Een interview met Jan Aalberts van Aalberts Industries
'Ik had eerder moeten ingrijpen'
Jan Aalberts in gesprek met Eric de Groot
Een avond voor het interview belde Jan Aalberts met zijn man in San Antonio, Texas. ‘Hij had een deal gemaakt met Coca-Cola voor een mooi bedrag. Ik zei tegen hem: "Leuk zo'n bedrag, maar dan heb je het alleen over geld. Wat is de màrge?". '
Margebehoud is heiliger dan ooit voor Aalberts, nu de volumes sterk onder druk staan. ‘Value added is verkoopprijs minus grondstof en uitbesteed werk' doceert hij, ritmisch meetikkend op de tafel om zijn woorden kracht bij te zetten. Het is slechts een van de simpele lessen uit de economieboekjes waarmee hij zijn betoog doorspekt en die de basis vormen van het complexe bedrijf dat hij sinds 1975 opbouwde.
Is Aalberts dichter op de huid van zijn management gaan zitten, nadat de crisis het concern hard raakte? ‘Nee hoor, zo'n telefoontje naar San Antonio is pure interesse', antwoordt hij met quasi-onschuldige blik, in de vergaderzaal van het koetshuis van Landgoed Sandenburg in Langbroek. Van daaruit stuurt de holding (slechts dertien mensen) de 150 locaties in ruim dertig landen aan, via acht groepsmanagers die op hun beurt de werkmaatschappijen aansturen.
Later zegt hij: ‘De holding stond altijd een meter boven die acht managers, we hangen er nu nog maar vijftig centimeter boven. We zitten aanmerkelijk dichter op de day-to-day-business. Maar uiteindelijk moeten de mensen in de werkmaatschappijen het doen.'
Brede portfolio verzacht de landing
Vorige crises konden altijd worden opgevangen met het brede portfolio van Aalberts Industries, met twee kernactiviteiten: Industrial Services (met producten voor onder meer de automobiel- en halfgeleiderindustrie, luchtvaart en defensie) en Flow Control (producten en diensten voor het distribueren van vloeistoffen en gassen).
Geen conglomeraat, aldus Aalberts, omdat aan de uiteenlopende activiteiten verwante technologieën en markten ten grondslag liggen. Wel een beproefde strategie om conjuncturele tegenwind het hoofd te bieden. Dit keer bleek ook het gespreide Aalberts echter niet opgewassen tegen de economische neergang.
In 2009 halveerde de winst ten opzichte van het jaar ervoor tot 54 miljoen euro en liep de omzet met 20 procent terug tot 1,4 miljard euro. De afgelopen ander half jaar werd afscheid genomen van zo'n 1.000 medewerkers, waardoor het bedrijf nu nog zo'n 10.000 medewerkers telt. Wel was er in de tweede helft van 2009 sprake van een opgaande lijn.
Bent u weer een tevreden man?
Grote ogen: ‘Nóóit. Als je tevreden bent, dan is er geen uitdaging meer. Dus ik ben eigenlijk nooit tevreden. Het is nooit klaar, het kan altijd beter.'
Zou u met de kennis van nu zaken anders hebben aangepakt?
‘Ja, achteraf vind ik dat we sneller en beter hadden moeten reageren. We hadden al voor de crisis een aantal dingen beter kunnen doen, toen er nog niets aan de hand was: voorraden afbouwen, werkkapitaal managen, cash vrijmaken, schulden verlagen. Dingen waarvan je je afvraagt: verdikkeme, waarom heb je dat niet eerder gedaan?! Maar als het niet stormt, merk je minder snel dat het nodig is. Toen het slecht weer werd, knapten bij een aantal van die acht managers de kabels van het schip, wisten ze niet meer welke kant ze op moesten varen en bleek ook hun bemanning niet optimaal. Dus hebben we een aantal van hen gewisseld.'
Hard ingrijpen dus?
‘Zakendoen is nu eenmaal niet aardig, vriendelijk, leuk. Maar het is hier niet hire & fire, zo van: als iemand een fout maakt, dan moet hij maar weg. Dan kan ikzelf ook maar beter weg gaan, want ik maak nogal wat fouten. Gelukkig maar. Want als we zelf geen fouten maken, hoe moeten we dan in godsnaam omgaan met mensen die wél fouten maken?' Hij lacht bulderend.
Vind je snel nieuwe stuurlui?
‘Ja. Of ze goed zijn, weet je pas na zes maanden tot een jaar, maar dat risico neem je. Je zit in 30 tot 40 procent van de gevallen fout. Je kijkt iemand wel in zijn kop, maar niet in zijn krop. Je weet pas hoe iemand werkelijk is, als hij echt gaat functioneren. Stel, ik doe mezelf voor als een fantastisch fietser die elk weekend 40 kilometer met een snelheid van gemiddeld 32 kilometer per uur rijdt. Maar als je komt kijken, stel je vast dat het maar 28 kilometer per uur is. Ach, zul je zeggen, die paar kilometer verschil. Maar elke kilometer harder kost aanmerkelijk meer energie!'
U hebt toch al eerder een crisis meegemaakt?
‘Maar deze was wel heel erg. Vorig jaar viel de productie van veredelde aandrijfassen voor auto's bijvoorbeeld terug van 16.000 naar 3.000 stuks per dag, terwijl je hetzelfde aantal mensen aan het werk hebt. Inmiddels zijn we terug op zo'n 18.000 stuks. Verder hebben we acht maanden lang praktisch niets gedaan voor de halfgeleiderindustrie. Nog nooit meegemaakt! In de eerste zes maanden van 2009 verdienden we achttien miljoen euro.
In de tweede helft was dat weer het dubbele, 36 miljoen, door kostenbesparing en doordat we onze marge hebben weten te verbeteren. Als je met je prijzen gaat zakken, is dat een zachte dood, dan kun je beter meteen stoppen. Nu moeten we de stap naar meer volume proberen te zetten. We zien verbeteringen, maar die vertalen zich nog niet in een toename van het volume.
In de automobielindustrie bijvoorbeeld moet eerst de voorraad gereedstaande auto's worden weggewerkt en de pijplijn voor toeleveranciers leeg. In de halfgeleiderindustrie zagen we in het tweede halfjaar van 2009 wel een volumetoename. Maar wij zitten helemaal aan het einde van het proces, dus het duurt wel een maand of vier voor je weer kunt gaan leveren.'
Schept de crisis ook kansen, doordat er meer bedrijven te koop komen? Of is het aanbod kwalitatief slecht?
‘Wij hebben altijd dezelfde strategie gehanteerd. Daarom zijn we ook zo saai: we willen nummer 1 zijn of worden in de markten waarin we actief zijn en we willen autonoom of via acquisities groeien in winst en in winst per aandeel. We krijgen momenteel veel bedrijven of divisies daarvan aangeboden. Turnarounds of verliesgevende bedrijven kopen we nooit en voor de bedrijven die wel winst maken worden veel te hoge prijzen gevraagd. Die jongens denken dat hun bedrijf nog steeds honderd miljoen waard is, ondanks de crisis. "Maar morgen wordt het beter, meneer Aalberts".'
Is de oorlogskas nog wel op sterkte?
‘We hebben nog nooit zo'n sterke balans gehad als eind 2009: zeshonderd miljoen eigen vermogen, zeshonderd miljoen schuld, één-op-één dus. Onze solvabiliteit is bijna 40 procent. We móeten wel iets gaan doen! In 2009 hebben we maar één bedrijf gekocht. Dat is voor ons doen heel weinig. In 2010 zullen we dus weer gaan acquireren, denk ik. In Amerika bijvoorbeeld. Daar moeten we groeien omdat ons flow controlportfolio daar te klein is om de klant one-stop shopping te kunnen bieden. In Oost-Europa zien we nog veel potentie voor autonome groei. Daar moeten we agressiever worden.'
Hoe krijg je dat voor elkaar in een bedrijf met 150 locaties?
‘De acht groepsmanagers zijn ieder verantwoordelijk voor een aantal locaties in hun gebied. Zo is de manager Noord-Europa bijvoorbeeld verantwoordelijk voor zes locaties. De directeuren van die locaties hebben allemaal een eigen profit & loss-verantwoordelijkheid. De helft van hun producten verkoopt zo'n directeur in eigen land en de andere helft levert hij aan zijn zusjes in andere landen. En andersom: cross-selling dus. Ze ondersteunen elkaar ook bij de verkoop in elkaars land.'
Hebben die directeuren daar wel zin in?
‘Ja, want hun bonus is voor een bepaald percentage ook gebaseerd op het totaalresultaat.'
Hebben jullie ooit gedacht aan het splitsen van sales en productie?
‘Nee, als je die functies scheidt haal je het ondernemerschap uit de tent. Ik wil kerels hebben die bovenop allebei zitten. Die snappen dat te veel voorraad ze rente kost. Die de boel kunnen bijstellen als er te duur is ingekocht, te traag wordt geproduceerd of de prijs te laag is.
Als je het ondernemerschap wegsnijdt, krijgt de bureaucratie de overhand en nemen de managers en de controleurs het over met rapportjes over te veel toiletrollen of een te hoge energierekening. Dan is het bedrijf tot de ondergang gedoemd. Het is best uitdagend om dat te bewaken, vooral als je bedrijf groter wordt.
Want je hebt ook managers nodig, er moet toch gerapporteerd worden. Ik weet elke week en elke maand hoe we gedraaid hebben: hoeveel omzet, hoeveel orders en met hoeveel mensen. En elke tiende van de maand krijg ik de winst- en verliesrekeningen van al onze bedrijven.'
Kan dit bedrijf zonder Jan Aalberts?
Tongue in cheek: ‘Ondenkbaar... dat is natuurlijk onzin!'
Stel dat u morgen tegen een boom rijdt...
‘Dan is er niks aan de hand. Wij hebben een sterk team in de holding met John Eijgendaal als CFO en Wim Pelsma als COO. Bovendien werken hier nog 10.000 mensen. Ik heb maar 13 procent van de aandelen van dit bedrijf.'
Een oud-collega van me zei altijd: onmisbaarheid is een reden voor ontslag.
‘Het is nog erger: managers creëren vaak bewust afhankelijkheid door slappe of verkeerde mensen om zich heen te verzamelen, waardoor ze hun positie in stand denken te kunnen houden. Ik merk dat hier intern ook. Het negatieve daarvan is dat zulke managers hun activiteiten niet laten groeien. De kerels die bij ons het verst komen, zijn degenen die een fantastisch team om zich heen creëren met mensen die in bepaalde disciplines beter zijn dan zijzelf.
Zo'n directeur komt verder omdat hij omhoog wordt geduwd. Terwijl er ook directeuren zijn die graag laten zien dat ze hun eigen mensen dragen. Maar dat kun je niet zo lang volhouden. Hetzelfde geldt voor mij: ik zit ook niet de hele dag met mijn armen omhoog. Als je dat doet, rem je de groei van het bedrijf.'
Heeft u een opvolger?
‘Natuurlijk, er is altijd iemand geweest die mij kan vervangen als me iets overkomt, ook vandaag de dag. Al is dat door de jaren heen niet altijd dezelfde persoon geweest. Je moet als directeur altijd bezig zijn met je eigen opvolging. Wat een dramatiek als dat onderwerp niet minstens één keer per jaar met de commissarissen aan de orde zou kunnen komen! Want ik kan dit natuurlijk niet tot in de eeuwigheid blijven doen.'
Staat uw pensioneringsdatum ook op de agenda van de commissarissenvergadering?
‘Ik heb altijd gezegd: zes maanden voor ik wegga, zal ik het laten weten. Ik zou het daarbij een blamage vinden als mijn vervanger van buiten moet komen. Het zou ook niet makkelijk zijn voor een buitenstaander, omdat dit een redelijk complex bedrijf is.'
Middenin de crisis is het ook niet leuk afscheid nemen.
‘Het heeft niets met het moment te maken.'
Maar het wordt de komende tijd toch vast leuker dan de afgelopen anderhalf jaar?
‘Nee. Als je een order boekt in een prima markt, is dat leuk. Maar boek je die order in een slechte markt, dan is dat fantastisch! Daarom was 2009 eigenlijk een geweldige uitdaging. En die zijn we met zijn allen aangegaan. Toen het resultaat in het tweede kwartaal beter was dan het eerste, heb ik een e-mail gestuurd naar alle managers om te vertellen wat we samen hadden gerealiseerd. Zij hebben het werkkapitaal teruggebracht, cash gecreëerd en de schulden verlaagd. Niet de holding, niet ik.
Dus dit bedrijf wordt door het hele management gedragen. Maar voor de buitenwereld is Aalberts Industries altijd alleen Jan Aalberts, omdat ik de naamgever van het bedrijf ben. Die naam is de meest foute beslissing die ik heb genomen. Ik zei nog tegen de banken: die naam moeten we veranderen als we naar de beurs gaan. Nee, zeiden ze, want die naam is al een beetje bekend. Die naam was helemaal niet bekend. Het bedrijf had gewoon AI moeten heten.'
Bent u blij dat Neelie Kroes geen mededingingscommissaris meer is, nadat ze AI een boete van 100 miljoen euro gaf?
‘Dat was ten onrechte. Verschillende mensen hebben me gebeld dat ze haar kenden, maar ik heb nooit de moeite genomen om persoonlijk contact te leggen en erover te praten. Het gaat niet om één commissaris, maar om een hele commissie. In de kartelwereld geeft het ene bedrijf een collega-bedrijf aan om zelf boetevrij te kunnen zijn. Wij zijn aangegeven, terwijl het onzin is.'
Geen hard feelings naar Kroes?
‘Niet naar de persoon, wel over de boete. Eventueel gaan we in hoger beroep tegen de uitspraak van het Europese Hof. We hebben ook geen voorziening in het jaarverslag opgenomen. Het is toch te gek voor woorden, godverdikke.'
Wat vindt u van de bonuscultuur bij de banken?
‘Kan een bedrijf dat geen winst maakt toch bonussen betalen en salarissen verhogen? Ik zeg nee. Bij ons lijdt het management behoorlijk onder het lagere resultaat in 2009 met een aanmerkelijk mindere bonus. Maar wat doe je als van je top-tien managers er vier dreigen weg te lopen omdat ze elders meer kunnen verdienen? RBS heeft miljoenen verloren omdat een groep managers is overgestapt, waardoor ze die business niet meer in de lucht kunnen houden. Zeg je dan: ga dan maar weg? Daar neig ik wel toe. Je moet nooit mensen kopen. Dan maar niet. Helaas pindakaas.'