrooms?
Miesen: ‘Wat wij doen is vergelijkbaar met wat we inmiddels jaren geleden hebben gedaan om meer vrouwen aan de top te krijgen: wat je aandacht geeft, groeit. Onze consultants en het researchteam besteden veel aandacht aan het (internationaal) leren kennen van mensen die een atypische of multiculturele achtergrond hebben. Zo iemand kun je naar voren halen door met hem of haar in gesprek te gaan. Daarmee kunnen we een meer diverse selectie van kandidaten aan onze klanten voorstellen.
Wat ons hopelijk gaat helpen bij het identificeren van multicultureel talent, is dat we bij Spencer Stuart zélf redelijk divers zijn, qua achtergrond. Wij komen als consultants uit verschillende hoeken van Nederland, hebben hiervoor uiteenlopende banen gehad, en hebben niet allemaal op dezelfde universiteit en hockeyclub gezeten. We zien het als onze verantwoordelijkheid om meer diversiteit in de boardroom te brengen en dit voor onze klanten proactief te faciliteren. Dat moet de komende jaren gaan leiden tot een betere afspiegeling van de Nederlandse samenleving in de boardrooms.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2021.