Eric Rondolat (Signify): 'Met licht kunnen we wereldproblemen oplossen'

Verdubbeling positieve impact
130 jaar later: wat ooit de bakermat vormde van het Philips-concern is getransformeerd tot een zelfstandig beursgenoteerd bedrijf met 6,5 miljard euro omzet (2020) en ongeveer 39.000 medewerkers in meer dan 70 landen. Het voormalige Philips Lighting ging in 2016 naar de beurs en gaat sinds 2018 door het leven als Signify. Rondolat is al negen jaar ceo van de wereldmarktleider. Het bedrijf maakte het afgelopen decennium een strategische transformatie door: van een fabrikant van conventionele verlichting naar een dienstverlener die innovatieve lichtoplossingen levert, met duurzaamheid als drijvende kracht. Xavier Baeten, professor sustainability & reward management van Vlerick Business School, blikt met Rondolat terug op de tot nu afgelegde weg en geleerde lessen én kijkt vooruit naar het reisplan voor de komende vijf jaar: het verdubbelen van de positieve impact op milieu en maatschappij.

Welke ontwikkeling heeft Signify doorgemaakt vanuit het perspectief van duurzaamheid? En wat was de trigger voor de transformatie: kosten, risico, of het betreden van nieuwe markten?
‘Aan het begin van het vorige decennium brachten we het potentieel van licht op duurzaamheid in kaart. We keken daarbij maar vanuit één invalshoek: energiezuinigheid. We ontdekten dat we door ledverlichting het energieverbruik revolutionair konden terugbrengen, met maar liefst 97 procent. Destijds was verlichting verantwoordelijk voor een kwart van het wereldwijde elektriciteitsverbruik, dat is nu nog maar 11 procent. De vervanging van de gloeilamp door led maakte het ook mogelijk om verlichting op afstand te bedienen. We vingen toen een glimp op van de duurzame rol die verlichting in de wereld kon spelen: het begin van de enorme transformatie die we hebben ingezet. Aandacht voor duurzaamheid was tien jaar geleden nog niet vanzelfsprekend. We realiseerden ons dat we alleen succesvol duurzame oplossingen aan onze klanten konden verkopen als we zelf het goede voorbeeld zouden geven.
Ons recept voor succes was dus: de verduurzaming van onze klanten en die van ons eigen bedrijf samenbrengen. Zo zijn we acht jaar geleden al begonnen om CO2-neutraal te worden, wat vorig jaar gelukt is. En toen we vijf jaar geleden onze groeistrategie formuleerden, was het uitgangspunt: onze groei mag niet ten koste gaan van de aarde, maar moet de planeet juist hélpen. We hebben toen vijf domeinen voor innovatieve en duurzame groei geformuleerd, waarmee we tegelijkertijd nieuwe markten konden betreden: het tegengaan van klimaatverandering door zuinige en schone energie, circulaire economie, voedselbeschikbaarheid, veiligheid en beveiliging en gezondheid en welzijn. Onze purpose brengt dat samen: het ontsluiten van het buitengewone potentieel van licht voor een beter leven en een betere wereld.’

Waar komt die drive voor duurzaamheid in uw leiderschap vandaan?
‘Als kind was ik altijd buiten. Er waren nog geen laptops of smartphones, dus ik speelde buiten, op het land of bij het water. Als je daarmee bent opgegroeid, dan wil je alles doen om die natuur te behouden. We gooiden vroeger thuis ook nooit eten weg. Wereldwijd wordt een derde van al het voedsel weggegooid, schokkend! Zulke ervaringen vormen je, ze liggen ten grondslag aan mijn ambitie om een bijdrage te leveren aan de uitdagingen waarvoor onze planeet staat. Als ceo, maar ook persoonlijk. Zo heb ik thuis zonnepanelen, rijd ik in een energiezuinige auto en gooi ik nog steeds geen eten weg. Er moet geen licht zitten tussen wat je op het werk en privé doet.’

Veel bedrijven hebben een ondernemingsstrategie en daarnaast een duurzaamheidsstrategie, terwijl duurzaamheid 3.0 juist vraagt om het integreren daarvan en om materialiteit: terreinen waarop de onderneming daadwerkelijk impact kan hebben. Hoe is Signify daarmee omgegaan?
‘Wij hebben duurzaamheid van meet af aan geïntegreerd in onze strategie. We hebben één purpose en dus ook maar één strategie om die te realiseren: we have one job. Onze businessen duurzaamheidsdoelstellingen zijn volledig geïntegreerd, ik kan ze niet los van elkaar benoemen. Onze strategie bestaat uit vijf elementen: klantgerichtheid, differentiatie in verlichtingsaanbod, groei voor duurzaamheid, digitalisering en goed werkgeverschap. Duurzaamheid zit in alle vijf elementen, maar komt het meest expliciet naar voren in groei voor duurzaamheid. Dan kom je weer uit bij die vijf materiële groeidomeinen, waarin we veel investeren in innovatie en technologie om met licht problemen op het gebied van duurzaamheid op te lossen. In onze nieuwe strategie zetten we een stap verder. Nu we zelf CO2-neutraal zijn, willen we het tempo van het Parijs-akkoord verdubbelen door de CO2-emissies van onze klanten en onze leveranciers te verminderen. Niet pas in 2030, maar al in 2025. We willen onze positieve impact op milieu en maatschappij verdubbelen.’

Hoe pakt u dat aan? Niet alleen vanuit milieuoogpunt, maar ook op sociaal gebied? Veel bedrijven zijn in hun ESG-beleid vooral gericht op de ‘e’ van environment en minder op de ‘s’ van social.
‘We willen de CO2-uitstoot van onze klanten terugbrengen door het bieden van energiezuinige oplossingen binnen ons klimaatdomein. Daarbij ligt de focus op zonne-energie: duurzaam én decentraal op te wekken. We ontwikkelen momenteel bijvoorbeeld hybride systemen, waarbij lantaarnpalen worden uitgerust met een batterij: die wordt overdag geladen met zonne- energie, om ’s avonds licht te geven. Dat verlicht de druk op het elektriciteitsnet tijdens piekmomenten.
Of neem het domein voedselbeschikbaarheid, dat heeft ook een sterk sociale impact. In 2050 zijn er tien miljard mensen op aarde. Er is een landbouwrevolutie nodig om die allemaal te voeden en lichttechnologie kan daarbij helpen. We hebben met algoritmes lichtrecepten gemaakt: aan de hand van sensoren en machine learning kun je het juiste type licht met de juiste intensiteit op het juiste moment inzetten, bijvoorbeeld voor het telen van een tomaat met een hoog vitaminegehalte. Zo wordt het mogelijk de oogst met een factor drie tot vijf te vermeerderen. In totaal hebben we meer dan 150 lichtrecepten voor verschillende gewassen, inclusief sla en aardbeien. Deze techniek is ook ondergronds toe te passen. Op een ondergrondse plek van 700 m2 in een stad is het mogelijk op afstand bestuurbaar gewassen te telen: zonder bestrijdingsmiddelen en dicht bij waar het geconsumeerd wordt. Dat bespaart ook nog eens water.’

Waarom heeft Signify de stap gezet van traditionele rapportage naar impact reporting, en hoe lastig is dat?
‘We wilden onze maatschappelijke impact zichtbaar maken, laten zien hoeveel maatschappelijke waarde we als bedrijf onttrekken en hoeveel waarde we aan de samenleving teruggeven: is dat in evenwicht? Daarbij hanteren we een brede blik, we dragen ook verantwoordelijkheid voor wat er in de keten gebeurt. Zo hebben we een programma voor het omgaan met conflict minerals, om er zeker van te zijn dat onze producten niet via het winnen van grondstoffen direct of indirect de wreedheden in een conflictgebied als Congo financieren.
Onze duurzaamheidsresultaten worden elk kwartaal ge-audit door dezelfde accountants die ook onze financiële resultaten controleren. Ook de langetermijnbeloning van het bestuur is sinds de beursgang deels gebaseerd op duurzaamheidsindicatoren. Alles is meetbaar en wordt gecommuniceerd.’

Hoe zijn de aandeelhouders overtuigd van de duurzame koers?
‘We hebben nooit geprobeerd om aandeelhouders te overtuigen, we doen dit omdat we denken dat we dit móeten doen. Een paar jaar geleden vroeg trouwens niemand nog naar ons duurzaamheidsbeleid, we moesten dat altijd zelf onder de aandacht brengen. Inmiddels is ESG ook voor beleggers een belangrijk onderwerp. Maar het komt nog steeds niet vanzelfsprekend aan bod. Als ik met analisten en beleggers praat, begin ik vaak zelf over duurzaamheid. We hebben dus nog steeds veel te doen in de financiële wereld. Overigens kunnen ook duurzame bedrijven niet overleven zonder goede financiële resultaten: je moet het allebéi laten zien. Het is niet tegengesteld aan elkaar, het kan op de lange termijn juist samengaan.’

Hoe heeft u medewerkers meegekregen in de transformatie?
‘Het begint met overtuiging, met gelóóf. Want onderweg zijn er veel hordes te nemen en als je er zelf niet echt in gelooft, geef je gemakkelijk toe aan druk of stop je ermee. Verandering kost tijd, dus je moet geduld hebben, maar je moet ook duidelijk, vasthoudend en consequent zijn en de wil hebben om het te laten gebeuren. Twee jaar geleden bijvoorbeeld wilden we geen plastic meer in de consumentenverpakkingen van onze verlichting. Intern werd er gezegd: dat kan niet, want we hebben mooi verpakkingsmateriaal nodig, mensen willen het product zíen, we zullen marktaandeel verliezen, het is ook veel duurder…
Toch zijn we het gaan doen en het heeft uiteindelijk goed uitgepakt. Soms is het nodig een beslissing te nemen die vanuit zakelijk oogpunt niet rationeel is, maar vanuit duurzaamheidsoogpunt juist héél rationeel. Overigens is in de organisatie het bewustzijn van het belang van duurzaamheid inmiddels dieper verankerd dan in het begin: we hebben de transformatie met elkaar tot stand gebracht, we hebben resultaten geboekt, duurzaamheid is in onze strategie ingebed en leeft voor mensen in hun dagelijks werk.’

Geeft deze purpose een voorsprong op de arbeidsmarkt? En selecteert u mensen op hun houding ten opzichte van duurzaamheid?
‘Onze propositie op de arbeidsmarkt rust op vier pijlers: we zijn marktleider, een techbedrijf, een lerende organisatie en een duurzame onderneming. Mensen willen bij ons werken omdat ze de wereld beter willen maken. Vooral voor de jongere generaties is purpose belangrijk, ze hebben meer oog voor de uitdagingen van onze tijd. We betrekken onze medewerkers actief bij duurzaamheidsprojecten, bijvoorbeeld om CO2-neutraal te worden. Zo leggen we innovatieve duurzaamheidsprojecten aan de medewerkers voor waar zij dan op kunnen stemmen en wij daar vervolgens in investeren. We hebben in het verleden bijvoorbeeld geïnvesteerd in projecten om bos aan te planten in Colombia en in een dam in Vietnam die vismigratie ondersteunt. Daarnaast hebben we binnen onze innovatie-organisatie wat we noemen de ventures. Dit zijn bedrijfsonderdelen die de kans krijgen te laten zien hoe ze bijdragen aan duurzaamheid en tegelijkertijd ook levensvatbaar zijn vanuit een bedrijfsperspectief. Een mooi voorbeeld daarvan is Aqualed, een innovatieve toepassing voor fish farming, waarbij licht het dierenwelzijn vergroot én zorgt voor een betere opbrengst in de viskwekerij.’

Welke innovaties kunnen we in de toekomst tegemoet zien?
‘Een superinteressante ontwikkeling is het verzenden van data via licht. Daarmee is licht een alternatief voor wifi, we noemen het dan ook lifi: draadloos internet op basis van ledlampen. Het is snel, stabieler en veiliger door het gebruik van licht- in plaats van radiogolven, waardoor het signaal minder makkelijk kan worden onderschept. Het is ook te gebruiken op plekken waar wifi niet kan worden aangelegd en het is duurzamer, omdat het ons niet aan radiogolven blootstelt. In de toekomst ga je onder een lantaarnpaal staan en kun je via lifi direct op je mobiel zien wanneer de volgende bus komt. Allerlei apparaten kunnen aan elkaar gekoppeld worden.
Een andere ontwikkeling is de uitbreiding van het 5G-netwerk via gigabit luminaires: een innovatie die het mogelijk maakt om 5G draadloos van een slimme zendmast naar alle slimme lantaarnpalen in de omgeving te zenden. Het is dus niet nodig overal antennes te plaatsen, er wordt gebruikgemaakt van de bestaande infrastructuur: lantaarnpalen zijn overal ter wereld. Dat is goedkoper en duurzamer dan een nieuw netwerk. Wie weet kunnen we die slimme zendmasten in de toekomst zelfs 3D-printen. Daarmee wordt de levensduur verlengd van de huidige 15 jaar tot 85 jaar. Super exciting!’

Signify wordt gezien als een voorloper in duurzaamheid. Welke lessen kunt u delen met andere ceo’s, die nog aan het begin van de transitie staan?
‘Ik zie Signify zelf niet als een voorloper, we zijn gewoon vroeg begonnen. Er is nog zo veel méér te doen. We staan pas aan het begin van de reis, we hebben nog geen 3 procent gerealiseerd van wat we kúnnen bereiken. Als we met licht een internet of things-platform hebben gebouwd en alles aan elkaar is gekoppeld, zijn de mogelijkheden eindeloos: we kunnen enorm veel energie besparen, het aantal verkeersongelukken terugbrengen, het wereldvoedselprobleem helpen oplossen, werkplekken optimaliseren om geen nieuwe kantoren te hoeven bouwen, de productiviteit en het welzijn van mensen vergroten en ga maar door. Het kost alleen tijd, dat frustreert me. Ik voel me soms schuldig dat we niet in staat zijn om het sneller te doen.
Daarom moeten leiders niet alleen een sterke overtuiging hebben, maar ook vasthoudend en consequent zijn. Een leider moet onorthodoxe beslissingen durven nemen, die hun rationaliteit puur en alleen ontlenen aan het geloof in de maatschappelijke bijdrage die je kunt leveren. Dat geloof mag niet-onderhandelbaar zijn. Dat is de les die we de afgelopen jaren hebben geleerd. Het moet ook niet alleen iets zijn van de top: het moet worden gedragen door het team, een gedeelde filosofie worden. Dan komen mensen spontaan met creatieve ideeën. Ik was laatst bij onze innovatieteams om te praten over de opwindende mogelijkheden van doorbraaktechnologie. Dat was inspirerend, mensen kwamen met allerlei toepassingen: dít kunnen we doen en dát! We hebben ook iets geleerd over de sustainable development goals. Die vormen ons kompas op onze reis naar duurzaamheid. Maar probeer niet tegelijk alle 17 SDG’s te realiseren, dat is te overweldigend. Wij kozen er vier – pas toen we na vijf jaar onze doelen hadden bereikt, hebben we er nog twee toegevoegd. We delen ook bewust onze ervaringen en lessen om mensen buiten ons bedrijf te inspireren. Ik ken gelukkig veel ceo’s die bewust bezig zijn met duurzaamheid. Want als bedrijf alléén kunnen we niets, we moeten alle troepen verzamelen om met elkaar onze planeet beter te maken.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2021.