Jan Rotmans mist transformatief leiderschap in de boardroom

De razendsnel veranderende wereld heeft ook grote gevolgen voor de toekomst van de 10.000 leden van ondernemingsvereniging evofenedex: handels- en productiebedrijven uit 30 sectoren – van retail tot oliemaatschappijen, van midden- en kleinbedrijven tot multinationals. Allemaal hebben ze te maken met logistieke en/of internationale operaties. Door de opeenstapeling van crises hapert hun ketenmanagement, maar het blijkt lastig daar adequaat op te reageren, constateert algemeen directeur Machiel van der Kuijl. Met hoogleraar transitiekunde Jan Rotmans gaat hij in gesprek over de toekomst van de supply chain. Hoe zou die eruit kunnen en moeten zien?

Tijdens corona werden problemen met logistiek, grondstoffen en aanvoerroutes veelal gezien als een tijdelijke disruptie. Door onder meer de oorlog in Oekraïne en de energiecrisis wordt duidelijk hoe kwetsbaar de supply chain überhaupt is. Toch zijn bedrijven meer bezig met de vraag hoe ze hun spullen vóór de kerst bij de consument krijgen dan met wat er op de middellange en lange termijn moet veranderen. U voorziet nog een verergering. Waarom?
‘Omdat verandering een constante is geworden en veel van wat er nu gebeurt niet meer teruggedraaid kan worden. De klimaatcrisis is niet tijdelijk maar verloopt sluipenderwijs en zal een enorme impact krijgen. De gascrisis, veroorzaakt door de geopolitieke afhankelijkheid van Rusland, duurt nog zeker vijf tot tien jaar. Als Poetin de gaskraan helemaal dichtdraait, wat ik wel verwacht, loopt het helemaal uit de hand. Alternatieven als waterstof en aardwarmte zijn veel duurder en nog niet uitontwikkeld. Bovendien kunnen we groene waterstof maximaal voor de helft zelf opwekken. De rest moeten we halen uit landen met veel zon en woestijn, zoals Libië, Tunesië, Marokko, Qatar of Saudi-Arabië. Dat wil je eigenlijk niet.
Ook de elektriciteitscrisis duurt nog zeker tien jaar, want we hebben te weinig capaciteit op het stroomnet en het duurt nog decennia voordat al die kabels zijn vervangen. Daar komt bij dat we onvoldoende grondstoffen hebben om door te pakken met de energietransitie. De wereldmarkt in kritische metalen als lithium, iridium, neodymium en dysprosium is in handen van China. We zijn dus van hen afhankelijk voor onze mobieltjes, zonnecellen, accu’s en windmolens. Ten slotte hebben we onvoldoende “kennisgrondstof”, dus personeel. Door vergrijzing en ontgroening is ook dat structureel. Er is dus geen sprake van disruptie – een tijdelijke verstoring – maar van een fundamentele transitie die tot een andere manier van denken, organiseren en doen moet leiden. Wie z’n supply chain nu niet anders gaat organiseren, bestaat over tien jaar niet meer.’

Veel van de huidige problemen zien we al jaren aankomen. Toch is er te weinig op geanticipeerd. Hoe verklaart u dat?
‘Het feit dat crisis op crisis volgt, kan verlammend werken. Daarbij komt dat veel mensen simpelweg niet weten hoe ermee om te gaan. Ook al beseffen ze wat er aan de hand is en willen ze het anders doen, dan nog kan het jaren duren voordat ze daadwerkelijk in actie komen. Op maandagmorgen gaan we allemaal weer terug naar business as usual. Dan moeten we overleven, storten we ons op de problemen van vandaag en zakt de blik op wat morgen en overmorgen nodig is weer weg. Maar als je continu aan het overleven bent en niet toekomt aan nadenken over de toekomst, overleef je juist niet. Hoe vaak heb ik niet in het Westland gestaan en glastuinbouwers gewaarschuwd op te passen met hun gasafhankelijkheid. Maar nee: er was toch korting op de energiebelasting? Dit jaar loopt bij driekwart van die glastuinbouwers het gascontract af en gaan ze vier à vijf keer zo veel betalen. Die gaan allemaal failliet.’

Kunt u de contouren schetsen van de systeemverandering die nodig is op het gebied van supply chain management?
‘We moeten toe naar een toekomst met een grotendeels regionale economie rondom grote steden als Rotterdam-Den Haag, Eindhoven, Amsterdam-Almere en Groningen – waarbij je in de regio zoveel mogelijk energie, grondstoffen, voedsel en kennis probeert te circuleren en waar we gaan resourcen in plaats van outsourcen. Natuurlijk kan dat niet voor 100 procent, maar 50 procent zou al mooi zijn, want daardoor worden we minder afhankelijk van Rusland, China of Noord-Afrika. Als je nu zonnepanelen wilt, moet je vijf of zes maanden wachten op de chips die China levert voor de omvormers. Tegelijk worden de komende jaren miljoenen zonnepanelen vervangen door meer efficiënte. De afgedankte panelen komen op de afvalberg of worden verbrand, omdat we ze nog niet kunnen recyclen. Hetzelfde geldt voor afgedankte windmolens en mobieltjes, terwijl daar overal de kostbare metalen in zitten die we zo hard nodig hebben. Natuurlijk zullen we nooit helemaal autonoom en zelfvoorzienend worden, maar we lopen dan in elk geval minder risico’s.
Het lost bovendien een ander probleem in de supply chain op, namelijk dat we enorm kwetsbaar zijn geworden door de steeds langere ketens. Het is krankzinnig dat een bekertje yoghurt binnen Europa duizenden kilometers aflegt of dat Slazenger tennisballen voor Wimbledon maakt van grondstoffen en halffabricaten uit vier continenten, die dus al 80.000 kilometer hebben afgelegd voordat ze de fabriek bereiken. Dat leek kostenefficiënt zolang de grondstoffen en het transport nauwelijks iets kostten en de milieuschade niet werd doorberekend, maar dat gaat veranderen. We gaan de milieuschade doorberekenen, de vervoerskosten worden hoger en de grondstoffenprijzen gaan skyhigh. Daardoor wordt ketensamenwerking steeds belangrijker. De doorzettende digitalisering biedt dankzij onder andere blockchain goede kansen om inefficiënties te lijf te gaan. De markt van verladers, vervoerders, distributeurs en andere spelers wordt daardoor, en door de kortere ketens, de komende jaren een slagveld waarin uiteindelijk maar een deel van de partijen overblijft.’

Bent u niet te optimistisch over resourcing? Behalve een probleem met grondstoffen hebben we immers ook een groot probleem met het vinden van arbeidskrachten. ‘Bedrijven die hun productie alweer terug naar Europa halen, maken daarbij gebruik van automatisering, digitalisering en robotisering. Daardoor hebben ze minder personeel nodig en hoeft het niet veel duurder te zijn dan in China of India. Vaak gaat het om high tech-werk. Dat zie je in de haven ook. Negen van de tien werknemers zitten achter grote beeldschermen.
Het betekent wel dat we mensen een leven lang moeten blijven ontwikkelen. Ik voorzie een toekomst waarbij mensen elke vijf jaar van werk veranderen en elke keer weer moeten worden omgeschoold. Er moet een circulariteit van kennis ontstaan. Eigenlijk komt het erop neer dat we op alle fronten natuurlijker moeten gaan opereren. De natuur past zich voortdurend aan de veranderende omgeving aan. Dat moeten wij ook gaan doen. Dat vraagt om wendbaarheid en veerkracht. Daarom is sociale innovatie misschien nog wel belangrijker dan technische innovatie.’

U geeft zelf aan dat veel bedrijven in de overlevingsstand staan. Welke stappen kunnen ze toch zetten om beter op de toekomst te zijn voorbereid?
‘Natuurlijk moeten ze gewoon leveren aan klanten om overeind te blijven, maar daarnaast moeten ze een op de toekomst gerichte schaduwlijn opzetten met een ander verdienmodel, andere producten en een andere visie. Je moet nu al gaan werken aan producten en diensten waar je over vijf à tien jaar je geld mee verdient. Dat vereist dat je de klant goed kent, terwijl het daar vaak al aan schort. Veel bedrijven doen weliswaar markt- en consumentenonderzoek, maar dat is allemaal gericht op vandaag. Daar komen ze niet meer mee weg. Om de latente voorkeuren van klanten in kaart te brengen, zul je sociaalpsychologen in dienst moeten nemen.
Als bedrijven op basis van die latente behoefte nieuwe producten of diensten ontwikkelen, is mijn advies om daar op kleine schaal mee te experimenteren, daarvan te leren en dan pas op te schalen. Een goed voorbeeld is Ikea, dat in 2030 toe wil naar een situatie waarin mensen meubels niet meer kopen maar leasen. Na een paar jaar brengen ze het meubilair terug en maakt Ikea er weer iets anders van. Ze willen dus grondstoffenbeheerder worden. Dat bruikleen-idee testen ze nu in studentenwoningen in Utrecht en Amsterdam. Ik weet niet of het lukt, maar de visie is hartstikke goed. Shell doet in principe hetzelfde, alleen zijn ze laat en traag. Ze gaan ervan uit dat ze nog 15 à 20 jaar olie leveren, maar gaan intussen al aan de slag met waterstof en biobrandstof. Aanvankelijk experimenteerden ze bovendien met zon en wind, maar daar zijn ze in 2009 uitgestapt omdat het rendement te laag was. Achteraf een strategische blunder van de eerste orde. Als ze daar toen in waren gebleven, waren ze nu wereldmarktleider geweest in duurzame energie. Door een gebrek aan visie kun je dus grote fouten maken.’

Een transitie vereist dat mensen moeten kunnen en willen veranderen. In de praktijk vinden ze dat vaak behoorlijk lastig.
‘Heel veel bedrijven maken de fout dat ze iedereen willen meekrijgen in een transitie, terwijl het omslagpunt voor het veranderen van een systeem bij ongeveer 25 procent ligt. Je hebt grofweg vier soorten mensen binnen een organisatie. Maximaal vijf à tien procent kan en wil echt veranderen. Ongeveer een kwart wil wel, maar kan niet. Nog eens een kwart kan wel, maar wil niet. En 40 procent van de mensen kan én wil niet: Dat noem ik meestribbelaars. Zelfs als ze enthousiast lijken, strooien ze in werkelijkheid zand in de raderen. Begin met die tien procent die wil en kan en overtuig via hen het kwart dat wel wil maar nog aarzelt. Als je die eenmaal meekrijgt, vindt er een versnelling plaats. De resterende driekwart gaat dan alsnog de voordelen zien of gaat meedoen uit angst er anders uit te worden gebonjourd. Je draagvlak kan dus beter smal maar diep zijn dan breed maar oppervlakkig. Het draagvlak maak je daarna stap voor stap breder, ik noem dat organische draagvlakontwikkeling.’

Veel logistiek en supply chain-managers van bij evofenedex aangesloten bedrijven zien wel degelijk dat er een systeemverandering nodig is, maar ze missen de steun vanuit de top van het bedrijf. Herkent u dat beeld? En welke rol zouden rvc’s kunnen spelen bij het aansporen van bestuurders?
‘Uitzonderingen daargelaten zie ik een groot gebrek aan strategisch vermogen en transformatief leiderschap in de boardroom van grote bedrijven. Het zijn bijna overal hoog opgeleide, oudere blanke mannen die zijn geselecteerd op basis van stabiliteit. Ze moeten het schip in rustig vaarwater houden. Heel lang was dat een redelijk uitgangspunt, maar nu niet meer. Als het om je heen gaat stormen, kun je niet hetzelfde blijven doen als je altijd al deed. Dat houd je een paar jaar vol, maar op een gegeven moment kapseis je. Ook bij rvc’s zie ik een gebrek aan leiderschap. In mijn ervaring gaan toezichthouders heel bureaucratisch en conservatief te werk. Ze passen op de winkel en zijn vooral bezig met het uitbannen van risico’s, terwijl je in deze tijd juist risico’s moet nemen. Juist nu hebben we leiders nodig die de storm trotseren en een heel andere koers durven te varen. Het is allemaal te conservatief, te masculien, te weinig vrouwen of mensen met een andere etnische achtergrond, te veel top-down, te weinig bottom-up... Dat gaat dus een keer mis.’

U schetst een weinig optimistisch beeld. Heeft u nog hoop dat de wal het schip keert?
‘Ik ben en blijf optimistisch, maar wel met een kanttekening. De industriële revolutie in de 19e eeuw ging ten koste van de onderklasse, de huidige grote transitie treft ook de middenklasse. Toen er vervolgens een revolutie uitbrak, gingen we vakbonden en woningcorporaties oprichten en wetten en regels opstellen om de kwetsbaren te beschermen. Ook nu is er sociale onrust en ik denk dat er zelfs een sociale opstand komt. Ik denk en hoop dat we er nu ook weer beter uitkomen, maar zeker weten doe ik dat ook niet. Indertijd was Europa een bolwerk van innovatie. Nu moeten we oppassen dat we überhaupt nog meekomen. De innovatiecentra van de wereld zijn Shanghai, Zuid-Korea en Dubai. De besluitvaardigheid en daadkracht zijn daar vele malen groter dan bij ons. Ik ben geen voorstander van de autocratische regimes daar, maar soms zou ik willen dat we hier slagvaardiger en doortastender zouden zijn. Wij debatteren een half jaar over mondkapjes voordat we erachter komen dat ze toch wel voordelen bieden. Al dat polderen werkt enorm verlammend. Het mag wel wat sneller, flexibeler, wendbaarder en besluitvaardiger. Dat is het soort leiderschap waar ik voor pleit.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 09 2022.