Wouter Klinkhamer (Zivver) over het belang van cultuur bij scale-ups

Eerst maar eens terug naar het allereerste begin, zo’n zes jaar geleden. Hoe is Zivver ontstaan? Wat was de aanleiding?
‘Ons verhaal begint eigenlijk bij Gupta Strategists, een strategiebedrijf voor de zorg, waar mijn compagnon Rick Goud en ik indertijd werkten. Ik zat in het founding team en Rick was een van onze medewerkers. Hartstikke leuk werk: advies, consulting en strategie in een relevante sector. Rick kwam destijds steeds weer met software-oplossingen voor de uitdagingen waar onze toenmalige klanten mee te maken hadden. Dat was allemaal leuk en aardig, alleen deden wij helemaal niet in software, we deden in strategie-advies. Dus iedere keer moest ik tegen Rick zeggen “leuk idee, doen we niet.”
Tot Rick op een gegeven moment in een gat is gesprongen met het idee dat uiteindelijk Zivver is geworden. Dat idee is ontstaan omdat wij te maken hadden met de ongelooflijk ingewikkelde manier van communiceren in de zorgsector. Stukken met gevoelige informatie gingen beveiligd via ingewikkelde kanalen van A naar B. Of het andere uiterste: de communicatie ging volledig onbeveiligd via de mail of WhatsApp. Het voldeed niet aan wet- en regelgeving, of was simpelweg onwerkbaar. Rick was ervan overtuigd dat we dat zelf beter konden.’

En hij betrok u daarbij?
‘Rick betrok mij erbij omdat we altijd goed en prettig hebben samengewerkt, maar ook juist omdat we totaal niet op elkaar lijken. Rick is een heel andere persoonlijkheid dan ik. Hij is een brok energie en inspiratie, een extraverte man met veel grote ideeën, veel drukte. Ik ben zijn natuurlijk tegenwicht, stel nog eens een extra vraag, gooi nog eens een overweging op tafel, denk wat meer na over structuren. Het spreekt voor Rick om zo vroeg in het proces te bedenken dat hij ook die kwaliteiten nodig had.’

De grote vraag voor een startup: waar te beginnen?
‘We zijn gestart met het verkennen van de online communicatie in de zorgsector, de branche die we uiteindelijk allebei het beste kenden. Hoe vindt die communicatie daar plaats en waar zitten de knelpunten en de zorgen? Daaruit kwam naar voren dat heel veel gevoelige informatie gewoon werd verzonden via e-mail. Onze focus kwam in eerste instantie dan ook daar te liggen: hoe kunnen we per e-mail verstuurde informatie versleutelen en beveiligen met behoud van de gebruiksvriendelijkheid en doelmatigheid van e-mailcommunicatie?’

U bent begonnen in de zorg, maar Zivver groeide al snel als kool.
‘We zijn, zowel door push als door pull, behoorlijk snel gegroeid, ook in andere sectoren dan de zorg. Als eerste toonden lokale overheden interesse, met name gemeenten. Daarna kwamen onderdelen van de centrale overheid erbij. We hebben nu bijvoorbeeld uitkeringsinstantie UWV als grote klant, en alle rechtbanken in Nederland zitten in onze portefeuille. We hebben advocatenkantoren en accountantskantoren als klant. Eerst in Nederland, daarna al vrij snel in de Benelux en later Duitsland. Nu richten we het vizier westwaarts: via het Verenigd Koninkrijk willen we naar Canada en de Verenigde Staten.’

Vorig jaar stond u op nummer 2 in de Deloitte Technology Fast 50, nu staat u op de vierde plaats. Hoe kijkt u naar die noteringen?
‘We zijn van vice-winnaar gedegradeerd tot best of the rest. Zonder gekkigheid, we zijn trots op onze hoge notering. De online fashion outlet Otrium bleef ons vorig jaar voor op de ranglijst, wat verdiend was en wat ik ze van harte gunde. Voor dit jaar had ik minder hoge verwachtingen. We hebben in onze eerste jaren een flinke knal omhoog gemaakt, zijn met duizenden procenten gegroeid. Dat is natuurlijk supergaaf, maar op een gegeven moment vlakt de procentuele groei natuurlijk af.’

Is een hoge notering belangrijk?
‘Het mooie van de Deloitte Technology Fast 50 is dat het een eerlijke ranglijst is die bedrijven op volgorde plaatst van procentuele omzetgroei over een periode van drie jaren. Het is geen prijs die je zelf kunt kopen, waarbij je betaalt om je ceo van het jaar te mogen noemen. De ranking geeft een eerlijk beeld van het hele ecosysteem van startups en scale-ups in Nederland door de lens van vroege, snelle groei.
Dat hele landschap in Nederland vind ik trouwens ongelooflijk indrukwekkend. Dus als je hoog op zo’n lijst staat, zegt dat wel iets. Dit soort ranglijsten doet aan de klantenkant niet zo heel veel, maar het is met name voor de investeerderskant leuk en interessant. Investeerders kijken zeker naar dit soort lijstjes en een hoge notering maakt dat je makkelijker wordt gezien en dat maakt je extra interessant. De spotlights staan op het bedrijf. En dat heeft dan ook weer gevolgen voor de toekomstige medewerkers. Die vinden een bedrijf dat in de spotlights staat extra aantrekkelijk.’

Nu werden dit jaar en vorig jaar gedomineerd door COVID. Heeft dat extra impact gehad op de groei en op de strategie, of was het voor een digitaal bedrijf als Zivver gewoon business as usual?
‘Ik waardeer uw nuchterheid. We horen steeds dat alles door COVID totaal anders wordt en dat bedrijven als Zivver daardoor plots veel relevanter zijn geworden. Maar de waarheid is dat we al relevant waren. We zijn begonnen in een tijd dat niemand van COVID had gehoord. Toen groeiden we al enorm, toen hadden we al het juiste product.
Het is wel zo dat er aan de kant van de klant een versnelling optreedt. Dat die iets scherper kijkt naar de huidige processen en hoe die verbeterd moeten worden. Postkamers bleven tijdens COVID plots onbemand of onbereikbaar. Papier en fax moesten versneld worden vervangen.’

De fax? Het is bijna 2022!
‘Ja, we kunnen er een beetje om giechelen, maar vergis je niet: met name in de juridische sector en de zorg wordt de fax nog ongelooflijk veel gebruikt. Dat is daar een belangrijk communicatiemiddel. Wij werken voor partijen in deze markten aan versnelde digitale oplossingen. In landen als Duitsland is dat trouwens een nog grotere uitdaging dan hier.’

U bent actief in de Benelux, in Duitsland, in Engeland. Het vizier gaat richting Noord-Amerika. Is het bedrijf de startupfase definitief ontgroeid?
‘Ik denk dat wij zowel een scale-up als een startup zijn. In de Benelux zijn wij inmiddels een scale-up. We zijn gevestigd en hebben te maken met de voor scale-ups gebruikelijke uitdagingen van stabiliteit en verdere groei, nieuwe producten ontwikkelen en organisatieopbouw. In het buitenland zitten we in een andere fase. Daar moeten we bijna vanaf nul beginnen, met het opbouwen van vertrouwen, met de certificering, met onszelf in de markt vechten en zorgen dat we zichtbaar worden. Dat is nog steeds de startup-dynamiek.’

Want je begint echt in elk land opnieuw? Kunt u niet meeliften op klanten die internationaal actief zijn?
‘Dat kan zeker, alleen hebben wij de handicap dat veel van onze klanten lokaal of nationaal actief zijn: lokale overheden, lokale rechtbanken, scholen, zorginstellingen. Al hebben we via Nederlandse overheidsdiensten nu wel een ingang bij vergelijkbare diensten in het buitenland en doen we zaken met een Nederlandse verzekeraar met internationale aanwezigheid en met een dochteronderneming van een grote, wereldwijd actieve autofabrikant, om maar een paar voorbeelden te noemen. Zo ontstaan klantrelaties waarin we kunnen meegroeien met hun internationale netwerk.’

Laten we even kijken naar de funding van uw bedrijf. U maakt veel gebruik van private equity. Wat zijn uw ervaringen op dat gebied?
‘Rick en ik waren niet extreem ervaren met hoe die markt in elkaar zit, dus ook dat is een leertraject geweest. Tot nu toe hebben we veel gebruikgemaakt van venture capital. Dat past prima bij de eerste opstartfase. Ook in de huidige fase van groei voldoet dat nog steeds goed. In venture capital zie je overigens veel subspecialisaties. Je hebt een aantal heel brede en grote spelers, maar wij hebben inmiddels toch een voorkeur voor partijen die onze tak van sport beter begrijpen en thuis zijn in SaaS, ofwel software as a service, en de B2B-kant. Want die combinatie is toch wel een echt bijzondere. Voor de verdere toekomst moeten we ons nu ook gaan verdiepen in andere typen van kapitaalverstrekking en funding. Dat wordt voor ons weer een nieuwe leerschool. Blijven we dat doen via venture capital, gaan we kijken naar private equity, of moeten we bijvoorbeeld ooit gaan nadenken over een beursgang? Nu ja, dat laatste is sowieso nog ver weg.’

Hebt u veel gehad aan het netwerk van investeerders?
‘Dat wisselt een beetje. Er zijn investeerders die meer toegang tot kapitaal leveren dan toegang tot de markt. Ook daar moet je als startup dus goed naar kijken. In de allereerste fase was het prettig om de nadruk te leggen op het kapitaal. Onze eerste investeerders waren sterk gefocust op het commercialiseren van ons product. Dat hadden we toen nodig. Nu wordt toegang tot de internationale markten voor ons belangrijker en hebben we een aantal investeerders die ons hebben geïntroduceerd op plekken waar we anders nooit zouden komen. Ik had me van tevoren nooit gerealiseerd dat de netwerken achter investeerders zo sterk en breed kunnen zijn.’

U ben in zes jaar gegroeid van twee naar een kleine 150 medewerkers. Lukt het om talent aan boord te halen en te houden?
‘Nou, ik kan hier heel stoere verhalen gaan vertellen, maar de waarheid is dat we door schade en schande wijs zijn geworden. Het is een traject van veel leren en experimenteren. In Nederland hebben we het voordeel dat onze mensen in de commerciële functies met Zivver zijn meegegroeid. Zij kennen ons verhaal; het bedrijf zit bij hen in het DNA. De uitrol naar het buitenland was wat lastiger. Daar moet je je eerst positioneren op de markt, profileren. Ik heb daarvan geleerd dat een goede marketingfunctie ongelooflijk belangrijk is, een voorwaarde voor succes. In het buitenland werkt het ook net allemaal even anders. Wij zijn bijvoorbeeld flink actief in Engeland. Daar vraagt onderhandelen met de publieke sector echt specifieke vaardigheden. Je moet dus flexibel blijven nadenken over welk talent je nodig hebt en hoe je ook de toegang tot talent schaalbaar maakt.’

En waarom kiezen mensen voor Zivver?
‘Veel mensen vinden de dynamiek van een scale-up interessant: er is veel reuring, je kunt veel eigenaarschap nemen over jouw deel van de organisatie en je hoeft niet vreselijk bang te zijn voor sleur. Wij werken aan een uitdaging met grote maatschappelijke relevantie – het beschermen van persoonsgegevens en andere gevoelige informatie in de steeds maar groeiende, veelbelovende, maar ook gevaarlijke digitale wereld.’

Zivver bestaat nu zo’n zes jaar. Waar staat u als we er nog eens zes jaar bovenop doen?
‘We hebben wel heel bewust een duidelijke punt op de horizon gezet. Over vijf of zes jaar willen we dat één miljard mensen gebruikmaakt van onze communicatieproducten als de inhoud van berichten gevoelig is. We zijn niet ontevreden als het er 900 miljoen worden, maar de ambitie is om een belangrijke internationale speler te zijn, een partij die wereldwijd voet aan de grond heeft. De route loopt via Europa, naar Noord-Amerika en mogelijk daarna Asia Pacific.’

Heeft u nog een goede raad voor andere start- en scale- ups?
‘Het is misschien een platgetreden pad, maar geloof me, de cultuur van je bedrijf is ongelooflijk belangrijk. Cultuur is de allergrootste voorwaarde voor succes. Ik zou iedereen willen aanraden om daar goed over na te denken. Wie willen wij zijn, hoe willen wij werken, waar staan we voor, wie past daarbij? Die cultuur moet je zeker meenemen in je personeelsbeleid en je recruitment. Anders loop je heel erg het risico om vast te lopen. Dan krijg je te maken met een gemiddelde cultuur, met gemiddelde medewerkers. Het wordt dan een bedrijf waar je jezelf helemaal niet meer bij thuis voelt.’

Als u die cultuur van Zivver moest omschrijven, welke woorden zou u dan gebruiken?
‘Wij vinden het belangrijk dat mensen ownership nemen, dat ze resultaatgericht zijn en dat ze zichzelf durven zijn. Kom alsjeblieft niet als gemiddeld mens naar je werk, maar laat zien wie je bent en respecteer hoe de ander is. Dat staat centraal. Het is echt onze belangrijkste les in het selectietraject: je moet zorgen dat de fit er is.
Het uitdagende van scale-ups is dat ze vaak een urgente behoefte hebben aan personeel omdat er anders een gat is, er is geen backup. Maar wij hebben inmiddels geleerd dat je soms beter een gat in je personeelsbestand kunt hebben dan een medewerker die niet in je cultuur past. We gaan liever met 10 spelers het veld in om de wedstrijd te winnen, dan dat we met een nummer 11 spelen waar we geen goed gevoel bij hebben. In de praktijk speel je die nummer 11 namelijk de bal toch niet toe.’