Hans Janssen (FrieslandCampina) over het verwaarden van duurzaamheid

Getrapte zeggenschap
De nauwe betrokkenheid van de aangesloten boeren is een groot voordeel van het coöperatieve model, vindt Janssen, die zijn loopbaan begon bij levensmiddelenbedrijf Unilever en de cfo-rol eerder vervulde bij medisch toeleverancier Mediq en beursgenoteerd bouwconcern Heijmans. Maar hij geeft ook toe dat de governance-structuur van een coöperatie complexer is, waardoor het besluitvormingsproces anders verloopt. De coöperatie is voor 100 procent eigenaar van de onderneming Koninklijke FrieslandCampina N.V., een van de grootste zuivelbedrijven ter wereld met een jaaromzet van 11,5 miljard euro (2021), vestigingen in 32 landen en circa 22.000 medewerkers (na een inmiddels afgeronde reorganisatie om de tegenvallende resultaten van de afgelopen jaren weer op peil te brengen). De leden van de coöperatie hebben via een getrapte structuur de uiteindelijke zeggenschap – over alle belangrijke beslissingen wordt gestemd – en houden toezicht op het gevoerde beleid.

In 2050 netto-klimaatneutraal
Duurzaamheid is in dat beleid een kernthema. Zo investeert FrieslandCampina de komende jaren ruim 1,5 miljard euro in het realiseren van de klimaatambities. Het bedrijf stelt zich ten doel om de uitstoot van broeikasgassen in 2030 voor scope 1, 2 en 3 ruim te verminderen: met 63 procent ten opzichte van 2015 in de eigen activiteiten (scope 1 en 2, denk aan wereldwijde productie en transport), met 33 procent bij de melkproductie op de aangesloten melkveebedrijven (scope 3) en nog eens met 43 procent in ‘overige scope 3’, zoals grondstoffen en verpakkingen. FrieslandCampina wil uiterlijk in 2050 netto-klimaatneutraal produceren en een netto-positieve biodiversiteitsimpact hebben. De nog sterkere focus op duurzaamheid vraagt om meervoudige waardecreatie voor een brede kring stakeholders en een verbreding van financiële performancecriteria naar niet-financiële kpi’s in aansturing, monitoring en verantwoording. Dat komt allemaal bij elkaar in de rol van de cfo.

U werkte in uiteenlopende sectoren en stapte als cfo van een beursgenoteerd bedrijf over naar een coöperatie. Wat betekent die andere context vanuit duurzaamheidsperspectief?
‘Er is een rode draad: het zijn allemaal grote Nederlandse bedrijven met een lange historie die stevig zijn geworteld in de samenleving. Of het nou gaat om voeding, gezondheid of bouw, het zijn stuk voor stuk maatschappelijk relevante sectoren. Dat spreekt me aan en is altijd leidend geweest in mijn loopbaankeuzes. Juist omdat de maatschappelijke impact zo groot is, speelt duurzaamheid in al die sectoren een belangrijke rol. In de bouw bijvoorbeeld worden steeds meer eisen gesteld aan wat, waar en hoe je mag bouwen vanuit milieuoogpunt. In de zuivelsector is de impact zo mogelijk nóg groter. Het omvat alle aspecten van onze bedrijfsvoering: zowel klanten en leveranciers als werknemers en financiers eisen dat wij ons als onderneming verantwoord opstellen.’

Bij Heijmans had u als cfo te maken met aandeelhouders, bij FrieslandCampina met leden. Welke verschillen ervaart u in de dynamiek, vanuit het oogpunt van duurzaamheid?
‘Aandeelhouders staan meer op afstand, die stappen soms vandaag in en morgen weer uit. Toch neemt ook bij aandeelhouders de aandacht voor sustainability toe, want een duurzame strategie en bedrijfsvoering kunnen waarde creëren – en als je er níet op stuurt, kan dat juist waarde vernietigen. Onze leden staan dichter bij de onderneming: ze zijn niet alleen onze eigenaars, maar ook onze leveranciers. Als we de CO2-uitstoot in de levenscyclus van onze producten willen terugbrengen, moeten we dus samen met onze leden werken aan het terugbrengen van de broeikasgasuitstoot bij de melkproductie. Omdat onze leden zo nauw betrokken zijn bij de onderneming, kunnen we een constante dialoog over verduurzaming voeren. Dat is een groot voordeel. Je kunt het misschien ook een beperking vinden, maar boeren zijn nu eenmaal zelfstandige ondernemers: ze hebben de vrijheid om zélf te beslissen over investeringen in een duurzamere bedrijfsvoering. Wij proberen dat als onderneming wel zo aantrekkelijk mogelijk voor ze te maken. Want de leden moeten die investeringen natuurlijk kunnen terugverdienen.’

Voor welke aanpak kiest FrieslandCampina daarbij?
‘We proberen waarde te creëren rond duurzamere productie. Zo hebben we een melkstroom met het On the way to Planet- Proof-milieukeurmerk voor boeren die voldoen aan strengere eisen voor dier, natuur en klimaat. Die strengere eisen vragen om forse investeringen op het boerenerf en daarom vragen we meer voor deze producten. Onze leden-melkveehouders kunnen zo blijven investeren in verduurzaming.
De grootste uitdaging bij verduurzaming is dus het verwaarden ervan. Kun je de klant laten betalen voor bijvoorbeeld de verbetering van de biodiversiteit? Daar zit een spanningsveld. Als burger vinden mensen duurzaamheid belangrijk, maar als consument zijn ze nog maar zeer beperkt bereid om er extra voor te betalen. Onze boeren moeten hun investeringen trouwens niet alleen kunnen terugverdienen, ze moeten ook over de financiële middelen beschikken om die investering überhaupt te kunnen dóen. Je zou daarbij kunnen denken aan het opzetten van investeringsfondsen voor verduurzaming van het boerenerf.’

Hoe belangrijk is samenwerking over de grenzen van bedrijven en sectoren heen om duurzaamheidsdoelstellingen te realiseren?
‘Zonder partnerships lukt het niet, je kunt het niet alleen. Zo gaan 200 van onze leden dit jaar het veevoeradditief Bovaer aan het voer van hun koeien toevoegen, een middel dat de methaanuitstoot met gemiddeld 30 procent kan verminderen en daarmee kan bijdragen aan CO2-reductie op het erf. Bovaer is ontwikkeld door DSM en wordt aan de deelnemende boeren geleverd door voerfabrikant Agrifirm. We werken met Agrifirm ook aan ontbossingsvrije soja. Verder ondersteunen we onze leden bijvoorbeeld met projecten voor zonnepanelen op daken van stallen en mestvergisters, in combinatie met een financieringsprogramma; inmiddels zijn 3.400 van onze leden ook energieboer en we kopen vervolgens ook weer hun energie in voor onze eigen productie. Zo proberen we allerlei partnerships te sluiten, ook met afnemers, financiële partijen, ngo’s en universiteiten. Samen met de Rabobank en het Wereld Natuur Fonds hebben we bijvoorbeeld een biodiversiteitsmonitor ontwikkeld die op basis van een aantal kpi’s de invloeden van een melkveebedrijf op de biodiversiteit meet. Daarnaast hebben we een maatregelen-tool ontwikkeld, die inzicht geeft in verbetermogelijkheden op het gebied van duurzaamheid.’

FrieslandCampina is ook actief in Azië en Afrika. Hoe geeft u daar vorm aan het duurzaamheidsbeleid?
‘We hebben het Dairy Development Programme ontwikkeld, waarbij we de kennis van onze Nederlandse leden inzetten om lokale boeren te helpen bij het vergroten van hun melkproductie. Elk jaar trainen we 70.000 boeren in landen als Indonesië, Nigeria, Pakistan en Vietnam. Ons doel is om de kwaliteit van de melk te verbeteren en de productiviteit per koe te verhogen op een zo duurzaam mogelijke manier. Zo dragen we ook bij aan een beter leven voor boeren in die landen. Het gaat bij duurzame productie trouwens niet alleen om de vraag: hoe krijg je meer melk uit de koe? Het gaat ook om de vraag hoe je zuivelproducten bij de consument krijgt. We hebben in Nigeria bijvoorbeeld een mobiele yoghurtfabriek, waarmee we de melk meteen dicht bij de bron kunnen verwerken in houdbare yoghurt en die vervolgens naar onze afzetkanalen in het land kunnen transporteren.’

Het klimaatplan van FrieslandCampina vergt een investering van 1,5 miljard euro, terwijl de return on investment zich vaak lastig laat berekenen. Welke rol speelt u daarin als cfo? Neemt u de lead, of remt u soms ook af?
‘Het is een samenspel tussen duurzaamheidsexperts, de business en finance. De experts geven aan welke maatregelen tot welke CO2-besparing leiden, bijvoorbeeld op het gebied van voer, stallen en energie, en wat dat gaat kosten. Dat zijn schattingen, want je hebt ook te maken met inflatie. De business geeft aan welke opbrengst ze met duurzame producten uit de markt denken te halen. Als cfo probeer ik vooral de balans te bewaken. Natuurlijk moeten we investeren om onze CO2-voetafdruk in 2030 significant terug te brengen, maar we moeten óók zorgen dat we als bedrijf dan nog winst maken en de salarissen kunnen betalen. Normaal geef je een financiële outlook voor een jaar, hier gaat het om een commitment voor maar liefst negen jaar. Je moet het dus goed kunnen onderbouwen naar je leden en andere stakeholders. Daarnaast stel je jezelf als cfo de vraag: kan ik wel verantwoorden of we onze duurzaamheidstargets halen? Kunnen we het meten?’

En?
‘Het meten van duurzaamheids-kpi’s is nog sterk in ontwikkeling. We hanteren inmiddels al wel interne CO2-beprijzing voor onze fabrieken, maar biodiversiteit bijvoorbeeld is nog lastig te meten en financieel te waarderen, dus daarvoor proberen we betere kpi’s te ontwikkelen. We willen uiteindelijk de hele keten in kaart brengen: van gras tot glas. Als finance-discipline moeten we een nieuwe skillset ontwikkelen voor het meten en rapporteren van niet-financiële kpi’s en dat voelt soms best oncomfortabel. Door veranderende wetenschappelijke inzichten hebben we de afgelopen jaren een paar keer herberekeningen moeten doorvoeren in onze duurzaamheidsverslaggeving.’

FrieslandCampina staat ook op de lijst van bedrijven die volgens Milieudefensie hun duurzaamheidsbeleid moeten versnellen, als vervolg op de rechtszaak die tegen Shell werd aangespannen. Hoe gaat u om met die externe druk?
‘Onze ambitie voor klimaatneutrale zuivel lag er al. In het klimaatplan dat we aan Milieudefensie hebben toegestuurd, hebben we die ambitie nader geconcretiseerd. Dat hebben we zorgvuldig afgestemd met onze raad van commissarissen, waarin ook onze leden vertegenwoordigd zijn. We hebben duurzaamheid ook in de governance verankerd. We hebben binnen de raad van commissarissen onlangs een sustainability committee in het leven geroepen. Die commissie kan helpen bij het maken van afwegingen, op het snijvlak van de belangen van de onderneming en de leden. De interne controle en beheersing en de verantwoording van het duurzaamheidsbeleid zijn belegd in het audit & risk committee en de targetsetting en de koppeling daarvan aan het beloningsbeleid vallen onder het remuneration committee.’

We zien regelmatig boze boeren die met hun trekkers op het Malieveld protesteren tegen de stikstofmaatregelen. Farmers Defence Force blokkeerde oktober 2019 ook het hoofdkantoor van FrieslandCampina. Wat merkt u van de druk op de sector bij jullie eigen leden?
‘Het bestaansrecht van boeren is in het geding, dus dat is bij iedere meeting natuurlijk een onderwerp. De sector heeft belang bij duidelijkheid over de toekomst. Er is bij boeren een grote bereidheid om te investeren in duurzaamheid, maar ze willen wel zicht hebben op continuïteit en verdiencapaciteit. Dat is ook logisch, dit zijn mensen die met hun hele hebben en houden in het bedrijf zitten, vaak al generaties lang. Ze kennen onze onderneming ook van haver tot gort. Er wordt intens meegeleefd en meegedacht. We hebben tijdens vergaderingen dan ook altijd een diepgaande discussie over een veelheid van onderwerpen. Met vragen als: hoe gaan we het valutaprobleem in een bepaald land oplossen? Of: wat wordt op pagina 156 van de jaarrekening bedoeld met latente belastingvorderingen? Maar ook: waarom staan de toetjes van FrieslandCampina niet meer in het koelvak bij mijn lokale supermarkt? De betrokkenheid is echt enorm.’

Vorig jaar was er sprake van onrust bij FrieslandCampina: in korte tijd vertrokken vier bestuurders op rij, onder wie de voorzitter van het coöperatiebestuur, tevens voorzitter van de raad van commissarissen.
‘De externe onrust in de sector door de stikstofmaatregelen en het klimaatakkoord uitten zich ook intern. Er ontstond ook onrust rond het feit dat er werd gesproken over vernieuwing van de ledenfinanciering, die nodig was voor de toekomstige verhandelbaarheid van ledenobligaties om de scheefgroei van ingebracht kapitaal te verminderen en de kwaliteit van het eigen vermogen van de onderneming te verbeteren. Dat is inmiddels opgelost. En er ontstond bovendien een spanningsveld omdat concurrerende partijen onze leden proberen te verleiden om naar hen over te stappen. Er zijn leden weggegaan, maar inmiddels zien we gelukkig dat sommige boeren die in het verleden zijn vertrokken ook weer willen terugkomen. We hebben ook een nieuwe voorzitter, met een breed draagvlak bij de boeren. Daarmee is de rust weergekeerd.’

Hoe gaat u als cfo om met de onzekerheid in de externe omgeving, zoals de gevolgen van de oorlog in Oekraïne en de oplopende inflatie?
‘We hebben vorig jaar ons bedrijf in Rusland verkocht en onze afzetmarkt in Oekraïne is beperkt. Daarmee zijn de directe gevolgen gering. De indirecte gevolgen zijn echter groot, in de vorm van schaarse grondstoffen en gestegen prijzen. We denken dus constant in scenario’s. Wat als de inflatie nog verder toeneemt bijvoorbeeld? We worden momenteel geconfronteerd met een kostenstijging van 25 procent over de hele linie. Zo is de melkprijs significant gestegen, al is dat goed nieuws voor onze leden. Maar ook de prijs van de verpakkingen van babyvoeding bijvoorbeeld is enorm toegenomen. Of neem het transport: zeecontainers zijn tien keer zo duur geworden. We moeten er dus voor zorgen dat onze marge op peil blijft. Dat is de zuurstof waarvan we leven. We zijn dan ook korter op de bal gaan zitten. Zo geven we onze werkmaatschappijen up-to-date marktinformatie over prijsontwikkelingen en hebben we teams die de werkmaatschappijen helpen om de marge op peil te houden, bijvoorbeeld door te kijken naar prijselasticiteit, promotiedruk, verpakkingsgrootte en productsamenstelling. Daar heb je data voor nodig en daar komen wij als finance-discipline dan weer om de hoek kijken.’

Terug naar duurzaamheid. Wat wilt u als cfo straks achterlaten?
‘We hebben echt al stappen gezet, maar ondanks dat we al enkele jaren geïntegreerd rapporteren, kan aan de verslaglegging nog veel verbeterd worden. We moeten voor elke beslissing transparant kunnen maken wat de gevolgen op duurzaamheidsgebied zijn, om de juiste afwegingen te maken. Ik hoop dat we erin slagen om dat in de hele organisatie te verankeren. Dat zou ik een mooie legacy vinden.’

Interview door Willem Blom, managing partner Tax & Legal bij Deloitte. Gepubliceerd in Management Scope 06 2022.