Peter Agnefjäll: 'Als leider beperk ik mij niet tot mijn formele rol'

Hoe is het inmiddels met uw Nederlands?
‘Eerlijk gezegd kan het beter. In het begin heb ik Nederlandse les gevolgd. Maar in de praktijk is het een lastige taal om onder de knie te krijgen. Elke keer als een buitenlander Nederlands praat, antwoorden de Nederlanders in het Engels, omdat hun Engels heel goed is. Het kost heel veel tijd om op het niveau te komen waarop mijn Nederlands beter is dan het Engels van de Nederlanders. Ik vind het eigenlijk jammer dat ik de taal niet spreek, het liefst zou ik het vloeiend kunnen.’

Laten we het hebben over uw nieuwe rol als voorzitter van de raad van commissarissen van Ahold Delhaize. U zat al ruim twee jaar in de raad en begin dit jaar werd u voorzitter, als opvolger van Jan Hommen. Hoe is die transitie verlopen, hoe was de onboarding georganiseerd en in hoeverre maakte COVID uw inwerkperiode moeilijker of minder moeilijk?
‘In de zomer van 2020 werd mij gevraagd of ik beschikbaar was om de raad van commissarissen voor te zitten. Ik was natuurlijk zeer vereerd. Het is een grote verantwoordelijkheid. Ik dacht: als de rest van het bestuur me steunt, is dit een unieke kans. Omdat ik al in de rvc zat, wist ik veel over het bedrijf. Dat is een voordeel. Zowel persoonlijk als zakelijk kende ik veel merken van Ahold Delhaize ook al. We hadden gelukkig de mogelijkheid om een zeer geleidelijke en soepele overgang te organiseren, omdat mijn voorganger Jan Hommen nog zes maanden aanbleef. Jan stond open voor alle vragen en gaf me alle steun die ik nodig had. Dus eigenlijk was het een nogal vlekkeloze overgang, zonder grote drama’s. Natuurlijk verstoorde COVID het onboarding-proces. Het was moeilijker om mensen te ontmoeten. Er valt veel op te lossen met virtuele vergaderingen, maar soms kom je tijdens een persoonlijk gesprek bij de koffieautomaat verder. Aan de andere kant hebben we laten zien dat we kunnen omgaan met de nieuwe omstandigheden; de mens is ongelooflijk adaptief, zo bleek maar weer eens. Online werken heeft vele voordelen, al was het alleen maar op het gebied van duurzaamheid.’

Denkt u dat dit veelbesproken ‘nieuwe normaal’ op enige manier zal worden voortgezet?
‘Het zou niet slim zijn geen lessen te trekken uit de coronaperiode. Ik denk persoonlijk dat we straks een soort hybride werkvariant krijgen. Heeft het zin om voor elk wissewasje de Atlantische Oceaan over te vliegen? Toen ik ceo van IKEA Group was, deed ik soms twee dagen India en twee dagen China achter elkaar en dat ging maar door. Heeft dat echt zin?
We moeten nadenken over wat we straks online kunnen blijven doen en wat we face to face moeten doen. Wanneer is het echt nodig om mensen de hand te schudden? Wanneer moet je naar je merken in het buitenland? We hoeven heus niet de oceaan over te vliegen om onze kwartaalcijfers te bespreken met een auditor, maar misschien moeten we dat wel doen om nieuwe zakenpartners of talenten te ontmoeten. Daar moeten we over nadenken.’

Kunt u mij vertellen wat er voor u is veranderd sinds u bent gepromoveerd van rvc-lid naar voorzitter?
‘Ik ben nu meer de sleutelfiguur tussen het bestuur en de commissarissen, een soort spin in het web tussen die twee groepen. Een voorzitter draagt de verantwoordelijkheid voor de raad zelf en het functioneren ervan. Je moet ervoor zorgen dat de rvc effectief toezicht houdt en adviseert. Dat is een behoorlijke verantwoordelijkheid. Maar aan de andere kant: als persoon of leider heb ik me nooit laten inperken door mijn rol. Als lid van de raad hoef je je niet te beperken tot je formele verantwoordelijkheid. Je kunt en moet initiatief nemen.
Ik krijg een enorme kans om een bijdrage te leveren. Dat wil ik niet nalaten. Ik wil een leider zijn met een warm hart, een koel hoofd en met schone handen. Dat is mijn filosofie. Ik wil onze klanten, onze mensen, onze medewerkers en onze planeet een warm hart toedragen. En ik wil schone handen. Niet over de streep gaan, nooit iets doen dat slecht is voor het bedrijf of voor de wereld. Ons morele kompas is belangrijk. Niet alleen voor mijzelf en het bestuur, maar voor het hele bedrijf. Ahold Delhaize wil de juiste dingen doen, op de juiste manier. We moeten ons hoofd koel houden, ervoor zorgen dat alle feiten op tafel liggen voordat we beslissingen nemen.’

Ahold Delhaize is in mijn ogen een haast federaal georganiseerd bedrijf, met een hele hoop lokale merken. Een merk als Stop & Shop is anders dan Albert Heijn, om maar eens wat te noemen. Hoe vindt u de balans tussen de belangen van die lokale merken en de verwachtingen van de overkoepelende groep?
‘Ahold Delhaize is een familie van mooie merken, dat helpt om de lokale klanten goed te bedienen. De merken staan dicht bij de klant. Zo dicht als mogelijk en nodig is. Tegelijkertijd kunnen die lokale merken profiteren van de globale schaalvoordelen van Ahold Delhaize. Dat is eigenlijk een constante evenwichtsoefening. Zaken als prijsstelling en marketing worden geleid door de lokale merken. Maar inkoop, distributie en technologie leveren voordelen op als we die als groep oppakken. Hetzelfde geldt voor onderwerpen als duurzaamheid en diversiteit. Zo doen we het al jaren en het gaat al jaren goed. Er zit een ongelooflijke kracht in dit model.’

U bent hier in Nederland beland in een duale boardstructuur: het two tier-systeem met een raad van bestuur en een raad van commissarissen. Dat is heel anders dan een one-tier board. Wat is uw ervaring met deze constructies? Ziet u nadelen of juist voordelen aan het Nederlandse model?
‘Beide, denk ik. Het is in elk geval anders. Dat gezegd hebbende: het model was niet nieuw voor mij. IKEA had een Nederlandse holdingstructuur en wij opereerden volgens de Nederlandse wet. Een belangrijker verschil voor mij is dat Ahold Delhaize een beursgenoteerd bedrijf is, terwijl ik gewend was te werken in een bedrijf met een stichting als eigenaar. Een beursnotering zorgt voor een andere dynamiek. Natuurlijk houden we ons aan de formele vereisten van het two tier-model, en daarbij focussen we erg op samenwerking en het creëren van een sterke rvc. Soms spreek ik liever van een one-and-a-half-tier-model, en pakken we zaken op een Nederlandse, pragmatische manier aan.’

O ja? Is dat Nederlands, om pragmatisch te zijn?
‘Nou ja, misschien niet exclusief Nederlands. Misschien is het meer iets van relatief kleine, open landen, zoals Nederland of Zweden. Kleine landen die zakendoen in een grote wereld hebben baat bij een pragmatische aanpak.’

Het bestuur van Ahold Delhaize wordt steeds internationaler. Tegelijkertijd heeft u een aantal merken die behoorlijk Nederlands zijn, afkomstig uit Nederland en België. Vindt u dat er in uw organisatie nog steeds een Nederlandse cultuur heerst? En zo ja, is dat dan positief?
‘Het bedrijf heeft zeker een specifieke cultuur, die is gebaseerd op een sterke heritage die 150 jaar teruggaat. We zullen onze geschiedenis altijd in ere houden. Dus ja, we hebben onze Nederlands- Belgische achtergrond. Maar tegelijkertijd worden we een zeer internationale organisatie, met bijvoorbeeld ook zes grote merken in de Verenigde Staten. Het is best moeilijk om met een Nederlands-Belgische cultuur succesvol te zijn in North Carolina. Daar passen lokale merken met hun lokale cultuur weer beter bij.
Bij IKEA zeiden we altijd: wij zijn Zweeds, maar als we in Italië zijn spreken we Italiaans met een Zweeds accent. Dankzij alle lokale merken, verspreid over de hele wereld, halen we een internationale en diverse achtergrond binnenboord. Dat is in mijn ogen een groot voordeel, omdat je zo verschillende perspectieven om de tafel krijgt.’

De raad van commissarissen van uw bedrijf is de afgelopen periode flink diverser geworden. Wat doet u als voorzitter om ervoor te zorgen dat de raad de juiste mix van vaardigheden en achtergronden heeft?
‘We hebben momenteel een zeer competente en diverse raad van commissarissen. We hebben mensen die hier al heel lang rondlopen, maar ook een aantal nieuwkomers. Mensen met diverse achtergronden. We hebben ouderen en jongeren, mannen en vrouwen, retailers en digitale experts. Dus ja, ik denk dat we echt een goede mix hebben. Maar dat is natuurlijk geen toeval. Dat is beleid. Zoals ik al zei: we willen verschillende perspectieven aan tafel krijgen, dat leidt tot betere resultaten. Dat beleid ga ik ook zeker voortzetten.’

Een onderwerp dat in ieder jaarrapport of interview terugkomt, is duurzaamheid. Hoe ziet u uw rol in het transformeren van Ahold Delhaize naar een nog duurzamer bedrijf?
‘De duurzaamheidsstrategie en digitale transformatie van Ahold Delhaize liggen echt in het hart van het bedrijf en raken aan veel onderwerpen, zoals gezonder eten, transparantie over producten, het tegengaan van verspilling en klimaatverandering. Ik deel de visie van het bedrijf dat wat gezond en duurzaam is voor iedereen bereikbaar zou moeten zijn. Mijn rol is om beslissingen te begeleiden, uit te dagen en te overzien die hun basis hebben in het goede doen voor mens en planeet. Van lokaal inkopen en ervoor zorgen dat boeren en producenten eerlijke deals krijgen, tot het werken met distributeurs om de food supply chain te verbeteren.’

We hebben veel gesproken over transitie, transformatie en verandering. Wat zal er binnen dit bedrijf nooit veranderen?
‘Dat is een mooie vraag. Ik denk dat op een gegeven moment alles verandert, behalve ons hart voor de klant. Daarnaast hebben we zeker onze eigen waarden en cultuur, dat is de lijm die ons verbonden houdt. Flexibiliteit helpt om succesvol te blijven.’ 

Interview door Harvey Christophers, managing partner risk advisory & lead partner sustainability bij Deloitte. Gepubliceerd in Management Scope 08 2021.