Maatschappelijke impact als onderdeel van de bedrijfsstrategie

Hoe ziet u uw eigen rol binnen de eigen organisatie? Is die strategischer geworden?
Krumpelman: ‘We hebben het meer over de verankering van duurzaamheid in de strategie. Dat is in een stroomversnelling gekomen en bij ons sinds 2018 een gegeven. Daarmee is ook de rol van de afdeling duurzaamheid veranderd. Overigens zijn maatschappelijke impact en duurzaamheid eigenlijk logisch voor een bank. ABN AMRO heeft vijf miljoen klanten in Nederland. Daarmee hebben we eigenlijk automatisch impact, of we nu willen of niet. Alles wat we doen heeft gevolgen; iedere investering heeft impact en wij kunnen onze klanten helpen in deze transitie. Het is dan ook logisch dat we duurzaamheid een centrale plek in onze strategie hebben gegeven.’
Koolen: ‘Bij Heijmans is er de afgelopen jaren veel veranderd. Vroeger hadden we een Heijmans-strategie én een duurzaamheidsstrategie. Maar de tijd dat de duurzaamheidsstrategie naast de bedrijfsstrategie kon bestaan is voorbij. In de loop der jaren zijn die twee met elkaar vervlochten geraakt. Tegenwoordig is er gewoon één Heijmans-strategie, waar maatschappelijke impact vanzelfsprekend onderdeel van is. Dat is ook precies waar ik in geloof. Maatschappelijke impact moet doorgedrongen zijn tot de core van je business.’
Dalmeijer: ‘Bij APG is iedereen ervan doordrongen dat we een verantwoordelijkheid hebben naar de maatschappij. We verzorgen het pensioen voor 4,7 miljoen deelnemers en beheren voor acht pensioenfondsen zo’n 570 miljard euro pensioenvermogen. Maatschappelijke impact is daarmee onontkoombaar. De vraag die ik vaak stel is hoe we ook op de langere termijn relevant blijven bij veranderende stakeholderbelangen. Ik vind dat een cruciale vraag, waarbij ook de aantoonbaarheid van die relevantie en maatschappelijke waardecreatie voor ons een belangrijke uitdaging is.’

Maatschappelijke impact zit natuurlijk niet alleen in de vraag hoe je duurzaamheid kunt aanpakken, maar spitst zich ook toe op de vraag wat je concreet kunt doen. Vooral die ‘wat-vraag’ blijkt in de praktijk een lastige. Is dat ook uw ervaring?
Krumpelman: ‘Nou, ik weet eigenlijk niet of die “hoevraag” wel zoveel makkelijker is, hoor. Vooral grote organisaties zijn geneigd om heel lang hetzelfde te blijven doen: de traditionele business waar je in het verleden succesvol mee was. Om de “hoe” fundamenteel te veranderen, heb je flink wat tijd nodig. Het gaat namelijk over de kernfunctie van het bedrijf. Als je die wil veranderen, vraagt dat om een stevige transformatie.’
Koolen: ‘Ik heb geprobeerd de bedrijfstop te laten inzien dat er een aantal maatschappelijke ontwikkelingen gaande was die we als bedrijf niet konden laten passeren. We moesten mee op de golf. Het mooie is: als je eenmaal op de golf zit, gaat het grotendeels vanzelf. Dan volgen je business development en innovaties vrijwel automatisch de nieuwe strategie en daarmee de ontwikkelingen in de maatschappij. Maar het duurde even voordat de neuzen dezelfde kant op stonden. De belangrijkste omslag is dan ook geweest dat we de raad van bestuur en de raad van commissarissen ervan hebben kunnen overtuigen dat er veranderingen op komst waren. Die veranderingen zijn aangegrepen om het bedrijf beter te positioneren.’
Dalmeijer: ‘Het gaat in mijn ervaring niet alleen om het meekrijgen van de rvb en de rvc. De overige medewerkers zijn ook van wezenlijk belang. Voor de transitie heb je juist hen nodig. De groep die je moet overtuigen, is veel breder. Daarom moeten bedrijven en organisaties ook de eigen bedrijfsvoering verduurzamen. Het begint bij het zorgen voor een duurzame omgeving en laten merken dat iedereen meetelt.’

Waar lag of ligt voor u de grootste uitdaging? Hoe zorgt u ervoor dat alle neuzen dezelfde kant op staan?
Koolen: ‘Vreemd genoeg zit die uitdaging bij ons vaak bij de klant. Ja, echt. Wij hebben een grote mate van flexibiliteit. Alles wat de klant vraagt, is eigenlijk mogelijk. We gebruiken al onze creativiteit om aan de klantvraag te voldoen. Als alle klanten duurzaamheid zouden vragen, zou dat voor ons echt geen probleem zijn. Maar voor de klant ligt de prioriteit toch niet meteen bij duurzaamheid, is mijn ervaring.
Wij hebben discussies gehad omdat we bijvoorbeeld alleen met gecertificeerd duurzaam geproduceerd hout wilden werken. De klant wilde kiezen voor de concurrent die met “fout hout” werkte. En natuurlijk heeft dat dan met de kosten te maken. Ik ben er dan ook groot voorstander van dat de overheid strengere normen oplegt. Leg de lat maar hoog. Wij springen er wel overheen.’
Krumpelman: ‘Bij mij zat de uitdaging vooral intern. Er gaat gewoon veel tijd zitten in het succesvol neerzetten van een duurzaam beleid. We willen het tot in de haarvaten van de organisatie laten doordringen. Van commercie, finance en HR tot inkoop, van het hoofdkantoor tot in de regio. Voordat alle kennis overal is, ben je heus een poosje verder. Aan de andere kant: als de slag eenmaal is gemaakt, gaat het snel en is de impact groot. Als een beleggingsadviseur 100 klanten een duurzaam beleggingsadvies kan geven, komt de vaart erin. De spin-off is dan heel groot.’
Dalmeijer: ‘Ook bij ons is de focus iets meer intern komen te liggen. We keken, in opdracht van onze klanten, al uitgebreid naar het duurzaamheidsgehalte van onze beleggingen. Er is intern steeds meer nadruk komen te liggen op het toepassen van diezelfde eisen op onze eigen bedrijfsvoering. We noemen dat practice what we preach. We zijn dus druk met het duurzamer en inclusiever maken van onze eigen bedrijfsvoering. Gelukkig kun je dan in Nederland veel afkijken. Er zijn allerlei organisaties die grote stappen hebben gezet, en je kunt naar hartelust kopiëren en leren van anderen.’

Veel organisaties zijn in de aansturing nog gestoeld op het oudere denken. De financiën staan centraal, zeker bij het meten van de bedrijfsresultaten. Hoe gaat u daarmee om? Hanteert u bijvoorbeeld kpi’s op het terrein van impact?
Krumpelman: ‘De strategie is bij ons helemaal doorvertaald door het hele bedrijf. In alle bedrijfsonderdelen komt sustainability terug in targets en kpi’s. Dus niet alleen op jaarverslagniveau, maar ook op het niveau van de hypotheekadviseur. Dat is af en toe best een ingewikkelde exercitie, ook al omdat duurzaamheid een breed begrip is. Er zitten milieuaspecten in, maar ook sociale of governance-aspecten. En die zijn weer niet voor iedere functie even relevant. Dan moeten we doorvertalen, of kiezen. Maar uiteindelijk proberen we alles te meten en te rapporteren. Vervolgens kunnen we daar weer op sturen. Hoe concreter het is, hoe beter het werkt bij een bank.’
Koolen: ‘Ook bij ons hangen overal kpi’s achter. Dieper in de organisatie krijgen we inderdaad wel eens te maken met vertaalslagen – want hoe dieper in de organisatie je komt, hoe specifieker je het eigenlijk moet maken. Maar tot zeker twee, drie lagen onder de top van de organisatie werken we met allemaal dezelfde kpi’s.’

Laten we even stilstaan bij de rol van het bestuur. Hoe belangrijk is de rol van de board op het terrein van impact? En hoe ziet u uw persoonlijke rol daarin?
Krumpelman: ‘Het bestuur bepaalt uiteindelijk de strategie. Dat is duidelijk. Maar nog belangrijker is het overbrengen, het uitstralen en doorleven van die strategie. Ook dat is een bestuurstaak. Het is heel prettig om bestuurders te hebben die een duidelijk standpunt innemen en die aangeven wat ze verwachten van de medewerkers. Mijn persoonlijke rol ligt onder meer in het goed informeren van de bestuurders, zorgen voor een duidelijk dashboard met alle relevante informatie.’
Koolen: ‘De raad van bestuur is de belangrijkste drijvende kracht. Maar ik denk dat ook de aandeelhouders en de raden van commissarissen in het bedrijfsleven een belangrijke rol hebben. Ik zie soms dat raden van commissarissen nog redelijk traditioneel in de wedstrijd zitten. Over het algemeen zitten in rvc’s toch mensen die in eerste instantie kijken of het financieel allemaal goed loopt. Als ze spreken over de continuïteit van de organisatie, bedoelen ze toch vaak de financiële continuïteit. Helaas geldt hetzelfde voor veel aandeelhouders. Ook daar ligt de focus vooral nog op financiën, maar er is de laatste jaren wel verandering te zien.’
Krumpelman: ‘Ik ben daar toch iets minder somber over. We hebben gezien dat dankzij de rvc’s en dankzij de aandeelhouders de roep om integrated reporting is versneld. Zij bleken daar de drivers achter. Dat zijn belangrijke doorbraken. En ik spreek toch ook vrij vaak investeerders met specifieke vragen over duurzaamheid. Dat was een paar jaar geleden echt anders.’

Vanuit het Impact Centre Erasmus heb ik de afgelopen jaren de Management Scope Corporate Impact Index ontwikkeld en opgesteld. Is deze index wat u betreft behulpzaam, bijvoorbeeld om zaken te agenderen of te versnellen?
Krumpelman: ‘Ja, ik geloof zeker in het nut van rankings en ratings. Ik vind het prettig om ze te volgen en het kan ook inspirerend werken om de goede voorbeelden van anderen te zien. Dat geldt zeker ook voor de Corporate Impact Index. Je wilt toch altijd even zien waar je goed op scoort en waar minder.’
Dalmeijer: ‘Ik moet nu toch een bekentenis afleggen… Ik was voordat ik bij APG kwam werken niet op de hoogte van de Corporate Impact Index. In mijn huidige functie heb ik er natuurlijk wel kennis van genomen, maar het is niet zo dat rankings hier een belangrijk gespreksonderwerp zijn. Laat ik het maar eerlijk zeggen: er heeft bij APG helemaal niemand mij op onze score in de index aangesproken. Ik vind het vooral interessant om met elkaar in gesprek te gaan over de onderliggende thema’s. Een index kan dan wel prima dienen als startpunt van zo’n gesprek.’
Koolen: ‘Mijn ervaring is dat een index binnen een bedrijf pas aandacht krijgt als je op nummer 1 staat, of als laatste eindigt. Maar voor mij als direct betrokkene zijn indexen toch interessant om te bekijken. Het is een prima barometer van de stand van het bedrijf, ook in vergelijking tot anderen. Al moet je er vaak wel even uitpikken wat voor jouw organisatie belangrijk is. Wij vinden bijvoorbeeld transparantie heel belangrijk. Dus dan kijken we hoe we op dat terrein scoren, hoe de concurrentie het daar doet en wat wij zouden kunnen verbeteren.
Soms heb ik ook wel moeite met de scores. Heijmans scoorde bijvoorbeeld matig op het gebied van tax transparency. Maar die benchmark bleek heel erg internationaal opgezet. Wij dragen gewoon netjes belasting af in Nederland. Hoe kun je dan überhaupt ooit gaan scoren op zoiets?’

U bent al een tijd bezig met duurzaamheid en strategie. Hoe ziet u de toekomst? Bent u optimistisch gestemd?
Koolen: ‘Ja, ik ben positief gestemd. Ik denk dat er straks geen verschil meer is tussen economische en maatschappelijk waarden. Dat geloof ik echt. Bedrijven zullen steeds meer hun verantwoordelijkheid nemen. Dat kan best ver gaan. Het zou mooi zijn als er voor duurzame ontwikkeling geen ngo’s meer nodig zijn, misschien zelfs geen overheid. Bedrijven zullen het verschil maken.’
Dalmeijer: ‘Ook ik ben optimistisch, al denk ik wel dat overheden ook in de toekomst de kaders zullen moeten aangeven. Zonder overheid lukt dat niet. Zij zullen ook moeten zorgen voor een level playing field, zodat de duurzaamste bedrijven met de meest positieve impact kunnen floreren. Een stevige CO2-prijs helpt daar bijvoorbeeld bij.’
Krumpelman: ‘We zullen in de toekomst meer en meer kunnen sturen op impact. Simpelweg omdat we steeds beter kunnen meten en hierdoor steeds beter inzicht krijgen. We krijgen steeds meer grip. En juist grip is een winnende factor omdat je dan kunt sturen op impact. Dat is per definitie interessant voor bestuurders, toezichthouders en investeerders. Het gaat echt de goede kant op.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 06 2021.