Daniel Gebler (Picnic): ‘Digitale transformaties hoeven niet wereldschokkend te zijn’

Hoe ziet normaal gesproken uw week eruit?
‘Op zondagavond maak ik altijd een lijstje met de planning voor de komende week. Vaak hoort daar ook al eentelefoontje bij met wat collega’s. Daarin nemen we door wat we wel en niet gaan doen. Ik heb een to-do-list, maar ik heb ook een nót-to-do-list. Die lijst is eigenlijk belangrijker dan de to-do-list. Want als je niet oppast ben je de hele dag bezig met allemaal best belangrijke zaken, maar niet met de zaken die er op dat moment écht toe doen.’

Eerst maar eens die urgente zaken: welke dingen staan momenteel op uw to-do-list?
‘Dat zijn thema’s die te maken hebben met innovatieve nieuwe app features, de verdere ontwikkeling van onze geautomatiseerde distributiecentra en met allerlei zaken rondom groei en personeelsbeleid. Daar gaat de meeste aandacht naar uit.’

En wat staat er op uw not-to-do-list?
‘Op mijn not-to-do-list staat deze week bijvoorbeeld ChatGPT. Dat is momenteel een hot topic. Ik zie heus wat ChatGPT of soortgelijke ai-chatbots doen en kunnen betekenen en we gaan er hier vast en zeker in de toekomst mee aan de slag, maar deze week staat het dus op mijn not-to-do-list. Vooral omdat het vooralsnog geen impact heeft op de core business van ons bedrijf. En ook omdat je moet oppassen dat je niet steeds op de laatste hype duikt. Nu is het ChatGPT, daarvoor was het blockchain of het internet of things. Reuze interessant allemaal, maar wij moeten ons focussen op wat nu belangrijk is. Daar helpen lijstjes zeer bij. Ik deel ze ook met mijn mensen, zodat iedereen kan zien waarde aandacht naar uitgaat. De essentie van elk vooruitstrevend, groeiend bedrijf is dat er duidelijke keuzes worden gemaakt. De meeste ideeën worden hier niet uitgevoerd. En dat is prima. We concentreren ons op de 10 procent die we wel willen doen; de andere 90 procent laten we voor nu even zitten.’

Ik snap dat uitgangspunt, maar tegelijkertijd moet er in een organisatie – en zeker in een innovatieve organisatie als de uwe – ook ruimte zijn voor experiment. Hoe is dat hier geborgd?
‘Er is juist veel ruimte voor experiment bij ons. Innovatie komt niet vanzelf, je zult altijd moeten experimenteren. Ik denk dat er hier wekelijks wel 50 experimenten draaien. Meestal zijn dat kleinschalige experimenten, bijvoorbeeld met nieuwe updates van onze app of met nieuwe supply chain tools. Ik geloof in snelle sprints als innovatiestrategie. We maken hier dan ook gebruik van Google Design Sprint. We proberen in een week iets te ontwikkelen, te testen en in te voeren. De ene kleine verbetering na de andere. Van tevoren definiëren we duidelijk het doel – welke metrics moeten wijzigen en welke juist niet? Zo hebben we hier in feite altijd al gewerkt. Het idee voor de allereerste versie van onze Picnic-app ontstond op een maandag. Op dinsdag en woensdag hebben we een prototype gebouwd, op donderdag kregen we feedback van potentiële klanten en op basis daarvan konden we op vrijdag de app lanceren. Dat ritme proberen we vast te houden.’

Heeft u een voorbeeld van een sprint waar u nu midden in zit?
‘We proberen op dit moment bijvoorbeeld onze app te verbeteren voor klanten met een voedselallergie. Zij moeten eigenlijk alleen producten aanbevolen krijgen die voor hen relevant zijn. Dus daar wordt nu aan gesleuteld. Of een ander voorbeeld: in onze distributiecentra loopt een experiment met de leesbaarheid van de displays. Welke kleuren gebruik je, welk lettertype, welke lettergrootte. Daar komt dan uit dat lettergrootte minder relevant is dan het contrast tussen voor- en achtergrond. Het zijn wellicht geen wereldschokkende ontwikkelingen, maar wel degelijk relevant voor onze klantbeleving en ons personeel.’

En leiden al die sprints uiteindelijk naar het grotere, hogere doel?
‘Ja zeker, wij willen vooral een bedrijf zijn dat in een hoge frequentie iteraties doorvoert. Het aantal iteraties is daarbij belangrijker dan de omvang. Meer en kleinere experimenten doen is belangrijker dan minder en grotere experimenten uitvoeren. Ook omdat de time to learn dan naar beneden gaat. Dat is wat mij betreft een van de belangrijkste lessen die we hier hebben geleerd. Het is eigenlijk een oude wet: 10 keer 10 procent verbetering levert meer op dan één keer 100 procent. Zeker in de tech-hoek is dat een belangrijk inzicht. Het werkt ook prettig: je bedenkt iets, je test het, je krijgt feedback en je voert het uit. En hup, door naar de volgende verbetering.’

Nu is Picnic natuurlijk een jong bedrijf. Heel veel andere, gevestigde bedrijven dragen legacy met zich mee. Niet alleen op het gebied van it en digitalisering, maar ook op het gebied van workforce, manier van werken, cultuur…
‘Ik hoor dit heel vaak. En het is vermoedelijk ook waar. Ook voor software-architectuur geldt dat je het overzichtelijk en behapbaar moet zien te houden. Mensen zien software-architectuur als een ongrijpbare, technische superpower. Maar in feite moet de software-architectuur de business dienen. Of omgekeerd: de business bepaalt of drijft de software-architectuur.
In retail gaat het dan over klanten, over financiële transacties en over distributie en levering. Dat is best overzichtelijk. Als je dat in ogenschouw neemt, krijg je bijna vanzelf focus en een schone en schaalbare it-omgeving. Als je vervolgens ergens een specifieke deeloplossing nodig hebt, dan bouw je die er gewoon naast. En als de oplossing niet voldoet haal je er een streep door, zonder dat dat dan meteen grote gevolgen heeft voor de rest van het systeem. Ik zie vaak nog de neiging om iets allesomvattends te willen maken, een oplossing die super connected is en die zijn tentakels om de rest van de software-architectuur slaat. Ik ben daar niet zo’n voorstander van: als je je systeem zo inricht, moet je steeds opnieuw beginnen.’

U heeft ooit gezegd dat u de business ziet als vliegwiel voor innovatie. Dat is een mooi uitgangspunt, maar hoe zorgt u ervoor dat u als cto interacteert met de business?
‘Dit is een vraag die vaak gesteld wordt door mensen uit de traditionele bedrijven. Bij Picnic hebben we het eigenlijk nooit over de business enerzijds en tech anderzijds. We hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid om samen tot oplossingen te komen. De businesskant is de operationele kant van de technologie, de technologie is de enabler of de accelerator van de business. Tech en business zijn twee kanten van dezelfde medaille.’

Mijn ervaring is dat juist een cto of cio vaak een goed beeld heeft welke capabilities nodig zijn om ook in de toekomst competitief te zijn. Meestal omdat ze zich goed kunnen inbeelden wat mogelijk is in de toekomst…
‘Ik denk dat techteams vaak een heel goede visie hebben op hoe de wereld er over twee, drie jaar uitziet of uit zou kunnen of moeten zien. Ze beschikken over een inherent strategisch, visionair denkpatroon. Ze weten goed wat de mogelijkheden zijn omvanuit de kerncapaciteiten verder te bouwen. Ze zien vaak het nog niet ontgrendelde potentieel van de technologie die je al gebouwd hebt. Ze zien hoe je bestaande systemen net even beter kan maken door ze aan te vullen met nieuwe functionaliteiten. Vaak gaat het dan om kleine stapjes met grote gevolgen. Juist daarom zijn techmensen heel belangrijk in businessteams.’

En de langere termijn? Werkt u met roadmaps en backlogs?
‘Ja, we hebben heel duidelijke roadmaps. Er ligt een duidelijke strategische visie voor de komende drie tot vijf jaar. Tegelijkertijd zijn we ons ervan bewust dat een duidelijk omschreven backlog niet meteen gaat werken in een extreem snel veranderende digitale wereld. Vanwege het gebrek aan voorspelbaarheid zullen we ook altijd op basis van optionaliteit werken, wat inhoudt dat we rekening houden met verschillende scenario’s. De route die we komende jaren zullen afleggen, zal dan ook per definitie geen rechte weg richting einddoel zijn. Het wordt meer een kronkelpad. We accepteren dat het niet de meest efficiënte weg zal zijn.’

Wat zijn de belangrijkste lessen die u geleerd heeft sinds u Picnic heeft opgestart?
‘De eerste les heb ik al benoemd: dat is dat de frequentie van iteraties veel belangrijker is dan de grootte van de stap die je maakt. Een tweede les: uiteindelijk gaat technologie niet alleen om hard skills, maar vooral ook om mensen. Het is een people’s business. Als je niet de juiste mensen hebt, als je niet de juiste organisatie hebt, gaat het gewoon niet werken. Vanuit de organisatie bestaat misschien de wens om alle processen van tevoren gestructureerd tot in detail te omschrijven en om het allemaal strikt af te bakenen, maar ik geloof inmiddels meer in een suboptimale organisatie waarin mensen ruimte krijgen om zich te ontwikkelen en door te groeien in een richting die ze zelf willen. Dat betekent dat je soms wat overlap zult hebben tussen bijvoorbeeld afdelingen of tussen verantwoordelijkheden. Er zullen grijze lijnen zijn. Maar een meer vloeibare organisatie is, denk ik, essentieel voor een bedrijf dat snel groeit. Uiteindelijk zul je zien dat mensen zich de kant op ontwikkelen waar ze zich het beste thuis voelen.’

Tegelijkertijd heeft zowel Picnic als PostNL te maken met een duidelijke logistieke operatie of supply chain. Daar is alles kraakhelder: de vloer moet iedere avond leeg zijn…
‘Ja, dat is de uitdaging in dit bedrijf en in ieder bedrijf met een grote logistieke of supply chain-operatie. Aan de ene kant het fysieke deel, aan de andere kant de techniek. Aan de supply chain-kant moet je strikte regels hebben, een strikte workflow en heel veel proceshygiëne. Anders gaat het mis. Je kunt geen digital excellence hebben zonder operational excellence. Dat heeft twee implicaties: je moet in beide heel goed zijn én je moet ze samenbrengen. De sterk gereguleerde kant moet samenwerken met de andere kant van het bedrijf, die meer vloeibaar en agile is ingericht. De uitdaging is om die twee werelden naadloos met elkaar samen te laten werken.’

En hoe pakt u dat aan?
‘We proberen die werelden zo dicht mogelijk bij elkaar te brengen. We laten onze techmensen met regelmaat meelopen in de distributiecentra. Zodat ze zelf merken wat het werk inhoudt en welke behoeftes er zijn. Zodat ze de mensen daar ook leren kennen. Sowieso is het hier beleid dat iedereen zeker eens per maand aan de distributiekant werkt. Op die manier zijn de lijntjes kort. Maar het belangrijkste is natuurlijk ons agile operating model, waarbij we het digitale deel echt koppelen aan het operationele deel, met een continue ontwikkeling en met projecten die we volgens de watervalmethode invoeren in de organisatie.’

Dat gaat dus verder dan dat de ceo voor de kerstdagen meehelpt in het distributiecentrum…
‘Tijdens de piekperiode meehelpen in een distributiecentrum is precies het verkeerde moment. Natuurlijk, het is een prima signaal als iedereen tijdens drukke dagen de handen uit de mouwen steekt, ook de ceo, maar het gaat in principe niet om de ene drukke maand in het jaar. Het gaat om die 11 andere maanden. Het is veel interessanter om te kijken hoe je dingen daarin kunt verbeteren.’

Terug naar de menskant van digital. Naar wat voor technisch talent bent u op zoek?
‘Ik geloof in Conway’s law, het idee dat de architectuur van een softwaresysteem opvallend vergelijkbaar is met de organisatie van het team dat het heeft gebouwd. Deze theorie gaat ervan uit dat iedere organisatie is als de software die onder de organisatie ligt. Als je organisatie een puinhoop is, zal je software-architectuur dat ook zijn. En dus ook omgekeerd. Dat betekent dat je aan de softwarekant op zoek moet naar mensen zonder kokervisie. Natuurlijk moeten ze inhoudelijk sterk zijn, ze moeten een frontend en een backend kunnen inrichten, maar nog belangrijker is dat ze oog hebben voor ontwikkelingen, dat ze kansen zien, dat ze oog hebben voor de business en dat ze de mindset van een product owner hebben. Software-engineers zijn de designers van de organisatie van morgen. Daar zit ook het gevaar: als je niet de juiste engineers vindt, bouwen ze misschien wel een organisatie waar je morgen helemaal niet op zit te wachten.’

Hoe zorgt u ervoor dat u de juiste mensen vindt? Hoe opereert u in de zogeheten war for talent?
‘Ik ben helemaal geen liefhebber van het begrip war for talent. Oorlog betekent dat er winnaars en verliezers zijn, dat er overlevenden zijn en mensen die sneuvelen, dat je mensen dwingt om voor je te werken. Dat bevalt me allemaal niet. Maar goed, feit is dat de behoefte aan techtalent veel groter is dan het aanbod. Wij proberen dan ook vooral mensen te rekruteren op hun groeipotentieel. We zoeken niet de beste engineers, we zoeken mensen die de beste engineers kunnen worden. We zijn niet op zoek naar skills, maar naar talent.
We hebben bij Picnic veel aandacht voor ontwikkeling, voor de employee journey. Als je als engineer hier komt werken, loop je eerst overal mee. Uiteindelijk kijken we in welk team je het best tot je recht komt. We zijn hier niet zo geïnteresseerd in wat je nu allemaal kunt, we zijn vooral geïnteresseerd in wat je kunt leren. We willen mensen langere tijd aan ons binden. Dan is het helemaal niet zo belangrijk wat mensen in het eerste halfjaar doen. Het is veel belangrijker wat ze doen in die 9,5 jaar die volgen.’

En waar moeten uw mensen aan voldoen?
‘Mensen kunnen zich twee kanten op ontwikkelen. Enerzijds de klantenkant, we zijn op zoek naar customer obsession. Anderzijds naar mensen die uitblinken in de logistieke kant, operational excellence. Verder moet je hier lerend vermogen hebben en is het belangrijk dat je met tegenslag kunt omgaan. Als je na één keer opgeeft, dan ben je hier aan het verkeerde adres. Daarom zijn we ook niet per se op zoek naar de straight-a students die hun studie zonder tegenslag cum laude hebben afgerond. Dat zijn mensen die je misschien zelfs liever niet hebt in een bedrijf waar je continu moet experimenteren en innoveren, en waar wel eens iets misgaat. Hier werk je in een omgeving waarin je niet altijd of niet meteen succes zult hebben. Can you fail and learn from it? Dat is een belangrijke vraag als je hier begint.’

Dit klinkt allemaal een beetje als de Picnic principles, of als Daniels law. Bestaan die?
‘Natuurlijk hebben we bepaalde principes en uitgangspunten, maar die hangen hier niet op borden aan de muren. Ik denk eerlijk gezegd dat bepaalde principes of zienswijzen vaak ook achteraf ontstaan, als succesvolle zakenmensen terugkijken op de route die ze hebben afgelegd. Pas dan lijkt de route plots logisch en zien ze een guiding principle. Maar volgens mij is er niemand die op dag nul de guiding principles heeft klaarliggen en die alleen maar hoeft uit te rollen. Principes komen en gaan. Zo is het hier ook. Wij begonnen ooit met een gut feeling; pas achteraf komt het verhaal erbij.’

En wat zijn dan achteraf gezien uw core beliefs for being successful?
‘Mijn belangrijkste overtuiging is dat ik geloof dat ieder mens een potentieel heeft dat nog niet ontgrendeld is. De tweede overtuiging is dat talent altijd belangrijker is dan ervaring. En mijn derde overtuiging is dat digitaal talent van nul en generlei waarde is als je het niet weet te vertalen in operational excellence.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 03 2023.