Frederic Barge (Reward Value) wil de remuneratiecultuur veranderen

Belonen 4.0
Frederic Barge wil de angel uit de discussie over topbeloningen halen. Hij was eerder verantwoordelijk voor het beloningsbeleid van topbestuurders, seniormanagement en commissarissen van onder meer ABN AMRO, ING en Ahold Delhaize. In 2018 richtte hij Reward Value op, een non-profitorganisatie die beloning wil omvormen tot een katalysator voor maatschappelijke verandering, in plaats van een splijtzwam in de samenleving. Barge wil het huidige beloningsmodel innoveren door remuneratie te koppelen aan meervoudige langetermijnwaardecreatie. Bij de toekenning van bonussen mag niet langer (bijna) alleen worden gekeken naar de financiële performance: de (positieve en negatieve) maatschappelijke impact moet even zwaar meewegen. Dat vraagt om een nieuwe beloningssystematiek.
Het hart van ‘belonen 4.0’ wordt gevormd door de Principles for Responsible Remuneration (PRR), die Reward Value ontwikkelt. Verantwoord belonen rust volgens die principes op vijf pijlers: de manier waarop het remuneratiebeleid het gedrag van bestuurders beïnvloedt, het in overeenstemming brengen van purpose, performance en pay, het sturen op langetermijnwaardecreatie, de koppeling van de remuneratie aan financieel, natuurlijk en sociaal kapitaal en het meten van de relatieve prestatie via vergelijking met peers: niet alleen op beurs- en marktwaarde, maar op brede welvaart.

Evolutionaire ontwikkeling
De wetenschappelijke onderbouwing van de principes en de vertaling daarvan in nieuwe beloningsmodellen zijn onderwerp van een zestal actieve onderzoeksprojecten, die Reward Value uitvoert met binnen- en buitenlandse universiteiten, benadrukt Barge. Daarvoor werkt de organisatie samen met bedrijven, kennis- en onderzoeksinstituten (zoals SEO, FCLTGlobal en Diligent Institute), grote beleggers (zoals koepelorganisatie Eumedion en de Amerikaanse duurzaamheidsbelegger Federated Hermes) en maatschappelijke partijen (zoals ngo’s en overheidsinstanties). In de raad van advies van de stichting is de academische onderbouwing verder verankerd met vertegenwoordigers van onder andere Universiteit van Amsterdam, Nyenrode Business Universiteit en IMD Lausanne. Reward Value wil de aanjager zijn van een community van meerdere stakeholders op dit thema: de betrokkenheid van een brede kring stakeholders moet helpen bij de evolutionaire ontwikkeling naar een ander beloningsbeleid. Partners van Reward Value hebben toegang tot de resultaten van belonings- en prestatieonderzoek, kunnen meedenken over nieuwe remuneratiemodellen en dragen bij aan de realisatie van het benodigde onderzoek. Founding partner is de Goldschmeding Foundation. De stichting heeft geen winstoogmerk.

Waarom heeft u gekozen voor een non-profitorganisatie, in plaats van een commercieel beloningsadviesbureau?
‘Die keuze vloeit voort uit onze missie. Wij willen een steen in de vijver gooien, de discussie op gang brengen over een andere manier van belonen. We willen daarvoor ook concrete handvatten ontwikkelen, in de vorm van nieuwe grondslagen. Die missie heeft alleen kans van slagen als we een onafhankelijke positie bekleden en midden tussen alle stakeholders staan. Wij moeten vrijuit en belangeloos kunnen praten met bedrijven en institutionele beleggers, maar ook met ngo’s, regelgevende instanties en academici. Binnen een commercieel model bestaat er een klantrelatie waardoor er spanning kan ontstaan tussen wat de klant vraagt en wat de Principles for Responsible Remuneration inhouden. Het beloningsadvies laten we daarom over aan de consultants, die we overigens ook als belangrijke stakeholders beschouwen. De consultant wordt vooral advies gevraagd op de beloningssystematiek van vandaag. Wij willen, academisch onderbouwd, aangeven hoe de beloning van overmorgen eruit kan zien. Wat is de toekomst?’

Wat drijft u?
‘Het thema remuneratie ligt mij na aan het hart, ik heb me er jarenlang mee beziggehouden voor grote beursgenoteerde bedrijven. Op een gegeven moment dacht ik: wat ga ik doen voordat ik mijn visvergunning ophaal? Ik had opnieuw bij een andere corporate aan de slag kunnen gaan, maar ik zag een andere taak voor me: het veranderen van de huidige beloningscultuur. De afgelopen jaren zijn bedrijven zich, al of niet gedwongen, bewust geworden van hun maatschappelijke verantwoordelijkheid. Ze hebben een purpose geformuleerd: waartoe zijn ze op aarde? De ondernemingsdoelstelling heeft zich verbreed tot langetermijnwaardecreatie voor de samenleving. De meeste bedrijven belonen echter nog steeds zoals ze zo’n 50 jaar geleden deden: in meerderheid volgens financiële maatstaven en grotendeels kortetermijngericht. Bedrijven gaan in hun strategie dus inmiddels linksaf, maar in hun beloningssystematiek nog gewoon rechtsaf. Uit ons onderzoek onder 30 multinationals kwam naar voren dat slechts één procent van de totale bestuurdersbeloning is gekoppeld aan materiële kpi’s voor een duurzame bedrijfsvoering. Als je inzoomt op AEX- en midkapbedrijven stijgt dat naar circa 3,5 procent, maar dat is nog steeds marginaal. Er zit dus een kloof tussen de maatschappelijke doelstelling van bedrijven en ons archaïsche beloningsmodel. De bestuurdersbeloningen zijn in de afgelopen decennia sterk gestegen, maar de grote vraagstukken rondom klimaat en ongelijkheid zijn hierbij nauwelijks beantwoord.’

Hoe kan die kloof worden overbrugd?
‘Bedrijven kunnen de beloning in lijn brengen met de purpose door vijf stappen te doorlopen. De eerste stap: zorg dat de strategie naar het beloningsbeleid wordt vertaald. De tweede stap: koppel de beloning aan materiële criteria voor ESG (environment, social & governance, red.). De gekozen criteria moeten relevant zijn voor de sector en de onderneming. De derde stap: geef er voldoende gewicht aan binnen de totale beloning. Als ESG-criteria slechts voor een paar procent meetellen voor de bonus, dan leidt dat niet tot beïnvloeding van het gedrag van bestuurders. De vierde stap: hanteer een langetermijnperspectief. In de meeste beloningsregelingen komen toegekende aandelenpakketten al na drie jaar tot uitkering, dat werkt kortetermijngerichtheid in de hand. De vijfde en laatste stap: zorg voor targets die bestuurders ook echt uitdagen en daarmee impact teweegbrengen, en monitor de voortgang.’

Hoe meet u die voortgang?
‘Daarvoor kijken we niet alleen naar de financiële resultaten, maar ook naar de waarde die daarbij is toegevoegd of juist onttrokken aan het milieu of op sociaal gebied. Die positieve of negatieve impact op de samenleving kunnen we monetariseren, we kennen er een financiële waarde aan toe: welk bedrag is nodig om toegebrachte schade te herstellen?
Het meten van impact op milieugebied is verder ontwikkeld dan op sociaal gebied, maar daarvoor kun je bijvoorbeeld kijken naar zaken als leefbare lonen, ontwikkelingsmogelijkheden, duurzame inzetbaarheid, een veilige werkomgeving, inclusiviteit, werkgeluk en mensenrechten. Je kunt ook kijken naar de producten en diensten van de onderneming: leveren die een bijdrage aan een betere wereld? Impact rating accounting stelt ons dus in staat om de verduurzaming van de onderneming te meten, te monitoren en erover te rapporteren. Het helpt ook bij het afwegen en uitruilen van de belangen van de onderneming en de verschillende stakeholders.’

Hoe weet de buitenwereld of bedrijven daadwerkelijk doen wat ze zeggen op duurzaamheidsgebied?
‘Daarvoor ontwikkelen we de conviction barometer, een tool op basis van kunstmatige intelligentie voor het signaleren van greenwashing. Daarmee wordt het mogelijk te analyseren of de maatschappelijke opstelling van de onderneming overeenkomt met de verwachtingen en ervaringen van stakeholders. Je kunt er ook mee beoordelen of de onderneming overtuiging en commitment toont om maatschappelijke doelstellingen te realiseren: worden die concreet vertaald in de capex, de investeringen, en in het beloningsbeleid? Zo zegt een Amerikaans olie- en gasbedrijf al jaren te werken aan de transitie naar duurzame energie. Toch gaat er slechts 0,2 procent van de capex naar hernieuwbare energiebronnen en zijn de duurzaamheidsdoelstellingen niet vertaald in bonuscriteria. De negatieve impact van het bedrijf op het milieu blijkt in 13 jaar dan ook onveranderd te zijn. Put your money where your mouth is: bedrijven roepen wel van alles, maar investeren ze ook echt in die ambitie en rekenen ze hun bestuurders erop af?’

Welke rol ligt hier voor commissarissen, in hun verantwoordelijkheid voor de 3 B’s: benoemen, beoordelen en belonen?
‘Commissarissen besteden relatief veel aandacht aan het benoemingsproces, maar het beloningsproces vormt vaak een sluitpost. Er wordt vooral gekeken naar het referentiekader: wat wordt er in de markt betaald en moet de hoogte van de beloning van de eigen bestuurders daaraan worden aangepast? Commissarissen zouden het remuneratiebeleid breder en strategischer moeten benaderen. Passen de beloningsmores nog bij de maatschappelijke omgeving? Past het beleid bij de purpose, wegen relevante duurzaamheidscriteria voldoende mee in de targets? Het beloningsvraagstuk zou ook al een rol moeten spelen tíjdens het selectieproces van nieuwe bestuurders en niet pas erná. Heeft de kandidaat een intrinsieke motivatie voor duurzame waardecreatie en hoe reageert hij of zij op beloningsprikkels om ESG-doelstellingen te realiseren?’

Hoe kunnen commissarissen dat beoordelen?
‘Dat vraagt om gedragswetenschappelijke inzichten en die zijn we aan het ontwikkelen. Er loopt momenteel een lab-experiment waarin we kijken naar de invloed van aspecten als persoonlijkheid, risicobereidheid en korte- of langetermijnoriëntatie op de manier waarop mensen reageren op incentives. We willen dat experiment ook in-company gaan uitvoeren en het gedrag en de besluitvorming in de bestuurskamers observeren: leidt het anders inrichten van het beloningsmodel tot andere keuzes en in hoeverre spelen persoonlijkheidskenmerken, leiderschapsstijl, de dynamiek binnen het team en de organisatiecultuur daarbij een rol? Dat levert niet alleen inzichten op voor het benoemingsbeleid, maar ook voor de beoordeling van het zittende leiderschapsteam: is er een match tussen de purpose, de motivatie van de bestuurders en de remuneratie? Dat vraagt om een betere afstemming van benoemen, beoordelen en belonen. In de remuneratiecommissie zou bijvoorbeeld ook de voorzitter van de nominatiecommissie zitting moeten hebben, plus de voorzitter van de audit- en eventueel de sustainabilitycommissie. De verschillende commissies zouden besluiten ook meer geïntegreerd moeten nemen. Vervolgens moet je weten hoe die besluiten vallen bij de diverse stakeholders en ze goed kunnen uitleggen, zeker als het gaat om beloning. Zorg dat je een communicatieplan hebt klaarliggen: waarom heb je die claw back-regeling wel of niet toegepast? De kwalitatieve transparantie over beloningen is vaak nog zorgelijk. Het wettelijk afdwingen daarvan kan ertoe leiden dat er stappen vooruit worden gezet.’

Moet je bestuurders wel een bonus geven voor duurzame waardecreatie? Hoort dat in ons stakeholdermodel niet gewoon tot hun maatschappelijke zorgplicht?
‘De meeste bestuurders zijn intrinsiek gemotiveerd om hun maatschappelijke rol te pakken, ze komen niet pas in beweging als je ze een wortel voorhoudt. Maar als je bestuurders alleen afrekent op financiële kpi’s en kortetermijnincentives doet dat die persoonlijke motivatie deels weer teniet. De huidige beloningssystematiek bevat dus een weeffout en is daardoor eerder een remmende factor dan een stimulans voor het versnellen van verduurzaming. Als we nieuwe beloningsmodellen ontwikkelen, kan dat de intrinsieke motivatie van bestuurders juist vleugels geven.
Op termijn zou je misschien ook het belonen in aandelen kunnen schrappen, om de eenzijdige focus op het aandeelhoudersbelang te verbreden naar stakeholderbelangen en de korte termijn op te rekken naar de lange termijn. Verder zul je op een gegeven moment moeten gaan kijken naar de hoogte van de beloning, want daarin zijn sommige bedrijven echt doorgeschoten. Voor de toekomst zou je zelfs kunnen nadenken over hoe je bestuurders op ándere manieren kunt belonen dan alleen op financieel gebied. Nu drukken we succes alleen uit in geld, als samenleving. Aanzien omdat je veel verdient maakt straks wellicht plaats voor aanzien omdat je een maatschappelijke bijdrage levert, dát is dan je bonus. Maar daarvoor is een maatschappelijke herdefinitie nodig van erkenning en dat kost tijd.’

Staan bestuurders en commissarissen open voor anders belonen, is er draagvlak voor?
‘De bestuurders en commissarissen die we spreken, zijn geïnteresseerd en geïntrigeerd, maar ook afwachtend. Ze vinden de aanpassing van de beloningscultuur het juiste issue op het juiste moment en ze willen de ontwikkeling van nieuwe modellen graag volgen, maar ze zullen die niet meteen invoeren. Bedrijven vinden het lastig om als eerste in beweging te komen en worstelen met de vraag hoever je moet gaan in de koppeling van ESG-doelstellingen aan het beloningsbeleid. Tegelijkertijd beseffen bedrijven dat niets doen leidt tot overregulering en daarmee tot een enorme compliance-last. Dat gaat ten koste van het innovatievermogen, dat we juist zo hard nodig hebben voor de verduurzaming van de economie. Daarnaast brengt vasthouden aan de huidige beloningssystematiek een reputatierisico met zich mee voor bedrijven, wat kan doorwerken in de concurrentiepositie en op de arbeidsmarkt en uiteindelijk het bestaansrecht ondermijnt.’

Wat hoopt u te bereiken, waar droomt u van?
‘Mijn ultieme droom is om de Principles for Responsible Remuneration te zien uitgroeien tot een erkende mondiale standaard, ondersteund door de Verenigde Naties, net zoals de Principles for Responsible Investment. We zijn daarover al met de UN Global Compact in gesprek. Daaromheen kun je een internationaal netwerk bouwen van geaccrediteerde bedrijven, die zich aan de principes verbinden en ze implementeren. Daarnaast willen we een index van responsible remuneration creëren, waarin bedrijven jaarlijks worden gerangschikt op de duurzaamheid van hun beloningsbeleid, als aanjager van maatschappelijke verandering. Tot slot hoop ik dat het beloningsbeleid van bedrijven in de toekomst niet langer maatschappelijke verontwaardiging oproept. Als je kunt laten zien dat een andere manier van belonen ertoe leidt dat bedrijven duurzamer en meer inclusief gaan opereren, doorbreek je de huidige patstelling in de beloningsdiscussie en haal je deze uit de emotionele sfeer. Dan worden jaarverslagen niet meer alleen gelezen voor de beloningsparagraaf, maar om de informatie waarvoor ze bedoeld zijn: welke waarde heeft het bedrijf toegevoegd aan de samenleving en voor alle stakeholders?’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2022.