Jos Nijhuis: 'Een commissaris moet weten hoe het is om in de wind te staan'

Waar heeft u op gelet bij de samenstelling van uw portefeuille?
‘Ik heb gezocht naar raden van commissarissen waar ik met mijn ervaring als ceo van waarde kan zijn voor de raad van bestuur, met name als klankbord of adviseur. Ik vind het vooral waardevol om met de ceo of de rvb te sparren. Met open vizier.
Verder heb ik bij de samenstelling van mijn portefeuille gekeken naar de positie van het bedrijf in de samenleving. Een bedrijf is voor mij interessanter als het zich bezighoudt met belangrijke maatschappelijke issues. Het moet ergens over gaan. Met Enexis zit ik midden in de energietransitie, het belangrijkste thema van dit moment. Bij Bouwinvest heb ik te maken met enerzijds de wooncrisis en anderzijds de transitie naar het nieuwe pensioenstelsel, ook hartstikke hot. Beide organisaties zitten op de grens van het publieke en het private, met heel veel verschillende stakeholders. Daar heb ik als ceo van Schiphol al de nodige ervaring mee opgedaan. Ook daar waren er veel verschillende dimensies, verschillende visies en verschillende belangen. Die complexiteit trekt me aan. Daarom vond ik de ceo-rol bij Schiphol ook zo vreselijk interessant.’

Uw commissariaat bij het Portugese Vision-Box lijkt wat dat betreft een vreemde eend in de bijt…
‘Dat is misschien ook een iets ander verhaal. Vision-Box is een techbedrijf dat zich vooral richt op de luchtvaartsector. Ik ken het bedrijf nog uit mijn Schiphol-tijd. Wij waren ooit een van de eerste afnemers van hun paspoortscanners en het onderliggende softwareplatform. Toen ik wegging bij Schiphol, ben ik er de enige onafhankelijke commissaris geworden. Mijn rol bij dat bedrijf is voornamelijk adviserend. Ik heb vaker de ceo aan de lijn dan dat ik mijn collega-commissarissen spreek. Interessant, want deze functie dwingt mij de technologie goed te volgen. Dat houdt me scherp. Bovendien is Lissabon, waar het bedrijf zetelt, een geweldige stad.’

Wat leveren die toezichthoudende functies u op?
‘Het is belangrijk dat ik wat terugkrijg voor een toezichthoudende functie. Ik bedoel dat een commissariaat leuk en interessant moet zijn. Dat ik er energie van moet krijgen. Dat ik er iets van leer. Dat ik er slimmer van word. Dat ik een goed gevoel heb na afloop van zo’n vergadering. Dat vind ik allemaal heel belangrijk. Wat dat betreft mag ik niet klagen.’

U zei net dat u graag opereert in een multistakeholderomgeving. ‘Maatschappelijke verwachtingen’ en ‘maatschappelijke verantwoordelijkheid’ zijn tegenwoordig belangrijke thema’s. Hoe ervaart u dat? Hoe pikt u signalen uit de maatschappij op?
‘Dat gaat bijna vanzelf, vooral door de vele contacten die je hebt. Als ceo van Schiphol sprak ik bijvoorbeeld bijna dagelijks met overheden en met andere stakeholders. Als je je oren en ogen open hebt, vang je de signalen automatisch op. Als bestuurder moet je die signalen zien te vertalen naar beleid. Dat is overigens best lastig, zeker in tijden dat de maatschappelijke verwachtingen snel veranderen. In mijn tijd als ceo van Schiphol veranderde het maatschappelijke sentiment rondom de luchtvaart razendsnel. Zo snel dat we dat eigenlijk niet konden bijhouden. Ik wilde met Schiphol altijd alle belangrijke culturele, economische en politieke centra in de wereld met elkaar verbinden. Vrijwel iedereen steunde dat uitgangspunt: het was goed voor de BV Nederland. Maar in de laatste jaren van mijn ceo-schap veranderde dat sentiment radicaal. We moesten minder vliegen, we moesten korte vluchten afschaffen. Het is mij toen niet gelukt om voldoende alignment in de luchtvaartsector te creëren om met een fatsoenlijk antwoord te komen. Dat had ik achteraf gezien beter moeten doen.’

Waaraan merkte u dat het maatschappelijke sentiment veranderd was?
‘Ik zal nooit vergeten dat ik in een sessie over duurzaamheid en mobiliteit zat met verscheidene ceo’s, onder leiding van prinses Laurentien. Iedereen was daar ineens ontzettend uitgesproken. Vliegen op korte afstanden, tot zeg zo’n 500 kilometer, was niet langer gewenst. Die afstanden moesten ineens allemaal met de trein. Ik probeerde nog wat tegengas te geven, zo van: “Jongens, als we dit nu zo zwart op wit op dat bord schrijven, dan moeten we dat ook gaan doen hè, dat betekent nogal wat.” Maar de stemming was heel erg van: “Jos, niet zeuren maar doen.” Ik snapte het ook wel, ik deelde de visie zelfs, maar de impact voor Schiphol en luchtvaartmaatschappijen was groot. Het sentiment veranderde snel, maar beleid krijg je niet zo snel om. Ik denk dat we daar met de raad van commissarissen veel meer het debat over hadden moeten voeren. We hadden dit beter aan moeten pakken.
Maar laat ik benadrukken dat ik in mijn tijd als ceo van Schiphol veel aan de rvc heb gehad. Ik heb daar ook veel van geleerd. We hebben bijvoorbeeld heel veel tijd genomen om met de rvc de discussie over de purpose van Schiphol te voeren. En hoe je de purpose vervolgens verankert in de strategie. Daar liepen we best mee voorop. Het was eigenlijk een heel mooie vorm van cocreatie. Op mijn tweede strategische visie bij Schiphol ben ik nog steeds heel trots. Die vormde een afgewogen geheel. Mijn eerste strategie, die dateert van begin 2009, was meer quick and dirty. In de periode erna hebben we dat tien keer beter gedaan. We hadden alleen vaker terug moeten grijpen op die sessies, zeker toen het maatschappelijke tij begon te keren.’

Waarom gebeurde dat niet?
‘Omdat we, denk ik, te veel bezig waren met de alledaagse dingen zoals operationele issues, financiële resultaten, de hoogte van tarieven en compliance. Ik vind sowieso dat je je als raad van commissarissen niet te veel moet laten leiden door allerlei – ook belangrijke – compliance-gerelateerde zaken. Als je niet oppast, zit je als rvc woorden te veranderen in de kwartaalrapportages. Dat is natuurlijk niet de bedoeling. Ik vind dat een rvc dat soort lopende dingen eigenlijk in commissies moet afhandelen. Als rvc moet je zoveel mogelijk de agenda vrijhouden voor de echt belangrijke zaken, zoals de lange termijn, de uitvoering van de strategie en voor reflectie op wat er om ons heen gebeurt en de consequenties daarvan voor de organisatie. Te weinig reflectie is fnuikend. De agenda’s zitten veel te vol met allerlei meer operationele zaken.’

Wat neemt voormalig ceo Jos Nijhuis vanuit al die ervaring mee in zijn rol als commissaris?
‘Ik weet wat het is om voor hete vuren te staan. Het valt me trouwens op dat maar weinig raden van commissarissen echt ervaring hebben met crisissituaties. Eigenlijk heeft een rvc altijd mensen nodig die zelf voor de troepen hebben gestaan. Ik denk dat ofwel de president-commissaris ofwel de vicevoorzitter over relevante ceo-ervaring moet beschikken. Zoals ik al zei: je moet weten hoe het is om in de wind te staan.
Verder heb ik uit mijn Schiphol-tijd geleerd dat je het beste samen op kunt trekken met de rvb, zeker als het gaat om het formuleren van de purpose en de strategie en vervolgens de executie ervan. Een rvc moet naar mijn mening aanvullend zijn, rvc en rvb moeten samen een team vormen. Er moet een klik zijn. Het profiel van de president-commissaris en het profiel van de ceo moeten elkaar aanvullen en versterken. En natuurlijk moet je je rol kennen. Ieder zijn taak. Toen ik bij Enexis aan de slag ging als voorzitter moest ik een psychologische test ondergaan. En daarna volgden nog allerlei gesprekken waarin vooral onderzocht werd of ik wel begreep dat ik solliciteerde voor de rol van president-commissaris en niet voor de rol van ceo. Het is goed dat hieraan in het selectieproces zoveel aandacht is besteed. Dat houdt scherp.’

Ziet u een ontwikkeling in wat van u werd verwacht tijdens uw loopbaan in de boardroom?
‘Er is wel een bepaalde tendens te zien. Nog niet zo gek lang geleden was de rvc voornamelijk compliant-gedreven met erg veel focus op het toezichthoudende element; vooral niet te close met de raad van bestuur. Daarna werd de rvc nog onafhankelijker, met veel toezicht, met effectieve checks and balances en met heel veel aandacht voor risk management. Vervolgens kwam er meer aandacht voor langetermijnwaardeverbetering. Nu zitten we in een periode van catalyse change waarin we bedrijven klaar moeten stomen voor een snel veranderende wereld, als gevolg van ESG-richtlijnen, geopolitiek, inflatie, recessie, de energietransitie en personeelsgebrek. Het is een tijd van gigantische onzekerheid. Dat vraagt ook een andere rvc. Een hedendaagse raad van commissarissen moet zorgen dat een raad van bestuur voorbereid en toegerust is om met die uitdagingen aan de slag te gaan. Een rvc moet tegenwoordig vooral inspireren, je moet klankborden en kijken of je een rvb verder de goede kant op kunt stretchen. Dat kun je alleen maar doen door dichter tegen elkaar aan te zitten.’

Dat klinkt bijna als een pleidooi voor een Angelsaksisch model van een one tier-board…
‘Ach, dat weet ik eigenlijk niet. One tier of two tier is voor mij vooral een theoretische discussie. Uiteindelijk gaat het erom hoe het team in zijn geheel is samengesteld. Ik moet nog steeds lachen als ik een profielomschrijving zie langskomen voor een positie bij een rvc. Dat zijn over het algemeen vrij waardeloze omschrijvingen met wat gemeenplaatsen over analytisch vermogen. Maar waar heeft de rvb nu echt behoefte aan? Dat is aan een team van commissarissen die echt forward looking zijn en die voeling hebben met de veranderende maatschappij. Iemand die dat goed kon, is mijn voormalige vicevoorzitter bij Schiphol, Herman Hazewinkel. Herman zat in de rvc toen er veel wrijving was tussen KLM en Schiphol over de vraag of de luchthaven wel voldoende dienend was aan de luchtvaartmaatschappij. Hij heeft toen namens Schiphol zitting genomen in de commissie shared vision en is echt heel diep het dossier ingedoken. Hij is er wel vijf, zes maanden bijna fulltime mee bezig geweest. Hij had daarna zoveel kennis van het hele stakeholderveld dat hij een geweldig klankbord werd voor mij en de rest van de rvb. Fantastisch. Daar had ik als ceo echt heel veel aan.’

Als er sprake is van een klik, is er wellicht ook een gevaar dat je te close wordt?
‘Ja, daar moet je goed op letten. Als het misgaat, moet de rvc wel tijdig kunnen ingrijpen. Ik heb gemerkt dat een rvc daar vaak net iets te lang mee wacht. Ingrijpen is altijd moeilijk. Dat komt omdat het natuurlijk vervelend is. Ook omdat een rvc verantwoordelijk is voor de benoeming van een rvb-lid. Als je dan moet ingrijpen, zeg je eigenlijk dat je destijds de verkeerde keuze hebt gemaakt. Goed, de omstandigheden kunnen misschien gewijzigd zijn, maar dan nog: een verkeerde keuze was het. Die conclusie trek je niet zo snel.
Je kunt de verhoudingen wel wat zuiverder maken door de evaluatie van een ceo weg te halen bij de president-commissaris en die klus te leggen bij iemand anders uit de rvc. En uiteindelijk heb je het meest aan een rvb en een rvc die dilemma’s met elkaar durven delen, raden die zich naar elkaar kwetsbaar op durven te stellen. Dat lukt alleen als de veiligheid goed geborgd is, als je elkaar kunt vertrouwen.’

Dat betekent ook dat de samenstelling van een board uitermate belangrijk is.
‘Het samenstellen van een goede rvc en een goede rvb is een ongelooflijk ingewikkelde klus. Daar gaat heel veel tijd in zitten. Het is ook niet iets wat je uitsluitend aan een nomination committee mag overlaten, vind ik. Het is een zaak voor de totale rvc. Je kunt je als commissaris nooit verschuilen achter een benoeming. Je mag nooit zeggen dat je er niet bij betrokken was. Nee, dan moet je ervoor zorgen dat je er wél bij betrokken bent. Je kunt hooguit het voorwerk laten doen door een benoemingscommissie.’

Als u uit alle belangrijke boardroomthema’s van 2022/2023 moet kiezen – van diversiteit tot governance, van elektrificatie tot de toekomst van de supply chain – wat is dan wat u betreft het belangrijkste onderwerp?
‘Het belangrijkste onderwerp is volgens mij scholing en de war for talent. Mijn stelling is: vmbo’ers en mbo’ers will save the world. Dat is een variatie op de stelling die oud-TPG-topman Peter Bakker eens poneerde. Ergens in 2012 op een VN-conferentie zei hij: accountants will save the world. Daar had hij best een punt. Het was tamelijk visionair zelfs, als je bijvoorbeeld kijkt naar de ESG-discussie van nu. Accountants zullen alles meetbaar en afrekenbaar moeten maken. Maar mijn ervaringen bij Enexis en de energietransitie hebben me een ander inzicht gegeven. We hebben te maken met grote personeelstekorten. We hebben ontzettend veel behoefte aan technisch personeel, aan mensen die de energietransitie moeten gaan uitvoeren. En dat zijn toch de vmbo’ers en de mbo’ers. Zij hebben een ongelooflijk belangrijke rol in onze maatschappij te spelen. Daar moeten we als maatschappij veel meer aandacht voor hebben en veel meer geld voor over hebben. Ja, vmbo’ers en mbo’ers wíll save the world. Neem dat maar aan van iemand die zelf ooit met heel veel moeite op de mavo is begonnen.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2023.