Goof Hamers (president-directeur IHC Merwede) over private equity
Na een overname door private equity werd de angst voor kansen overboord gezet. President-directeur Goof Hamers in gesprek met Ron H. Jansen, managing partner van Ebbinge & Company.
IHC Merwede
In zijn recente geschiedenis is IHC Merwede uitgegroeid tot een schoolvoorbeeld van financiering met private equity. Het bedrijf paste niet meer bij moeder IHC Caland, dat al zijn aandacht richtte op het succes in de offshore. Vijf jaar geleden begon de zoektocht naar een koper. Omdat er jarenlang te weinig was geïnvesteerd, verkeerde het bedrijf in een slechte staat. De aanhoudende onzekerheid was bijna funest: in een markt van projecten die meerdere jaren in beslag nemen en soms 100 miljoen euro of meer kosten, zoeken klanten bij hun leverancier zekerheid voor de lange termijn. Daarom: hoe langer de zoektocht naar een koper voor de werven van ICH duurde, hoe meer opdrachten uitbleven.
Crisis Scheepsbouwmarkt
Uiteindelijk werd de bouwer van bagger- en offshoreschepen en equipment in 2005 overgenomen door Rabo Capital (49 procent), Indofin (18 procent) en het management en medewerkers (33 procent). Vrijwel onmiddellijk daarna herrees het bedrijf uit de as; een voor buitenstaanders wellicht wonderbaarlijke opstanding. In drie jaar tijd groeide de omzet van minder dan een half miljard euro naar meer dan een miljard euro en tijdens de afgelopen economische crisis - die de scheepsbouwmarkt terugwierp naar de niveaus die rond 2004 werden bereikt - kon het bedrijf die omzet op peil houden, met behoud van de winstgevendheid. Goof Hamers, sinds 2006 president-directeur: ‘we zijn de crisis horizontaal doorgekomen.'
Er is veel goed gegaan bij IHC Merwede de afgelopen jaren, maar is er één aspect te benoemen dat de boventoon voert? ‘We zijn er de afgelopen jaren in geslaagd medewerkers met veel kwaliteit binnen te halen. Daarnaast was er veel aandacht voor het verder ontwikkelen van de kwaliteit die we al in huis hadden. Ook in de gesprekken die ik heb met onze aandeelhouders komt dat punt telkens weer naar boven. IHC Merwede was altijd het best bewaarde geheim van de Alblasserwaard, maar vooral met het oog op de arbeidsmarkt hebben we hard gewerkt aan het profiel van de onderneming.
Voor wie van techniek houdt is dit een zeer uitdagende werkomgeving: we bouwen hoogwaardige technologie en integreren de verschillende componenten tot een complex systeem: een schip of een high-tech werktuig. Veel constructiewerk is uitbesteed, juist in die integratie tot een vlekkeloos geheel blinken we uit. En dat is bij uitstek mensenwerk. Er is voor ons bedrijf niets belangrijker dan de mensen en het regelen van de manier waarop zij samenwerken: de organisatie. Daarom zijn we blij dat we ons profiel inderdaad hebben kunnen versterken. Inmiddels zijn we zo ver dat de mensen zelf naar ons toe komen.'
Hebben uw aandeelhouders ook bemoeienissen met het personeelsbeleid of beperkt hun rol zich tot financiële kwesties? ‘Die rol beperkt zich zeker niet tot de puur financiële invalshoek. In strategische kwesties zoals overnames is hun goedkeuring vereist en dat geldt bijvoorbeeld ook voor benoemingen boven een bepaald salarisniveau. Het komt bijna nooit voor, behalve voor echte topfuncties, dat men zich echt daarin mengt door bijvoorbeeld een gesprek met de kandidaat aan te vragen. Maar het zou in principe kunnen.
Wat betreft Human Resources: met name het opleidingsbeleid is van groot belang om instroom en doorstroom voldoende op niveau te houden. Het opvolgings-probleem staat ook hoog op de agenda van de aandeelhouders: het is het fundament van onze toekomst. Elke medewerker vanaf HTS-niveau - dat is 30 procent van ons bestand - krijgt een brede management-opleiding aan onze interne managementschool.'
Is het gevaar aanwezig dat de aandeelhouders op de stoel van de ondernemer gaan zitten? ‘Wij zijn het er gelukkig over eens dat dat niet wenselijk is. Ik vind echter niet dat een private equityhuis zich hoeft te beperken tot de financiering. In sommige gevallen kan het heel nuttig zijn als een participatiemaatschappij bijvoorbeeld beschikt over een pool van interim-managers die bij managementproblemen orde op zaken kunnen stellen. En in ons geval is het zeer positief dat Indofin ook andere belangen aanhoudt in de markten waarop wij opereren. Zij hebben specifieke kennis opgebouwd over bijvoorbeeld de olie- en gaswereld en de mijnbouw, die heel goed van pas komt bij het bespreken van strategische kwesties.
Wat ook heel belangrijk is geweest is dat de nieuwe aandeelhouders na de overname meteen zijn gaan praten met onze grote klanten: om te laten zien wat de plannen waren, om te laten zien dat er weer zekerheid was.'
Een passende rolverdeling tussen aandeelhouders, commissarissen en directie komt niet uit de lucht vallen. ‘Voor een goede relatie met je aandeelhouders is hetzelfde nodig als voor andere goede relaties, of dat nu de relatie is met je vrouw, je kinderen, je commissarissen of je medewerkers. Altijd geldt dat je erin zult moeten investeren, je moet er werk van maken. Dus steek je er tijd in, je leert de mensen kennen, je praat met ze, je gaat snappen wat voor hen belangrijk is, wat hen bezighoudt en je snapt wat dat betekent voor het bedrijf. Daarna kun je duidelijk maken wat jouw verwachtingen zijn en probeer je de verwachtingen op één lijn te krijgen. Het moet helder zijn wat ieders inzet is.
Vervolgens is het vrij simpel: wees voorspelbaar. Zorg dat je zaakjes op orde zijn en presteer. Als je aandeelhouders en commissarissen voortdurend confronteert met verrassingen, dan is het gauw gedaan met de goede verstandhouding - en terecht. Daarom ook: slecht nieuws meteen melden. De neiging om slecht nieuws ‘even' achter te houden - misschien valt het dadelijk toch nog mee - moet je uitbannen. Wees voorspelbaar en consistent, zo bouw je vertrouwen op. En als dat vertrouwen er eenmaal is, dan wordt het een stuk makkelijker. Wij werken hier nu bijna vijf jaar samen en inmiddels hebben we aan een half woord genoeg. Dat doet de slagvaardigheid van de onderneming goed. Een beslissing is bij wijze van spreken genomen met twee telefoontjes. Daarnaast is het volkomen transparant. Dit is geen grote holding met allerlei vage besluitvormingsorganen en -trajecten en dat heeft ook voordelen voor mijn interne positie. Een grote holding kan verworden tot een slangenkuil waarin men bij voorkeur met elkaar vecht, in plaats van met de markt. Daar is hier geen sprake van. Wij leveren onze strijd buiten.'
U zegt dat de groei mogelijk is geweest door kwalitatief betere mensen binnen te halen en door een betere organisatie neer te zetten. Maar dan moet de markt ook nog meewerken. ‘De markt was eerlijk gezegd, zeker de eerste paar jaar, het probleem niet. Het was de houding ten opzichte van kansen, de houding ten opzichte van wat IHC Merwede kon zijn op het wereldtoneel, die heel sterk is veranderd. Voorheen was de blik bij wijze van spreken beperkt tot de Alblasserwaard: als de hellingen in Sliedrecht, Kinderdijk en Hardinxveld gevuld waren, dan was het wel goed. Een volgende klant werd dan verwezen naar een ander: ‘wij zitten vol'. Dat is nu radicaal anders. Een volgende klant wordt nu met open armen ontvangen: een nieuw project, prachtig, maar u vindt het toch niet erg als we dat ergens anders doen? En dan huren we ergens anders een helling, of zoeken elders capaciteit. Dat is de manier waarop we onze omzet hebben kunnen verdubbelen. Omgekeerd, als de vraag afneemt, zijn we ook veel flexibeler geworden. Faciliteiten die leeg staan, die sluiten we. Ik laat me bij onderhandelingen over een nieuw project niet in de hoek drukken omdat in de krant gestaan heeft dat we een capaciteitsoverschot hebben. Dezelfde aanpak kiezen we met onze medewerkers: meer dan de helft heeft een tijdelijk contract of wordt ingeleend. Ons vaste personeelsbestand telt tweeduizend medewerkers, bij het laatste hoogtepunt in de markt werkten 4800 mensen voor ons. Vervolgens is dat aantal teruggezakt naar vierduizend - maar van massa-ontslag is geen sprake geweest. en in deze maanden zijn we onze faciliteiten en personeel weer aan het opschalen, want sinds begin dit jaar trekt de vraag aan.'
Ziet u nog kansen voor verdere groei? ‘De stemming in dit bedrijf is nu: wat kunnen we nog meer doen? Laten we eens verder kijken, waar liggen de kansen? Het heeft nu schwung en dan kunnen er mooie dingen gebeuren. We zien bijvoorbeeld veel kansen in de zeemijnbouw. Je ziet het gebeuren bij de grote mijnbouwbedrijven: die schuiven steeds meer op richting diepzee, net als eerder in olie en gas is gebeurd. Daar is nog niet gegraven en daar heb je bijvoorbeeld vaak niet te maken met lastige politieke kwesties. Maar is de techniek zover? Vier jaar geleden hebben we vijf, zes mensen vrijgesteld om eens een jaar lang te kijken wat de mogelijkheden waren. Daar rolden al heel snel engineering-opdrachten uit en nu werken er vijftig, zestig mensen in die sector. Het ontwikkelen van die markt heeft ons geen geld gekost, we zijn meteen geld gaan verdienen. en we lopen in die markt vooraan.'
Blijven de huidige aandeelhouders nog zo lang aan dat ze meemaken dat IHC Merwede groot wordt in deze zeemijnbouw? ‘Dat is altijd de vraag rond private equity en dat is wat mij betreft ook het enige nadeel van deze financieringsvorm: je weet zeker dat het bedrijf vroeger of later verkocht wordt. En het is zeker niet altijd in het belang van een bedrijf als er wordt geschoven met aandeelhouderschap. Het bedrijf zit in ieder geval niet te wachten op die onzekerheid over wie de nieuwe aandeelhouder wordt en wat die zou willen. Maar we spelen hier geen verstoppertje over. wij maken ook duidelijk aan onze aandeelhouders dat wij in een volgende fase graag onze eigen toekomst willen blijven vormgeven. Wij hebben inmiddels heel veel bereikt, dit is geen bedrijf om te verpatsen aan een ander die dan de leiding overneemt. De kans dat we daarin onze zin krijgen wordt groter als we de juiste strategische keuzes blijven maken en blijven presteren.'