Jeroen Rijpkema (Triodos Bank): ‘Langetermijnmissie veiligstellen vergt moed’

Onrust bij certificaathouders
Rijpkema vertelt erover of hij nooit anders heeft gedaan. Toch is het pas acht maanden geleden dat hij Peter Blom opvolgde, die sinds de oprichting bij Triodos Bank betrokken was en er ruim 30 jaar statutair directeur en ceo was. Rijpkema werkte meer dan drie decennia bij ABN AMRO, de laatste jaren als ceo van de internationale private banking- activiteiten. Ook was hij betrokken bij Transactie Monitoring Nederland, een samenwerkingsverband van een aantal banken om witwassen en terrorismefinanciering tegen te gaan. Rijpkema krijgt na zijn overstap naar impactbanking te maken met strubbelingen. Bij een deel van de ruim 43.000 certificaathouders van Triodos (aandeelhouders zonder stemrecht) is onrust ontstaan. Voorheen konden stukken, tegen een prijs gebaseerd op de net asset value van Triodos Bank, verhandeld worden via Triodos Bank. Tijdens de coronacrisis werd het aanbod echter zo veel groter dan de vraag, dat Triodos zich gedwongen zag om de handel twee keer stil te leggen, de laatste keer in januari 2021. Onlangs heeft de bank aangekondigd toe te werken naar een notering op een zogenoemde multilateral trading facility, een platform waar certificaten tegen een prijs gebaseerd op vraag en aanbod verhandeld kunnen worden. Dat zou echter gepaard kunnen gaan met een aanzienlijk waardeverlies. Een klein deel, ongeveer 700 van de 43.000 certificaathouders, dringt dan ook aan op een overname, bijvoorbeeld door ASN Bank, onderdeel van de Volksbank. Het is een van de grootste uitdagingen waar Rijpkema voor staat, op weg naar het 50-jarig bestaan van Triodos in 2030. Samen met Xavier Baeten, professor reward management & sustainability van Vlerick Business School, verkent hij het pad naar een halve eeuw duurzaam bankieren.

De grootbanken richten zich net als Triodos steeds meer op duurzaamheid. Hoe kijkt u daarnaar?
‘We vinden het alleen maar mooi dat de financiële industrie de noodzaak van een duurzame opstelling omarmt. Ik verwelkom alle inspanningen van andere financiële instellingen en als we ze kunnen helpen en inspireren: gráág. Misschien heeft Triodos de ommekeer ook wel in gang helpen zetten. Zo hebben we een leidende rol gespeeld in de totstandkoming van het commitment van de financiële sector aan het klimaatakkoord, waarbij de sector zich committeert om een actieve bijdrage te leveren aan het beheersen en registreren van de CO2-uitstoot en de energietransitie. Ook hebben we bijgedragen aan afspraken rondom het beschermen van biodiversiteit. Verder wordt in de financiële sector samengewerkt aan schuldhulpverlening. Daarnaast wordt er veel geïnvesteerd in de gezamenlijke bestrijding van witwassen: dat is ook een bijdrage aan het beschermen van de samenleving. Ik zie witwassen als een onderschat maatschappelijk probleem. Het gaat altijd gepaard met leed: uitbuiting van mensen, of handel in met uitsterven bedreigde diersoorten. En het leidt uiteindelijk tot maatschappelijke ondermijning of nieuwe criminele activiteiten.’

Hoe onderscheidend is Triodos straks dan nog binnen een verduurzaamde financiële sector?
‘We zien onszelf niet als nichebank, maar als een missiegedreven bank. We kijken primair of we impact kunnen creëren door geld bewust in te zetten voor maatschappelijke verandering. Pas daarna kijken we naar risico en rendement. Bij klassiek bankieren is dat precies andersom. Als er een project voorbijkomt dat niet bij onze doelstellingen past, stappen we niet in, ook al is de risico-rendementsverhouding nog zo aantrekkelijk. Onze klanten kiezen bewust voor Triodos vanwege die intrinsieke motivatie voor duurzaam bankieren. Ze weten dat wij 41 jaar na onze oprichting nog steeds vasthouden aan die duurzame koers en daar niet om commerciële redenen of uit opportunisme van afwijken.’

Is dat genoeg om ook in de toekomst concurrerend te blijven?
‘Dat denk ik wel. Onze beperkte omvang maakt ons wendbaar. We hebben een schone balans, zonder stranded assets. Wij hebben geen grote investeringen of leningen uitstaan in industrieën of activiteiten die in de toekomst door klimaatregelen anders gewaardeerd kunnen worden of hun verdiencapaciteit niet kunnen waarmaken. Al onze activiteiten zijn in die zin toekomstbestendig. De waarde daarvan laat zich nu moeilijk uitdrukken, maar zal steeds belangrijker worden. Tegelijkertijd moeten ook wij onszelf blijven ontwikkelen. Dat doen we onder meer door ons te richten op drie strategische thema’s: energie en klimaat, natuur, voedsel en biodiversiteit, en sociale inclusie. De coronapandemie heeft de sociale ongelijkheid uitvergroot. Nederland is een van de rijkste landen ter wereld, maar niet iedereen deelt mee in die welvaart. Er ligt ook een serieuze uitdaging op het gebied van huisvesting: grote groepen Nederlanders hebben geen gelijke toegang tot woningen. Op al die drie thema’s willen we bijdragen aan verandering: finance change. Maar we willen ook de financiële sector zélf veranderen: change finance. We willen een systeemverandering bewerkstellingen. Daarin willen we koploper zijn, een gids die de sector uitdaagt om de grens steeds iets op te schuiven.’

Hoe geeft u die geambieerde rol van koploper concreet vorm?
‘We streven er bijvoorbeeld naar om niet pas in 2050, maar al in 2035 netto nul CO2 te hebben in onze totale activiteiten: zowel in de leningenportefeuille als in ons vermogensbeheer. We nemen de CO2-emissies van onze kredietnemers en de beursgenoteerde bedrijven waarin we beleggen dus mee in onze totale berekening. We gaan ook met ze in gesprek hoe ze hun CO2-uitstoot kunnen verlagen. De uitstoot die dan onvermijdelijk nog rest, willen we compenseren met investeringen in groen en de afvang van CO2 uit de atmosfeer.
Het zou het gemakkelijkst zijn als we voortaan alleen nog maar in schone projecten zouden financieren. Maar je moet het bedrijfsleven en de samenleving wel de káns geven om de benodigde transitie naar duurzame energie te maken. Wij zien het als onze rol om daarbij te helpen. Zo verstrekken we bijvoorbeeld steeds meer hypotheken waarmee mensen hun huis kunnen vergroenen. We sluiten ook niet bij voorbaat elke onderneming uit die nog niet net zero is. We hanteren trouwens wel een strikt uitsluitingsbeleid voor bepaalde sectoren en typen bedrijven. Zo investeren we bewust niet in fossiele brandstoffen. Naast ecologische duurzaamheid laten we ons in het uitsluitingsbeleid leiden door ethische en missiegedreven overwegingen.’

Bedrijven zijn in hun ESG-beleid vaak gericht op de e van environment en minder op de s van social. Hoe probeert u in sociale zin positieve verandering te realiseren?
‘Wij vinden dat er voor ieder individu in de maatschappij een plek moet zijn. We richten ons dus op een menswaardige omgeving, onder meer door financieringen van zorginstellingen en sociale huisvesting. Ook is een van onze speerpunten het ondersteunen van de culturele sector. Kunst en cultuur vormen een verbindend element in onze samenleving en geven mensen een stem, een expressiemiddel om hun emoties en ervaringen te uiten en te delen. Wij vinden het belangrijk dat er ook ná de coronacrisis nog een culturele sector bestaat in de landen waarin we actief zijn. We zijn dan ook blij dat we bij de Europese Unie een kredietfaciliteit van 200 miljoen euro hebben kunnen regelen voor de financiering van culturele projecten. Een ander voorbeeld is het via microfinanciering ondersteunen van kleine ondernemers in ontwikkelingslanden.’

Welke rol kan digitalisering spelen bij de verduurzaming van de wereld in brede zin? ‘Digitalisering geeft mensen toegang tot kennis en netwerken en verlaagt daarmee de drempel om deel te nemen aan het maatschappelijk leven, ongeacht locatie, omstandigheden of afkomst. Daarnaast kan digitalisering een belangrijke rol spelen bij het creëren van transparantie. Wij hebben bijvoorbeeld een app ontwikkeld waarmee we onze klanten toegang geven tot elkaar en laten zien: wat zijn duurzame ondernemers bij jou in de buurt? Als je daar inkopen doet of met hen zaken doet, kun je als klant meehelpen om in je eigen omgeving maatschappelijke impact te creëren.
We helpen mensen ook hun geld te doneren aan goede doelen, om zo maatschappelijke verandering te versnellen. Tegelijkertijd is het bijhouden van het tempo van digitale ontwikkelingen een uitdaging voor ons budget als middelgrote bank, dus we moeten keuzes maken.’

Triodos heeft van maatschappelijke uitdagingen een businessmodel gemaakt. Kan een bank daarmee voldoende geld verdienen? Het rendement van Triodos ligt lager dan bij andere banken, de kosten fors hoger.
‘Voor de hele financiële sector, dus ook voor Triodos, staat het verdienmodel onder druk. Dat heeft te maken met de lage rentemarge en de hoge kosten voor het investeren in digitalisering, het voldoen aan regelgeving en het tegengaan van witwassen. Tegelijkertijd willen wij ons geld aanwenden om positieve maatschappelijke impact te creëren.
Tot op heden hebben we ons daarbij altijd gesteund gevoeld door onze certificaathouders, die primair gericht waren op maatschappelijk rendement en daarvoor genoegen namen met een geringer financieel rendement. We gaan nu toe naar een andere manier van verhandeling van onze certificaten. We willen ook ons financieel rendement aantrekkelijker maken, met een return on equity tussen de 4 procent en de 6 procent. Vergeleken met de rest van de financiële sector is dat overigens nog steeds bescheiden. We zullen de balans tussen het financieel rendement en het maatschappelijk rendement voor de certificaathouders dus iets moeten aanpassen. Ik ben ervan overtuigd dat we daarin zullen slagen.’

Een andere belangrijke stakeholder is de overheid. Wat verwacht u van het nieuwe kabinet?
‘We zouden graag zien dat de overheid een voortrekkersrol neemt. Om de transitie op het gebied van energie, biodiversiteit en sociale inclusie mogelijk te maken, moet er een gelijk speelveld gecreëerd worden. Zeker op het gebied van de klimaattransitie is het belangrijk dat de overheid met duidelijke wetgeving komt en zich inspant om daarvoor publieke steun te mobiliseren. Beprijzing, normering en eventueel publieke steun – in deze volgorde – horen daarbij leidend te zijn.’

Bij Triodos verdient de hoogst beloonde medewerker slechts 5,5 keer het mediaanloon. Hoe houdbaar is dat bescheiden remuneratiebeleid in een krappe arbeidsmarkt?
‘Triodos wordt ook wel eens een beweging genoemd in plaats van een bank. Mensen komen bij ons werken omdat ze intrinsiek gemotiveerd zijn: ze willen zich inzetten voor een organisatie met maatschappelijke impact. Ze nemen genoegen met een eerlijk salaris en krijgen daarnaast een morele beloning. Zelf heb ik ook bewust die keuze gemaakt.
Toch geven we mensen soms een extra blijk van waardering: een waardecheque voor persoonlijke ontwikkeling of ontspanning en in uitzonderlijke gevallen een financiële beloning tot maximaal 10.000 euro. Maar er is geen contractuele koppeling tussen het behalen van prestaties en individuele beloning. Juist daar is het in het verleden verkeerd gegaan in de financiële sector. Bij ons zijn mensen ook vrij om hun eigen werk in te delen en de helft van de tijd thuis te werken, en kunnen ze opleidingen volgen. Wij zoeken aantrekkelijk werkgeverschap dus in meer zaken dan alleen financiële aspecten.’

Aan welk leiderschap heeft Triodos in deze fase behoefte en waarom voelde u zich daartoe geroepen?
‘Triodos zit in een transitiefase: qua leiderschap, organisatie- opzet en kapitaalstructuur. Het is mijn rol om die transitie te begeleiden. Daarbij gaat het vooral om het tot stand brengen van verbinding tussen het verleden en de toekomst. Ik heb mijn blik gericht op de vijftigste verjaardag van Triodos in 2030. Wat moeten we doen om de bank ook dan gezond en relevant te laten zijn? Dat vraagt om een zekere doortastendheid.
In een transitie moet je besluiten durven nemen en doorvoeren, zoals bij het kapitaalvraagstuk. Dat is uitdagend en ik realiseer me dat het soms ook echt pijnlijk is. Maar we moeten met elkaar de moed hebben om datgene te doen wat nodig is om de missie voor de lange termijn veilig te stellen. Het is mijn taak om dat op een verbindende manier te doen. Ik zie dat ook als een vorm van dienend leiderschap. Ik ben begin 60, dus ik zal hier geen 40 jaar zitten zoals mijn voorganger. Aanvankelijk werd ik benoemd voor twee jaar, omdat de toenmalige raad van commissarissen dacht dat de transitie in die tijd afgerond zou kunnen worden. Maar al na drie maanden vroegen ze of ik mijn termijn wilde verlengen naar vier jaar. Daar heb ik met liefde en in volle overtuiging ja tegen gezegd. Ik zit hier niet voor mezelf, ik zit hier voor Triodos: een mooi instituut dat ik graag naar de volgende fase in het bestaan wil helpen brengen.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 02 2022.