Smit Internationale weer op de kaart dankzij Ben Vree

En in mijn vrije week kon ik op een andere terminal het volgende vak leren. Bikkelen in overall. Tussen de jongens, fantastische ervaring." Het mag duidelijk zijn: Vree is geen jongen die van de universiteit werd geparachuteerd. Met zijn eigen talenten én tekortkomingen is hij gekomen waar hij nu zit. Eerst zijn talenten, zoals het vermogen iets ingewikkelds uit te leggen in ‘mavo 3- taal', zoals hij het zelf uitdrukt. Daar had hij wel wat aan, de afgelopen twee jaar bij Smit Internationale. Want als bestuursvoorzitter zag Vree zich genoodzaakt het bedrijf, gespecialiseerd in maritieme dienstverlening, sleepdiensten en bergingen, grondig te reorganiseren. Dan is het wel handig als je dat aan iedereen kan uitleggen, van hoog tot laag in de onderneming.

Gebrek aan focus

Onder zowat elke tegel die in het bedrijf werd opgeraapt kwam ongedierte gekropen", zegt Vree. Volgens hem heerste er ‘een financieel benul van nul en een gebrek aan focus.' "Smit had vier grote kantoren, verspreid over vier werelddelen. Maximaal eens per kwartaal kwamen de regiodirecteuren hier." Een Rotterdams gezegde citerend: "We deden een plas en alles bleef zoals het was. Vervolgens vertrokken ze weer. Waarom dat zo gebeurde? Omdat iedereen de vrijheid kreeg. Het is een industrie met een machogevoel. Dat hangt samen met geen discipline en geen gezag accepteren."

Onder leiding van Vree maakte het bedrijf een forse reorganisatie door: de markt- en klantgerichtheid alsmede de transparantie werden vergroot, en er werd een centrale aansturing gerealiseerd. Voortaan zou Smit zich focussen op een aantal kernactiviteiten: havensleepvaart, terminal support, bergingen en transport & heavy lift. Slecht renderende onderdelen gingen in de verkoop en wereldwijd werden circa vijfhonderd mensen ontslagen. Dit alles had zijn uitwerking: na een aantal winstwaarschuwingen op rij kon Smit in de tweede helft van 2003 zijn winstverwachting eindelijk naar boven bijstellen. De beurskoers steeg en een eventuele overname werd steeds minder waarschijnlijk. Uit alles blijkt dat Vree een doener is en van een hoog tempo houdt.

"Als voorbereiding op de strategieontwikkeling heb ik een verhaaltje over de algemene guidelines neergelegd bij de top van de organisatie. ‘Wat vinden jullie ervan?' vroeg ik. Een aantal pakte er een pen bij en zei: ‘Die punt moet hier, die komma daar.' Maar inhoudelijk was er geen enkele discussie. Op zich vond ik dat wel lekker; konden we verder. Velen vonden het bovendien wel mooi dat iemand dat nou eens aanpakte. En ach, het doet toch geen pijn, die voornemens. ‘Of we ons daar ook naar moeten gedragen, ach, dat zien we dan wel weer."

Vree ging rigoureus te werk. In zijn ogen kon dat niet anders. "Natuurlijk is een reorganisatieproces pijnlijk. Het ergst waren de ontslagen en het feit dat het ambitieniveau van de onderneming omlaag moest. Het was vaak van: ‘Wij van Smit zijn de grootste, wij kunnen alles aan.' Er waren enorme aspiraties op terreinen waarin we niet thuis waren. voorbeeld: bij een project moesten we onder een weg door boren, om pijpleidingen aan te leggen. Daar hebben we eigenlijk helemaal geen verstand van. Maar als je in je eigen business nauwelijks kunt groeien, ga je met aanpalende dingen aan de gang. Dus wij onder die weg door, sloeg de boor op hol en kwamen we bij een kerkhof naar boven. Dat kwam vol in de krant en we kregen een claim van tig miljoen op ons dak. Dat kán gewoon niet. Dingen die we niet aankunnen, moeten we dus niet doen. Wij zijn goed in het kloten met boten; dat moeten we blijven doen. Het aanbrengen van een focus verliep heel zwart-wit: wat blijft en wat gaat er de deur uit? De verkoop van materiaal deed veel mensen pijn. Ik denk ook wel dat ik dat soms te scherp heb gespeeld."

Wat bedoel je daar precies mee?

"Een aantal van die keuzes heeft financieel nauwelijks iets opgeleverd. Voor mij was het een kwestie van: als ik hier ga inbinden, begeef ik me op de glijbaan en kan er dus onderhandeld worden. Dan ben ik weg. Bovendien heeft dat scherpe wél opgeleverd dat iedereen nu duidelijk op het netvlies heeft staan wat onze focus is."

Rol van de kapitein

Welke van jouw eigenschappen hebben bijgedragen tot het succes?

"Ik kan energie overdragen. Blijven doorgaan, niet aflaten, blijven lachen en doordouwen. Bovendien heb ik gevoel voor klanten en markten overgebracht. Smit dacht klanten niet nodig te hebben. Die meldden zich vanzelf wel, immers: ‘We hebben zulke goede schepen, zo'n goed imago.' Die sfeer is nu aan het veranderen. medewerkers snappen inmiddels heel goed wat klantgerichtheid en targets zijn."

Waar heb je spijt van?

"Van een hele hoop", lacht Vree. "In zo'n reorganisatieproces ga je bij een hoop dingen heel kort door de bocht. Dat is mij ook wel op het lijf geschreven... Laat ik het zo zeggen: het is waardeloos dat we het zo weinig tijd konden geven. Maar als ik het over moest doen, zou ik weer precies zo te werk gaan." Tot Meijers: "Kun jij iets verzinnen waar ik spijt van moet hebben?" Waarna hij zelf vervolgt: "Ik heb een aantal mensen waarschijnlijk te hard beetgepakt en daardoor flink pijn gedaan. In een aantal gevallen had ik minder rigoureus moeten handelen."

Misschien had je een aantal goede mensen bij aanvang van het traject duidelijker kunnen zeggen wat je van hen verwachtte en hen daarin moeten begeleiden?

"Ik denk het wel, ja." Hij zwijgt even, alsof hij naar een verklaring zoekt voor zijn gedrag. "Ik heb me eenzaam gevoeld tijdens dat proces. Bijna niemand stond fullhearted achter mijn verhaal. Dat mensen niet aan de kar willen trekken, begrijp ik nog wel. Maar laat ze dan op zijn minst meedoen. Maar nee, de meesten gingen met de hakken in 't zand. Velen waren met een machtsspel bezig, in plaats van met de strategie. En een aantal dacht: ‘Als die Vree langskomt, steek ik mijn poot uit en flikkert 'ie om."

Word je daar strijdlustig van?

"Natuurlijk heb ik wel eens gedacht: ‘Ik stop ermee.' Maar als ik mijn tanden ergens in zet, laat ik niet meer los. De doorbraak kwam toen ook de aandeelhouders meegingen met mijn plan. Zij besloten de boel niet te verkopen, waardoor wij ruimte kregen."

Als we jou, als een symbool, moeten typeren...

"Een kleuterjuffrouw! Zo'n ouderwetse, met harde hand en van die halve nylons. Zo heb ik me wel gevoeld in het reorganisatieproces. Je moet op allerlei details gaan zitten, want dat zijn de ontsnappingspunten. Als ik me alleen zou uitspreken over de grote lijnen zou iedereen de marge daaronder zoeken. Toen het bijvoorbeeld financieel slecht ging, mocht niemand meer business class reizen. Dat was oorlog! Mensen weigerden nog op reis te gaan. Ze snapten niet hoe belangrijk het is om het goede voorbeeld te geven. Dan ben ik de kleuterjuffrouw. En dan voel ik me eenzaam."

Beoordeeld door collega's

Vree als kleuterjuffrouw. Zien zijn medewerkers dat ook zo? Zes mensen in de organisatie van hoog tot laag vulden een vragenlijst in om het beeld dat Vree van zichzelf heeft te toetsen. De medewerkers gaven hun baas anoniem beoordelingen op statements als ‘Weet de informele beslissers aan zijn kant te krijgen' of ‘Is plichtsgetrouw'. Vree zelf heeft de stijlstatements ook gescoord. De uitslagen waren voer voor een tweede gesprek, wederom op het hoofdkantoor van Smit. Nu de ontstaansgeschiedenis bekend is, vallen de grote borden met ‘Smit's mission' en ‘Smit's vision' in de hal pas écht op. Toch eens de twee vrolijke receptionistes om een reactie gevraagd; zij hebben immers de hele dag uitzicht op de teksten. Die kunnen ze inmiddels zeker wel dromen? Ze gieren het uit. Natuurlijk niet. Nee hoor, ze hebben echt wel wat anders te doen. Vijf etages hoger, in de directiekamer, oogt Ben Vree nog even monter en energiek als de vorige keer. De scores van de medewerkers liggen gemiddeld iets hoger dan die van Vree; hij kwam uit op een krappe zeven, zij gemiddeld op een ruime zeven.

Dat is toch een mooie score?

"Het is me in elk geval gelukt de strategie van het bedrijf voor het voetlicht te brengen en een focus neer te zetten", zegt hij. "Het deed me genoegen dat te lezen." Heel veel is herkend: dat je groei realiseert en de focus expliciet hebt gemaakt. De veranderdrive spat er vanaf, dat zien ze. Dat is een vet compliment. " Doorgaans krijg je alleen complimenten vanuit de buitenwereld. Laatst werd ik gebeld door een concurrent, die zei: ‘Geniet er maar van, Ben, want het duurt niet lang.' Ik kan die opmerking wel plaatsen. Zelf heeft die man ook een rotperiode achter de rug."

Blij is de bestuursvoorzitter ook met de 8,3 gemiddeld die de medewerkers hem gaven voor het statement ‘pakt door ondanks tegenwind'. Dat cijfer komt in de buurt van de negen die hij zichzelf hiervoor had toegedicht: "Mijn bijnaam vroeger was de bulldozer." Een van de stellingen over Vree waar de zes medewerkers op hebben gereageerd, was ‘Stelt het voortbestaan van het bedrijf boven zijn eigen - financieel - gewin.' Op dit stijlstatement hebben twee medewerkers een nul ingevuld, wat betekent dat ze het niet wisten. Wat Vree danig dwarszit, is dat sommige mensen kennelijk niet weten of hij wel echt voor Smit gaat, of misschien toch vooral voor eigen gewin. "Dat doet pijn, het geeft echt een knauw. Natuurlijk ben ik ambitieus, daar is geen twijfel over mogelijk. Geld is voor mij echter absoluut geen drive. Dat interesseert me juist geen donder."

Waarom raakt het je zo als mensen twijfelen aan je integriteit?

"Ik zet mij meer dan normaal in voor dit bedrijf. Dat vind ik leuk en belangrijk. En toch zeggen mensen dan: ‘Joh, dat doet hij voor zijn eigen gewin', of ‘die komt voor een paar jaar en daarna pakt hij weer een andere job'. Onzin. Wanneer ik ergens aan begin, zal ik het afmaken ook. Als ik de scorelijsten lees, denk ik: ‘Ik zal ze eens een poepie laten ruiken."

Drie personeelsleden vragen zich af hoezeer de bestuursvoorzitter zich verantwoordelijk voelt voor de medewerkers van Smit. Vree snapt dat wel, al twijfelt hij niet aan zichzelf op dit punt. "Smit was een beetje een verwende tent en iedereen moest eventjes met de voeten op de grond. Ik ben vrij hard en direct, druk heel veel vrijheden de kop in en vind het bijvoorbeeld belachelijk als hier op vrijdagmiddag de kratten bier worden aangevoerd, betaald door het bedrijf. Dan zeg ik: ‘Zo doen wij dat dus niet."

Meer ruimte geven

Smit staat er nu veel beter voor dan toen je kwam. Ben je geloofwaardig als je nu de transitie maakt naar een andere stijl van leidinggeven?

"Dat is een kwestie van tijd. Alles groeit en rolt door. Mensen die het hardst zijn getroffen, zijn de deur uit. En voor de anderen geldt: als je perspectief biedt, schikt iedereen zich wel weer."

Maar je hebt ook schade aangericht. Mensen die zijn vertrokken, hadden vrienden die hier nog werken. Die zijn ook geraakt, en dat projecteren ze op jou. Bij hen zal meer nodig zijn dan tijd. Je zult ze moeten laten zien dat jij niet alleen kan opruimen maar ook opbouwen. Vree ziet het niet zo somber in.

"Dat zal ik inderdaad moeten bewijzen. Wat ik wel geestig vind, is dat ik het als een zwakte beschouw dat ik niet altijd duidelijk maak wat ik doe. Mijzelf geef ik daarin een vijf, terwijl ik van de anderen een 6,7 krijg." Dat is nog niet echt hoog hoor. Je bent wel duidelijk in het beoordelen van daden, maar niet in het vooraf neerzetten van criteria. Daarin ben ik net een skileraar. ‘Kom maar achter me aan." Op het interpersoonlijke vlak kan je nog wel wat leren. Het gaat erom dat je duidelijk maakt: ‘Gaaf dat je met ideeën komt, maar wel graag andere ideeën.'

Je bent iemand die meer zendt dan ontvangt. Hoe goed kun jij luisteren?

Dat geldt zeker voor de afgelopen periode, maar anders ook wel hoor", geeft Vree toe. "Ik ben redelijk dominant."

Kijk nou niet alsof je daar trots op bent.

" Dat ben ik ook niet. Ik denk ook wel dat ik naar klanten en andere stakeholders beter luister dan naar medewerkers. Wat betreft mijn communicatie intern: als we eenmaal een keuze hebben gemaakt, wil ik er daarna niet meer op terugkomen."

Uit de scores blijkt dat je wordt herkend als het symbool van de vernieuwing. Zou je voor de volgende fase die bij Smit aanbreekt iets aan jezelf willen veranderen?

Rust. Meer ruimte geven." Hij zwijgt - voor heel even. Dan: Ik ben gewoon die doener, die skileraar. Dat heeft ons in de afgelopen fase misschien wel gered. Maar om Smit te laten groeien, zal ik meer moeten delegeren en ondersteunen in plaats van sturen. Eigenlijk houd ik niet van afbreken. Opbouwen vind ik veel leuker."

Dit artikel is gebaseerd op twee gesprekken met Ben Vree en op de beoordeling door enkele medewerkers van Vree. In het eerste interview vertelde Vree welke ingrepen hij deed bij Smit en over zijn leiderschapsstijl daarbij. Zes medewerkers uit diverse niveaus binnen de onderneming hebben vervolgens anoniem aan de hand van ruim dertig ‘stijlstatements' de handelwijze van Vree beoordeeld. In het tweede gesprek reageerde Vree op de scores van zijn medewerkers. Voorbeelden van enkele statements en de gemiddelde beoordeling door Vree's collega's: ‘Is transparant en bereid alles uit te leggen' (7,5), ‘Wacht niet af, neemt initiatief' (8,3), ‘Weet de informele beslissers aan zijn kant te krijgen' (6,2) en ‘Is plichtsgetrouw' (8). De stellingen zijn ongeveer vijf jaar geleden opgesteld door Krauthammer International. Ze worden gebruikt om continue feedback aan te moedigen, en om feedback te leren geven en ontvangen. Krauthammer gebruikt ze ook om bij het begin van een training samen met een deelnemer te kijken waar deze graag aan wil ‘werken'.