Feike Sijbesma: 'Niemand kan succesvol zijn in een wereld die faalt'

Waardoor veranderde u van inzicht en in hoeverre was uw persoonlijke transformatie de drijfveer achter de transformatie die u als ceo bij DSM in gang hebt gezet?
‘Naarmate ik in mijn leven en loopbaan relatief snel stappen maakte en meer invloed kreeg, realiseerde ik me dat daar ook een toenemende verantwoordelijkheid bij hoort. Ik ben veel gaan lezen, praten, reizen en nadenken over wat je kunt doen met de impact die je hebt en zo heeft mijn visie op het doel van de economie – het creëren van een betere wereld – zich verder gevormd. Als je daarover doordenkt, impliceert het vanzelf dat bedrijven betekenisvol moeten zijn voor de maatschappij – wat we tegenwoordig purpose noemen. Dat is één drijfveer geweest voor de transformatie bij DSM. Daar komt bij dat ik van huis uit bioloog ben. Ik ben grootgebracht met Darwins evolutietheorie over de survival of the fittest, waarbij de fittest niet de grootste, snelste of sterkste is, maar de soort die zich continu het beste kan aanpassen aan een veranderende omgeving. Ik denk dat dit niet alleen voor soorten geldt, maar ook voor organisaties.
Toen ik als ceo nadacht over de vraag of DSM nog toekomstbestendig, fit for the future was, kwam ik tot de conclusie dat dit mijns inziens niet het geval was en dat we moesten veranderen. Gezien mijn visie op de economie lag de richting voor de hand. We moesten een bedrijf worden dat een duidelijke toegevoegde waarde levert aan een betere wereld en dat de financiële middelen kan genereren om dat voor elkaar te krijgen, want daarmee zouden we ook zelf toekomstbestendig worden.’

Dat bedrijven purpose-gedreven moeten zijn, is inmiddels gangbaar denken. In 2007, toen u ceo van DSM werd, was dat nog veel minder het geval. Welke hindernissen kwam u tegen en hoe heeft u die overwonnen?
‘Het Milton Friedman- en Jack Welsh-denken was inderdaad nog vrij levendig, dus dat leverde de nodige discussies op met aandeelhouders én de industrie. Ik vond dat soms aparte discussies. Natuurlijk moeten bedrijven geld verdienen en rendement realiseren, maar dat kun je niet los zien van een ander element in het stakeholdermodel, namelijk het verschil tussen korte en lange termijn. De transformatie van DSM was op de lange termijn gericht en dat is soms lastig in een context met aandeelhouders die hun aandelen vaak al na twee of drie jaar of zelfs nog eerder van de hand doen. Hoe meer we ons richtten op de lange termijn, hoe frequenter we echter zijn gaan communiceren met aandeelhouders, om ze mee te nemen in ons traject en hun vertrouwen te krijgen.
Uiteindelijk hebben we in de 13 jaar dat ik ceo was 450 procent aandelenrendement gerealiseerd. Onder leiding van mijn opvolgers Dimitri de Vreeze en Geraldine Matchett zet dit door. De transformatie van DSM is dus ook financieel een heel succesvol verhaal geworden, alleen ging het zeker niet in een rechte lijn omhoog en waren er ook mindere kwartalen en jaren. Aandeelhouders die er voor de korte termijn in zaten en niet wilden wachten, hebben er dus misschien niet altijd van geprofiteerd. Degenen die voor de lange termijn gingen, hebben er de vruchten van geplukt. Dit langetermijnrendement is van belang, vaak gaat het om investeringen van pensioenfondsen die aan gepensioneerden over vele decennia hun pensioen moeten kunnen leveren.’

Werd u door de rvc van DSM van meet af aan gesteund, of moest de boodschap daar ook eerst inzinken?
‘Ze begrepen uiteindelijk dat ik me zorgen maakte over de toekomstbestendigheid van DSM als we niet zouden veranderen. De board en zeker ook de rvc-voorzitter steunden me. Discussie was er vooral over de route. De keuze om meer te gaan doen op het gebied van duurzaamheid en gezonde voeding impliceerde dat we van heel veel onderdelen van DSM afscheid moesten nemen én veel nieuwe acquisities moesten doen. Zo’n transformatie kun je naar mijn mening niet in één grote stap realiseren. Als je alles in één keer verkoopt, zit je op een berg geld en maak je jezelf kwetsbaar. En daarbij: als je in nieuwe velden wilt opereren, moet je eerst een beetje aftasten en leren hoe dat nieuwe veld eruitziet en waar je precies in wilt investeren.
We hebben dus over een periode van vele jaren een hele serie divestments én acquisities gedaan en konden zo gaandeweg steeds scherper definiëren hoe het nieuwe bedrijf eruit zou zien. Daar heb ik met de rvc heel veel over gesproken. Niet iedereen begreep het wanneer ik afscheid wilde nemen van bedrijfsonderdelen waar we zelf nog goed geld aan verdienden, bijvoorbeeld de oud-directeuren die deze onderdelen hadden opgebouwd. Dan legde ik uit dat ik op hun schouders sta en verder bouw. Ook legde ik uit dat je winstgevende business zult moeten verkopen als je ook wilt dat je er geld voor krijgt, en dat geld was allicht hard nodig voor de acquisities die weer zouden bijdragen aan onze koerswijziging. Als je wilt bewegen en een andere positie wilt gaan innemen, moet je de ankers – want dat waren de onderdelen die we afstootten echt wel – durven te lichten om op een andere plek te gaan vissen. In het DSM van het verleden waren operational excellence en kostenbesparingen enkele van de belangrijkste elementen om succesvol te zijn. In het DSM van vandaag zijn dat research & development, innovatie en het goed inspelen op de marktbewegingen. Zo’n omslag vraagt veel van de organisatie, want het betekent ook dat je andere competenties en hier en daar andere mensen nodig hebt.’

Hoe kunnen bedrijven voor zichzelf vaststellen wat hun maatschappelijke bijdrage kan zijn? En wat moeten ze doen als de bestaande competenties daar niet bij aansluiten?
‘Je kunt redeneren: welke competenties heb ik en hoe kan ik daarmee meer betekenisvol zijn voor de wereld? Of je redeneert andersom en zegt: op welke gebieden wil ik betekenisvol zijn en heb ik daarvoor de passende competenties in huis? Bij DSM is het meer het laatste geweest. We wilden echt een switch maken naar andere gebieden en hebben daarbij goed gekeken naar onder andere de SDG-doelen van de Verenigde Naties. Uiteindelijk hebben we besloten om op de terreinen voeding, klimaat en duurzaamheid/circulariteit het verschil te willen maken, door producten te ontwikkelen die de wereld nodig heeft én waar we geld mee kunnen verdienen. Doing well by doing good dus: economisch succesvol zijn door betekenisvol te zijn en ook ecologische en maatschappelijke waarde creëren.
Wist ik altijd helemaal zeker welke kant het op moest? Nee, ik heb ook af en toe getwijfeld, gewikt en gewogen, maar ik heb wel met lef de veranderingen ingezet. Natuurlijk ben ik ook vaak zoekende geweest, maar ik was vastberaden om een nieuwe richting in te zetten. Veel bedrijven praten tegenwoordig over maatschappelijk verantwoord ondernemen en corporate social responsibility. Dat is niet slecht, maar voor mij voelt het te veel als iets dat je aan de zijlijn erbij doet, naast het echte ondernemen. Bedrijven moeten naar mijn mening op zoek naar hoe ze in hun kern betekenisvol zijn en brede toegevoegde waarde creëren voor alle belanghebbenden, stakeholders, de werknemers, klanten, aandeelhouders en de maatschappij zelf. Dat vereist echt soul searching en goed in de spiegel durven te kijken. Wat doe je bijvoorbeeld als je producten maakt die echt schadelijk zijn voor de mens of planeet? We kunnen pas stappen zetten als meer bedrijven de bakens durven te verzetten, want niemand kan succesvol zijn, of in feite zichzelf succesvol noemen, in een wereld die faalt.’

Moeten onderwerpen als duurzaamheid en purpose wat u betreft sterker worden ingebed in de governance van organisaties?
‘In de Nederlandse corporate governance code is al verankerd dat je als bedrijf voor al je belanghebbenden moet zorgen. Daarin ligt een duidelijke opdracht om economisch, ecologisch én maatschappelijk waarde toe te voegen: people, planet, profit. Ik weet niet of je verder moet gaan. Ik houd er niet van om in codes of wetten tot in detail vast te leggen hoe iets ingevuld moet worden. Elk bedrijf zal het op zijn manier moeten doen. Is het de rol van de rvc om hierover vragen te stellen aan de directie? Jazeker. Moet de directie een visie ontwikkelen op dit gebied? Absoluut.’

En in de eigen governance-opzet? Zouden rvc’s bijvoorbeeld een verplichte sustainability-commissie moeten hebben?
‘In de praktijk is dat soms al het geval, maar het komt ook wel voor dat een voltallige rvc er een bepaald aantal meetings per jaar aan besteedt. Beide modellen zijn wat mij betreft mogelijk en goed. Belangrijk is dát je er als rvc specifiek tijd en aandacht voor vrijmaakt en bovenal kijkt hoe het onderwerp het beste in de hele bedrijfsvoering kan worden verankerd. Philips, waar ik commissaris ben, zet bijvoorbeeld heel erg in op circulariteit. Ze maken veel grote machines en apparaten die uiteindelijk weer ontmanteld moeten worden. Over de vraag wat er dan met alle componenten moet gebeuren, denken ze al bij het ontwerp na en niet pas bij die ontmanteling. Dat is een goed voorbeeld van hoe ik het graag overal zou zien.’

U bent covoorzitter van de Alliance of CEO Climate Leaders, een groep van 150 ceo’s die zich in een open brief aan regeringen en wereldleiders op de klimaattop COP26 in Glasgow committeren aan een halvering van de CO2-uitstoot in 2030 en netto nul in 2050. Ze roepen overheden op om maatregelen te nemen, zoals CO2-beprijzing. Het lijkt haast de omgekeerde wereld... Doet de politiek te weinig?
‘Niet alleen de gemiddelde levensduur van een ceo is vier jaar, die van de meeste politici is niet gek veel langer. Ook in de politiek is er dus soms, net als bij bedrijven, sprake van kortetermijndenken op weg naar de volgende verkiezingen. Ik ben een groot voorstander van het denken op de iets langere termijn. In het klimaatdebat is er sinds Parijs wel een verschuiving gaande. In het verleden zeiden overheden: “We willen wel, maar we kunnen niet omdat bedrijven het niet willen – want het gaat ten koste van de economie, banen en concurrentievermogen.” Bedrijven zeiden dat ze wel wilden, maar dat het niet kon vanwege hun aandeelhouders. De verschillende spelers verscholen zich soms achter elkaar en maakten zich afhankelijk van andere actoren. Dat is nu aan het veranderen.
In onze open brief geven we aan dat we onze uitstoot van CO2 enorm zullen reduceren, transparant zullen zijn en een prijs op CO2 zullen omarmen. In de laatste zin van de brief roepen we overheden op om ook meer progressive te zijn. Daar keken sommigen wel van op. Onze boodschap is: wij gaan bewegen en dus kunnen jullie ons niet meer als argument gebruiken om niet in actie te komen. Iets vergelijkbaars speelt bij bedrijven. Nu steeds meer investeerders oproepen tot duurzaam ondernemen, kunnen bedrijven zich niet meer achter hen verschuilen. Zijn we er? Nee, nog niet helemaal. Gaat het te langzaam? Jazeker, maar die schuivende panelen zie ik als een positieve ontwikkeling.’

Sinds uw vertrek bij DSM bent u commissaris bij Philips en Unilever, adviseert u bedrijven en vervult u enkele NGO-achtige rollen. Waar voelt u op dit moment in uw carrière de meeste verantwoordelijkheid?
‘Ik besteed de meeste tijd aan het wereldwijde voedings- en klimaatprobleem. Overigens net zoals ik dat bij DSM deed, maar nu in een andere setting. De klimaatdiscussie vind ik een heel belangrijk onderwerp. Natuurlijk moeten we ons inzetten om de omvang en snelheid van opwarming van de aarde te beperken, maar we hebben nu al te maken met de gevolgen van klimaatverandering. Maar naast het voorkomen, mitigatie, denk ik dat aanpassen, adaptatie, ook van belang is. Denk bijvoorbeeld aan de recente overstromingen in Nederland en branden in Griekenland, maar ook aan Bangladesh en Ethiopië waar door de sterke verandering van het klimaat de landbouwopbrengsten teruglopen en dus honger ontstaat, terwijl je de inwoners van die landen toch echt niet kunt verwijten de opwarming van de aarde te hebben veroorzaakt. Het Global Center on Adaptation, waarvan ik samen met voormalig VN-secretaris-generaal Ban Ki-moon covoorzitter ben, probeert de meest kwetsbare en armste gebieden en landen met kennis en advies te helpen bij hun klimaatadaptatie. Ik ben dus nog steeds bezig met de onderwerpen klimaat, voeding en de ongelijkheid die ermee samenhangt. Natuurlijk is het een heel andere rol dan als ceo bij DSM, maar ik ga door met mijn reis om tijdens mijn leven bij te dragen aan een betere wereld.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 01 2022.