Lars van der Meulen: ‘Skillset van de top beïnvloedt verduurzaming’

U houdt zich beroepsmatig inmiddels 12 jaar bezig met duurzaamheid. Wat heeft u in die tijd zien veranderen op dat gebied?
‘Duurzaamheid is geëvolueerd van bewustwording naar daadwerkelijk actie ondernemen. Toen ik als junior consultant begon, waren bedrijven vooral bezig met de vraag: moeten we iets met duurzaamheid en hoe kunnen we dat opnemen in onze bedrijfsvisie? Tegenwoordig zijn de vragen van opdrachtgevers concreter: Hoe kunnen we een duurzaam gebouw realiseren, met zo min mogelijk CO2-uitstoot en energieverbruik? Duurzaamheid heeft zich dus ontwikkeld van vooral praten naar vaker doen. Ik vind trouwens dat er nog steeds te veel gepraat wordt en te weinig gedaan. Maar er is in die 12 jaar wel een enorme stap gezet.’

Waar staat VolkerWessels in die ontwikkeling?
‘Opdracht- en regelgevers gaan steeds meer eisen stellen op het gebied van duurzaamheid. Wij willen binnen de bouwsector vooroplopen op het gebied van duurzaamheid. Zo leveren we een bijdrage aan de maatschappij én kunnen we onze eigen markt en concurrentievoordeel creëren. Daarbij hebben we een duidelijke focus aangebracht. Duurzaamheid is een containerbegrip, het kan gaan om CO2-uitstoot, circulariteit, materiaalgebruik, stikstof, lucht- en bodemvervuiling en ga zo maar door. Een bedrijf kan niet in álles excelleren, keuzes maken is nodig. Als je goed focust en daarmee je nek durft uit te steken, kun je je met duurzaamheidsbeleid commercieel onderscheiden. Maar als je duizend bloemen laat bloeien en nooit een duurzaamheidsinitiatief de nek omdraait, leidt dat tot opportunity costs. Wij hebben de focus gelegd op het terugdringen van broeikasgassen.’

Hoe pakt u dat concreet aan?
‘We hebben bijvoorbeeld de bouwlogistieke hubs ontwikkeld. Wij doen als bedrijf ongeveer 25.000 projecten per jaar. Normaal gesproken is de aanvoer van grondstoffen en de afvoer van afvalstoffen per project geregeld. Wij bundelen dat waar mogelijk vanuit hubs. Een vrachtwagen met bouwmaterialen rijdt nu naar project A, B en C en neemt tegelijkertijd de afvalstoffen mee terug. Daarmee voorkomen we 70 procent van onze binnenstedelijke logistieke bewegingen, plus de bijbehorende CO2-uitstoot, blijkt uit onderzoek van TNO. Bovendien voorkom je zo sociale overlast door bouwverkeer. Die bouwlogistieke hubs hebben we inmiddels tegen betaling opengesteld voor collega-bouwbedrijven. Daardoor wordt de maatschappelijke impact groter én is een verdienmodel gecreëerd.
Het mes snijdt dus aan twee kanten, ja. De bouwlogistieke hub hebben we bewust zelf ontwikkeld, omdat we niet wilden wachten én we ons ermee willen onderscheiden. Maar we werken ook samen binnen de sector en in de keten aan duurzaamheidsinitiatieven. Een voorbeeld daarvan is het materialenpaspoort, waarin alle gebruikte materialen in een gebouw precies omschreven worden. Met die handleiding wordt het mogelijk gebouwen na verloop van tijd weer te demonteren en de materialen – zo’n 20 tot 25 procent van de initiële prijs – te hergebruiken. Je hoeft gebouwen dus niet langer te slopen en waarde te vernietigen.’

VolkerWessels heeft in Nederland ook last van de stikstof- en pfas-problematiek. Hoe gaat u daarmee om?
‘Het is belangrijk dat er sneller duidelijkere regelgeving komt: wat mag wel, wat mag niet? Maar bedrijven moeten ook zelf verantwoordelijkheid nemen. VolkerWessels heeft bijvoorbeeld de NoNOx-filter ontwikkeld: een apparaat dat aan bouwmaterieel gekoppeld wordt en dat 99 procent van de stikstofuitstoot weghaalt. In de toepassing daarvan lopen we bewust vooruit op wet- en regelgeving. Zo proberen we overheden te helpen met goede voorbeelden die ze in regelgeving kunnen opnemen. Duurzame initiatieven helpen tegelijkertijd het bedrijf, omdat je de standaard helpt creëren waaraan je later moet voldoen. We moeten wel hard werken om de NoNOx-filter als duurzame oplossing in alle aanbestedingen en opdrachten geaccepteerd te krijgen. De bouwlogistieke hub zien we al steeds vaker in regelgeving terugkomen. Het zou ook handig zijn als het materialenpaspoort een verplichte standaard zou worden. Als sector hebben we last van de enorme verscheidenheid in eisen waaraan bouwprojecten moeten voldoen. Er is meer standaardisatie en uniformering nodig om sneller stappen te kunnen zetten in duurzaam en klimaatadaptief bouwen.’ 

Welke uitdagingen ziet u nog meer? Hoe kijkt u bijvoorbeeld naar de Shell-uitspraak, waarin de rechter heeft bepaald dat Shell ook verantwoordelijkheid moet dragen voor CO2-uitstoot in de keten?
‘Een grote uitdaging is meer transparantie. Veel organisaties kunnen nu nog wegkomen met een mooi verhaal over duurzaamheid. Maar pas als je duurzaamheidsinspanningen meetbaar maakt en eerlijk bent over de consequenties, bijvoorbeeld over de kosten, kun je het juiste gesprek voeren. Welke investeringen zijn er nodig en wie gaat dat betalen? VolkerWessels scherpt momenteel de duurzaamheidsdoelstellingen aan. We gaan met science based targets, een extern te valideren tool, uitrekenen: wat is de fair share van ons bedrijf op het gebied van CO2-uitstoot? In onze doelstellingen willen we het altijd beter doen dan de norm.
We laten onze duurzaamheidsprestaties ook extern valideren door een accountant, net zoals onze financiële resultaten. Dat doen we trouwens al tien jaar. Maar we willen óók transparant zijn over doelstellingen die we níet in eigen hand hebben, zoals CO2-reductie bij de productie van bouwmaterialen. Wie moet de meerprijs daarvan voor zijn rekening nemen? Dat kunnen we als bedrijf niet alleen, daar hebben we onze regelgevers, onze opdrachtgevers en de keten voor nodig.’ 

Hoe gaat u om met de sociale dimensie van duurzaamheid? VolkerWessels wil bijvoorbeeld bijdragen aan levensgeluk van mensen: hoe kwantificeer je dat?
‘Wij willen projecten realiseren waarin mensen gelukkig wonen en werken. Dat laat zich minder makkelijk kwantificeren. We willen niet claimen dat bewoners in onze gebouwen zoveel procent gelukkiger zijn, of zoveel procent minder hart- en vaatziekten hebben; dat kunnen we simpelweg niet. Maar ik wil wel graag dat we daar met elkaar over nádenken. Het is bijvoorbeeld bekend dat mensen in groene gebouwen minder stress ervaren en minder snel hoofdpijn krijgen. En dat ze in een gebouw van hout rust ervaren. Laten we die inzichten met elkaar toepassen. Een andere vorm van sociale duurzaamheid is onze investering in de TalentHub van Level 5, een kleine zagerij en materiaalbewerker in Amsterdam die mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt klaarmaakt voor het arbeidsproces. Dat is heel dankbaar werk, maar ook een effectieve manier om te voldoen aan sociale eisen in aanbestedingen. Bovendien worden hier van restproducten van onze bouwplaatsen bruikbare producten gemaakt.’

Hoe heeft u het interne rapportageproces ingericht om te sturen op duurzaamheid en externe verantwoording af te leggen?
‘We hebben ons duurzaamheidsbeleid vertaald in kpi’s, waarvan CO2-uitstoot de allerbelangrijkste is. Die kpi’s meten we elk kwartaal voor alle 130 bedrijven die onder VolkerWessels vallen. Vervolgens bespreekt de raad van bestuur die kwartaalprestaties met de directies. Elk jaar leggen we daarover op corporate niveau verantwoording af, waarbij een accountant assurance geeft over de duurzaamheidscijfers. Die zegt dan bijvoorbeeld: jullie zéggen wel dat jullie 125 kiloton CO2 per jaar uitstoten, maar hebben jullie daarbij ook de zakenvliegreizen meegenomen en het woon-werkverkeer, met zowel elektrische als diesel- en benzineauto’s en de trein? De rapportage heeft zich inmiddels ontwikkeld tot een instrument waarmee we daadwerkelijk kunnen sturen op verdere reductie van de CO2-uitstoot.’

Hebben die werkmaatschappijen wel zin om al die informatie aan te leveren? Misschien hechten ze stiekem minder belang aan duurzaamheid dan het hoofdkantoor…
Lachend: ‘Niet alleen stiekem, hoor. We hebben inmiddels een dik handboek met rapportagerichtlijnen en dat betekent elk kwartaal veel werk. Voor sommige van die 130 bedrijven is duurzaamheid relevant voor de business, bij andere zitten mensen die duurzaamheid intrinsiek belangrijk vinden. Maar er zitten ook bedrijven tussen voor wie duurzaamheid minder leeft, of die heel andere problemen hebben. Die mopperen en zeggen: ik probeer hier 100 gezinnen het hoofd boven water te laten houden, moet ik echt iemand inhuren om al deze data op te leveren? Maar dat hoort bij het maken van regels. Ons bedrijf is een afspiegeling van de samenleving, dus er zijn óók mensen die duurzaamheid onzin vinden.’

Hoe kun je dan toch draagvlak creëren?
‘We maken het monitoringapparaat zo lean and mean en doelgericht mogelijk: we beperken ons tot het hoogste niveau in de organisatie waarop we impact hebben. Neem CO2-uitstoot bij asfaltproductie. Onze bouw- en vastgoedbedrijven laten ook wel eens wegen aanleggen, maar de grootste impact zit bij onze infradivisie. Dus in de monitoring en doelstellingen richten we ons alleen daarop. Daarnaast leggen we vanuit het concernkantoor een ambitieuze minimum-set aan doelstellingen op aan divisies en werkmaatschappijen. Ze kunnen zelf bepalen of ze voor hun specifieke business zaken belangrijk genoeg vinden om ook mee te nemen in hun sturing en rapportage. Zo zorg je voor draagvlak en maatschappelijke relevantie.
We hebben ook een CSR-platform, waarin zowel bestuurders, divisiedirecteuren als ikzelf zitting hebben. Dat fungeert als klankbord, want bestuurders kunnen wel doelstellingen formuleren voor CO2-reductie, maar het moet landen in de business. Ik help de divisiedirecteuren om duurzaamheidsdoelstellingen concreet te maken, op hun beurt toetsen zij het beleid aan de werkelijkheid en koppelen ze dat terug aan het bestuur. Ik geef op verzoek van het bestuur regelmatig ook een terugkoppeling aan de raad van commissarissen over onze duurzaamheidsprestaties.’ 

Hoe belangrijk is de juiste skillset van bestuurders en commissarissen op het gebied van duurzaamheid?
‘Heel belangrijk, dat wordt vaak onderschat. Duurzaamheid is een heet hangijzer: partijen vinden er van alles van, maar weten eigenlijk niet precies wat ze van het bedrijf vragen. Bestuurders en commissarissen, de bovenste managementlagen en commerciële mensen moeten over drie competenties beschikken. De eerste: weet wat de impact van het bedrijf is op de maatschappij en welke maatregelen dus zoden aan de dijk zetten en welke niet. De tweede: heb zicht op de kosten van duurzaamheidsmaatregelen, waarbij je niet alleen moeten kijken naar initiële kosten maar ook de total cost of ownership moet meenemen, bijvoorbeeld de onderhoudskosten of restwaarde van een gebouw. En de derde en meest belangrijke: het hebben van een visie en intrinsieke motivatie op het gebied van duurzaamheid. Want hoe goed ik ook alles in businesscases probeer te vertalen, uiteindelijk gaat het over overtuigingskracht.’

VolkerWessels verliet vorig jaar de beurs, de zeggenschap ligt weer geheel bij Reggeborgh, de investeringsmaatschappij van de familie Wessels. Is de context voor het duurzaamheidsbeleid veranderd, nu u nog maar met één aandeelhouder te maken hebt?
‘De delisting heeft geen enkele impact gehad op ons duurzaamheidsbeleid. Onze bestuursvoorzitter, Jan de Ruiter, heeft duurzaamheid in zijn portefeuille, ik rapporteer rechtstreeks aan hem. Hij is overtuigd van het belang van duurzaamheid, zowel intrinsiek als voor onze business. Onze aandeelhouder onderschrijft onze duurzaamheidsambities volledig. Dat heeft ook alles te maken met onze opdrachtgevers, die steeds meer eisen gaan stellen op het gebied van duurzaamheid. Het risico dat je daar niet aan kunt voldoen, reduceer je door voorin het peloton te zitten en niet bij de groep achterblijvers.’

Hoe is het gesteld met uw eigen intrinsieke motivatie?
Lachend: ‘Die is nog net zo groot als toen ik die brief schreef naar de Donald Duck. Dat maakt mijn werk ook wel eens moeilijk, want ik ben strijdlustig. Soms win ik dingen, zoals de bouwlogistieke hubs, de investering in de TalentHub of de samenwerking rond het materialenpaspoort. Dan ben ik echt heel blij. Maar ik verlies ook vaak. Zo had ik ooit het idee voor een Wijk van de Toekomst, om te laten zien wat er allemaal mogelijk is in duurzaam bouwen en wonen. Dat ging niet door, omdat het niet schaalbaar en te duur was. Geen speld tussen te krijgen natuurlijk, maar ik reed wel strontchagrijnig naar huis, want ik had het concept al helemaal uitgedacht. De eerste jaren dat ik hier werkte is me dat vaak gebeurd. Zo werd ik bij een interne presentatie over duurzaamheid voor 30 statutair directeuren helemaal onder tafel gepraat, het was een strijd. De directeur aan wie ik toentertijd rapporteerde, zei achteraf tegen me: je verhaal zit goed in elkaar, maar je moet ook je lóbby goed voor elkaar hebben. Weet wie je voor- en tegenstanders zijn. Praat vooraf met tegenstanders, geef tijdens de presentatie het woord aan voorstanders. Aan die les heb ik zó veel gehad: ik weet nu eerder of iets wel of niet kansrijk is. Mijn ideeën sneuvelen nu op het moment dat ik er nog niet veel moeite voor heb gedaan.
In mijn rol moet ik voor de troepen uitlopen, maar niet zo ver dat ik de aansluiting verlies. Als directeur duurzaamheid moet je een olifantshuid hebben. Je zit niet in de lijn, niet in het primaire proces, dus je wordt een beetje als vreemde eend in de bijt gezien. Dat moet ook, want in eigen land wordt niemand als profeet geëerd. Aan de andere kant moet ik mensen zien mee te krijgen in een duurzamere opstelling. Die balans vormt de essentie van mijn rol. Je mag, nee je móet dagdromen, maar de organisatie moet het wel steunen en kunnen uitvoeren.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 10 2021.