Traditioneel manager Sjoerd Vollebrecht

En nu is hij alweer ruim anderhalf jaar CEO bij het bedrijf dat nauw verweven is met de historie van industrieel Nederland, en anno 2004 vijf divisies kent: Industrial Components, Technical Services, Poultry & Food, Prints en Aerospace. Vollebregt verdiende zijn sporen echter vooral in de logistiek; affiniteit met technologie heeft hij nauwelijks. Hoewel, dat laatste klopt toch niet helemaal. Zolang het gaat om de vraag: ‘hoe verdien ik er geld mee’, vindt Vollebregt elke branche interessant. En juist om die specifieke belangstelling vroegen ze hem voor deze functie. Het was de hoogste tijd dat Stork weer winst ging maken met zijn producten. “Ik heb bedrijfsvoering als vakgebied binnengebracht. Wij worden betaald om iets te leveren. Als we dat goed doen, heeft de klant resultaat en boekt de aandeelhouder winst. Voor Stork betekent dat continuïteit op de lange termijn.”

Wat trof u aan bij uw komst?

“Ik trof een bedrijf aan dat een aantal winstwaarschuwingen achter de rug had. Daardoor zat het, meer dan noodzakelijk, in de hoek waar de klappen vielen. Managers moesten steeds meer informatie ophoesten. De antwoorden leidden weer tot meer vragen en zo krijg je een sterke interne focus. Daardoor komen mensen verder af te staan van waar ze echt nodig zijn: in de frontlijn.”

Bij Stork werd hard en met bevlogenheid gewerkt. Men was vooral goed in het ontwikkelen van producten. Behalve op technologisch gebied ook in bijvoorbeeld de hrm.

“Maar niet alles was even urgent, gegeven de situatie waarin het bedrijf verkeerde. Je moet ook geld verdienen. Als de wereld hectisch is, kun je veel zaken beter in de kast laten staan, want er is weinig kans dat je het afmaakt. Doe dan liever een beperkt aantal dingen goed. En wel zó goed dat je je daarna een foutje kunt veroorloven. Die balans was weg. Men wilde te veel te goed doen.” Vollebregt werd binnengehaald om Stork op de kaart te zetten en de onderneming om te bouwen. Daarvoor bedacht hij een ‘managementagenda’ met drie onderwerpen: winstherstel en risicobeheersing, ‘de juiste man op de juiste plek’ en strategie ofwel focus aanbrengen. Agendapunt één is alvast gelukt: voor het eerst in jaren maakte Stork in 2003 weer winst. 74 miljoen netto, om precies te zijn. “Op mijn tweede dag hier zei ik: ‘Vertel me wat we in 2003 gaan verdienen.’ Daar kreeg ik antwoord op. Vervolgens hebben we twee maanden gestoeid met de vraag: ‘Hoe gaan we dat bereiken?’ Dat is bedrijfsvoering. Praten met mensen, naar onderliggende bedrijven gaan, aan analisten vragen wat we moeten doen. Vakbonden spreken, want die weten veel en willen geen flauwekul, maar een gezond bedrijf.”

Na die inventarisatiefase trad u ‘kort door de bocht’ op. Was het voor u als nieuwkomer relatief eenvoudig om drastische maatregelen te nemen?

“Je hebt die binding niet, en kunt klinisch opereren. Met een reële kans dat je verder komt. Mijn adagium luidde: niet praten over het product, maar over de bedrijfsvoering. Welke mensen zitten waar, hoe presteren ze, waar moet je aanpassingen doorvoeren? Tachtig procent is bedrijfsvoering.”

U wijzigde het bonussen-systeem; voortaan werd het eindresultaat beloond, niet de weg ernaartoe. U was strak in uw optreden, gooide op elk functioneel gebied toeters en bellen overboord. Zo ook bij hrm.

“We hebben het ambitieuze managementdevelopment-programma stopgezet en doen nu vooral de basis. Maar dat behelst wel: twee maal per jaar intensief praten met het lijnmanagement over waar ze mee bezig zijn.”

Onder uw bewind keerde Stork terug naar de eenvoud.

“De kengetallen en financiële cijfers staan tegenwoordig op één A4’tje. Het dient als forecast voor de toekomst, van kwartaal tot kwartaal, en is de basis voor discussies over hoe goed het gaat. Zelfs de beoordeling van mensen is aan het A4’tje gekoppeld. We worden immers betaald om te leveren.”

Hoeveel van de top-30-managers zijn vervangen sinds uw aantreden?

“Nul. Bij aanvang zeiden de commissarissen: ‘Het kan toch niet zo zijn dat je niemand gaat vervangen.’ Maar mijn ervaring is dat je met negentig procent van de mensen prima vooruit kunt. Het moet alleen helder zijn wat er wel en niet gedaan moet worden.”

Het klinkt zo simpel.

“Zolang het maar niet simplistisch is.” Lachend: “Ik noem het ‘heel traditioneel management’. Een paar dingen eruit pikken en die gaan uitvoeren. Dat is toch het ware.”

Waarom gaat het dan toch zo vaak mis bij bedrijven?

“Omdat men te ambitieus wordt. Je hebt rugwind, het loopt goed en op zeker moment denk je dat het niet meer fout kán gaan. Ik kom uit de logistieke wereld. We groeiden vijftien, twintig procent per jaar. Juist dan moest je waarschuwen: ‘Als we in een hoek terecht komen waar de klappen vallen…’ Met rugwind kom je er wel uit, maar zodra die verdwijnt, valt de hamer drie keer zo hard. Dan krijg je een domino-effect: je financiering komt onder druk. En juist in spannende tijden is het lastig om daar veel tijd aan te moeten besteden, waardoor de kans toeneemt dat het fout gaat.”

Al geruime tijd is bekend dat Stork van vijf divisies terug wil naar twee, hooguit drie. Welke dat zijn, wil de onderneming voorlopig niet prijsgeven. U wilt het ons ook niet vertellen?

“Nee.”

Maar de keuze is al gemaakt.

“Ja, we hebben een duidelijke blauwdruk voor ogen. In 2006 moet het klaar zijn. Ook de route daar naartoe is al helder, al hebben we natuurlijk geen honderd procent garantie dat het lukt. Behalve verkopen moet je immers ook aankopen, om de divisies die overblijven verder uit te bouwen. Maar lukt het niet om op middellange termijn kritische massa te vergaren, dan zul je het moeten afstoten. Het eindplaatje van 2006 is vertaald in strategische agenda’s voor de units. Alle bedrijfsonderdelen weten dus wat we willen. Het is een beperkt lijstje en ze krijgen de tijd om eraan te werken.”

Kennen de divisiedirecteuren de plannen?

“Niet het totaalplan.”

Waarom die geheimzinnigheid? Waarom zeggen jullie niet gewoon: ‘Deze bedrijfsonderdelen verkopen we?’

“Als we te specifiek worden, vernietigen we waarde voor aandeelhouders. Daar worden we niet voor betaald. We hebben ons lesje geleerd uit het verleden. Indertijd was Stork onder druk van de financiële markten ook naar buiten toe helder. Bedrijven die verkocht gingen worden, werden bij elkaar gestopt in een groep capital assets. Dat is niet erg, zolang het gaat om grote, goed draaiende bedrijven. Maar er was ook een verzameling van kleine, slecht draaiende ondernemingen. En problemen kun je niet verkopen. Een aantal bedrijven bleef dusheel lang in de etalage staan, terwijl ze voor de lange termijn misschien prima bij Stork hadden gepast. In dat geval had men er beter aan gedaan het zelf te repareren.”

Stork heeft een beursnotering. Jullie geheimzinnigheid valt moeilijk te rijmen met de transparantie die vereist wordt van beursgenoteerde ondernemingen.

“Wij zijn wel transparant! Ik breng focus aan. Maar dat is een middel, geen doel. Wij zijn transparant in ons doel: een goed rendement leveren. De focus op x of y is alleen maar de invulling van de focus. Natuurlijk, het is lastig voor investeerders. Die steken alleen geld in markten waarin ze geloven. Investeren in Stork betekent een investering in meerdere markten. Dat is acceptabel zolang je afdoende winst levert en helder informeert hoe het financieel gaat. We hebben aandeelhouders ook een gemiddeld stijgend dividend beloofd. Al zijn misschien minder aandeelhouders geïnteresseerd in onze onderneming, we hebben toch voldoende belangstelling.”

Volgens mij is het heel simpel te raden hoe Stork er in de toekomst uitziet. U wilt terug naar twee of drie divisies. U hebt ook gezegd dat divisies minimaal een jaarlijkse omzet van één miljard moeten draaien om te overleven. Stork heeft maar twee divisies die daar redelijkerwijs toe in staat zijn: Aerospace en Technical services.

Weer verschijnt een brede glimlach op het gezicht van de CEO. “Ik kan van elke divisie een stralend verhaal vertellen. Nu hebben we een omzet van circa twee miljard en ik heb gezegd dat we een dergelijke omvang willen behouden. Maar op welke termijn? We liggen minder onder tijdsdruk dan jij misschien veronderstelt. Dus zo eenvoudig kun je geen conclusies trekken.”

Ik kan me niet voorstellen dat je in Poultry & Food ooit één miljard omzet haalt.

“We zijn nu nummer één in de primaire en secundaire verwerking van pluimvee. Daarachter ligt nóg een stuk: verwerking tot convenience food. Daar is een marktgroei mogelijk van vijf, misschien zes procent, want steeds meer mensen kopen panklare maaltijden. En wat je voor pluimvee doet, kan net zo goed voor vis en vlees, dus we kunnen groeien in aanpalende activiteiten. Zo kun je prima een divisie opbouwen met een omzet van meer dan een half miljard.”

U hebt dik tweehonderd miljoen in kas. Zijn er plannen om bedrijven te kopen?

“Daar zijn we al mee bezig. We toetsen elke onderneming aan criteria: hoe goed zit het in elkaar? Draait het? Wat is het risicoprofiel? Is er een strategische fit? Hoeveel tijd zijn we kwijt voor de inbedding in de eigen organisatie?“

Om welke divisies draait het?

“Dat kan ik niet zeggen.”

De halve installatiebranche in Nederland staat te koop. Ik kan u zo een lijstje geven met vijftig bedrijven.

“Zo’n lijstje heb ik, net als een lijstje van mensen die zich bij ons melden om stukken van de onderneming te kopen.”

Sinds uw aantreden, nu anderhalf jaar geleden, is de beurskoers van Stork verdrievoudigd. Wat vind je van de huidige hoogte?

“Het is niet aan mij, maar aan de investeerders om daarover te oordelen. Maar ten tijde van het dieptepunt, voorjaar 2003, was het duidelijk ondergewaardeerd. Onbegrijpelijk, want er was een aantal zeer belangrijke, soms briljante marktposities opgebouwd. Zo zijn we wereldmarktleider in onder meer machines voor pluimveeverwerking. Tegelijkertijd raakte de kas steeds beter gespekt. Op een zeker moment was de liquiditeit op de bank bijna hoger dan de beurswaarde. Gelukkig kregen we daarna een aantal goede kwartalen op rij en herstelde het vertrouwen snel.”

Is het nu nog ondergewaardeerd?

“De koers schommelt nu rond de vijftien euro; volgens analisten zou hij op negentien à twintig moeten liggen.”

Tweehonderd miljoen in kas, een dijk van een solvabiliteit, 74 miljoen netto winst, totale marktwaarde vijfhonderd miljoen… Rekening houdend met de financiële positie is de onderneming nu 2,5 tot drie keer ebitdagewaardeerd. Kortom: een aandeel Stork voor vijftien euro is een koopje!

Vollebregt laat zich het hoofd niet op hol brengen. “Ik vind ebitda een hele gevaarlijke. Uiteindelijk gaat het om ebit, net result en cash flow.”

Maar ook bij ebit praat je nu slechts over een waardering van 3,5 à vier keer.

“Netto gecorrigeerd voor de belastingvoet en dergelijke zit het meer in de richting van wat je op de beurs aantreft voor Nederlandse ondernemingen.”

Maar als je wereldwijd kijkt… Een buitenlandse investeerder betaalt met gerust hart zestig procent meer dan de beurskoers voor dit bedrijf.

“Daar zit wat in. Je ziet in elk geval een toestroom vanuit Londen en de VS. Daar kijken ze door een andere bril naar Nederlandse beurskoersen zoals de onze. We hebben aangetoond dat we een stevige free cashflow kunnen genereren. En het allerbelangrijkste is uiteindelijk dat winst zich vertaalt in cash.”

Vendex gaat waarschijnlijk van de beurs. Qua winstontwikkeling staan zij er minder voor dan Stork. Wat hebben jullie nog te zoeken op de beurs?

“Op dit moment wegen de voor- en nadelen tegen elkaar op. In de fase van de uitbouw kun je gebruikmaken van de kapitaalmarkt. Los daarvan: een beursnotering kan aantrekkelijk zijn voor medewerkers en een stuk uitstraling naar klanten geven. Maar als je in de hoek zit waar de klappen vallen, heeft een beursnotering vooral nadelen. Dat punt hebben wij voorlopig achter de rug.”

Tot slot: is er een relatie tussen uw verleden als wereldkampioen zeilen en uw huidige bestaan als bestuursvoorzitter van Stork?

“Resultaatgerichtheid is in de sport net zo belangrijk als in het bedrijfsleven. Ambitie ook: het goede is prachtig, maar je kunt altijd meer dimensies toevoegen. Die mentaliteit past goed in een dure economie als die in Nederland; je wilt toch tot de top van je benchmark behoren. Je kunt ervoor kiezen je ogen te sluiten als er iets fout gaat, en dan maar hopen dat het ten gunste verandert. Ik zeilde altijd met mijn tweelingbroer; we waren allebei heel ambitieus. Toen we tien jaar waren, spraken we iets af wat ons logisch leek maar kennelijk niet voor de hand lag: ‘Als we verkeerd zitten, constateren we dat en kijken we wat we kunnen verbeteren.’ Niemand die dat begreep.”