Hoofd ING investor relations, Mark Milders, brengt het verhaal achter de cijfers
Toen Mark Milders in 2017 werd gevraagd om binnen ING hoofd investor relations te worden, vroeg hij zich vertwijfeld af of hij iets verkeerd had gedaan. Was dit na verschillende klantgerichte seniorfuncties een logische stap? Het leek hem niet heel spannend om ‘elk kwartaal de cijfers op een rijtje te zetten en deze aan de buitenwereld te presenteren.’ Inmiddels weet Milders beter. Als head of investor relations bekleedt hij naar eigen zeggen eigenlijk vijf functies in één. Zijn job is dynamisch en allesbehalve saai. ‘Het is vaak een rollercoaster die niet lijkt te stoppen.’ Zo had zijn ir-team tijdens en na de coronapandemie de handen vol aan volatiele financiële markten, verergerd door de gevolgen van de oorlog in Oekraïne.
Daarbij is zijn functie ook strategisch relevant: regelmatig adviseert hij de ING-top over strategische beslissingen en hoe het best kan worden gecommuniceerd over financiële en niet-financiële thema’s. Milders realiseert zich nu dat zijn brede ervaring binnen ING onmisbaar is voor zijn rol. Eerder was hij hoofd corporate clients in Oost-Europa; ook was Milders enkele jaren verantwoordelijk voor overnamefinancieringen in Nederland, de zakelijke markt in Duitsland en Oostenrijk. Hij heeft dus kennis van risicomanagement, van de verschillende regio’s waar ING actief is en van financiering, en hij weet hoe de kapitaalmarkten functioneren. Over de uitdagingen van zijn vak, de valkuilen van data en het zorgvuldig formuleren van de juiste boodschap aan investeerders spreekt hij met Tish Crawford-Jones, investor relations director van capital markets access-platform Q4.
Wat is uw belangrijkste missie?
‘De markten voldoende informatie verschaffen, zodat ze de risico’s en mogelijkheden van ING goed begrijpen. Ik streef ernaar om onze strategie en het verhaal achter de financiële cijfers te duiden. Cijfers en kwartaalcijfers op zichzelf zijn dood. Ik wil met het team antwoord geven op de vraag wat ze betekenen, hoe de cijfers ontstaan zijn en vooral waar we met onze strategie naartoe gaan. Welke trends we als bank signaleren.’
Wat is ervoor nodig om die ambitie te verwezenlijken?
‘Omdat ING een grote internationale organisatie is, worden nieuwe mensen vooral intern geworven. Nieuwe collega’s hebben minimaal tien jaar ervaring binnen de bank. Iedereen in het team heeft een eigen specialisme: we beschikken zo over kennis van de zakelijke markt, de kapitaalmarkt, wholesale banking, de retail of het financiële systeem. Onze afdeling is geliefd; ik heb geen moeite met het vinden van goede mensen. Ik geloof sterk in de kracht van divers samengestelde teams. Medewerkers met verschillende achtergronden vullen elkaar aan, ze mogen soms ook botsen. Ik vind het belangrijk dat collega’s elkaar corrigeren en dat ze feedback kunnen incasseren. Als ik een belangrijk document schrijf, wil ik dat een collega er met een rode pen doorheen gaat. Naast een professioneel ir-team is het eveneens belangrijk dat we beschikken over een goed informeel netwerk binnen de organisatie. Onze financiële afdeling is fantastisch, maar voor het verhaal achter de cijfers spreken we met de kenners van de lokale markten en de productspecialisten. Zo achterhalen we wat er speelt op de hypotheekmarkten, de competitie in bijvoorbeeld Oost-Europa of Australië, of bekijken we of de introductie van een nieuw product haalbaar is.’
Kunt u beschrijven hoe uw rol als ir-verantwoordelijke eruit ziet?
‘Ik zeg weleens: het zijn vijf functies in één – de verantwoordelijkheden lopen ver uiteen. Mijn achtkoppige team onderhoudt allereerst contacten met de aandeelhouders. Dat betreft dus communicatie van binnen naar buiten. Maar het gebeurt ook andersom; we halen feedback op bij aandeelhouders en investeerders en brengen die over aan de board en de rvc. Daarnaast informeren we de markt over de obligaties die we uitgeven. Ook helpen we de verschillende analisten van investeringsbanken om onze bank en onze strategie zo goed mogelijk te begrijpen, zodat zij beleggers hun onafhankelijke sell-, buy- of hold-advies kunnen afgeven over ING. We zijn bovendien verantwoordelijk voor de informatievoorziening aan kredietbeoordelaars Moody’s, S&P en Fitch die voor ING een kredietscore afgeven. Ten slotte hebben we als team de taak om de raad van bestuur en raad van commissarissen goed te informeren over het sentiment bij de aandeelhouders en daarover te adviseren bij belangrijke strategische beslissingen.’
Wat is het moeilijkst te managen?
‘Dat is toch het vertalen van kwantitatieve informatie naar een compleet verhaal. Tegenwoordig moet veel gekwantificeerd worden, er is altijd wel een model of spreadsheet waar de cijfers in gevangen moeten worden. Maar het is juist ook belangrijk te begrijpen wat er daadwerkelijk gebeurt binnen een bedrijf. Hoeveel wordt bepaald door kwalitatieve aspecten zoals cultuur, het gemak voor de klant om met ING transacties te doen, het merk? Het is nog een uitdaging om investeerders de toegevoegde waarde daarvan in hun analyses mee te laten nemen, die past namelijk vaak lastig in een spreadsheet. Veel professionele investeerders zijn geïnteresseerd in de achtergrond, sommigen willen nog steeds alleen de data.’
Hoe schakelt u met het bestuur en wanneer gebeurt dat vooral?
‘Dat gebeurt bij belangrijke strategische beslissingen wanneer zij het sentiment van de aandeelhouders willen weten. Maar vooral in tijden van crises zijn we als ir-professionals van betekenis. Juist dan is het essentieel om de boodschap zorgvuldig naar buiten te brengen. We hebben van het management ook het vertrouwen om kritisch te zijn.
De manier van communiceren vind ik een van de belangrijkste aspecten van mijn rol. Het maakt zoveel uit welke woorden je kiest en met welke intonatie je ze gebruikt. Solide klinkt aardig in het Nederlands, maar solid heeft voor een Amerikaan niet altijd een positieve connotatie. Overigens zijn er partijen die onze rapporten en presentaties door artificial intelligence laten scannen op bijvoorbeeld de hoeveelheid negatieve bewoordingen, om zo te kijken of ze een sentiment erin kunnen ontdekken.’
Is de manier waarop u de markt informeert de laatste jaren veranderd?
‘Deels wel. We proberen nadrukkelijker een persoonlijk verhaal te vertellen. Hoe we als bank functioneren, wat onze strategie is en wat onze visie is op bepaalde sectoren. We leggen ook meer uit dan voorheen. De doelgroep is breed. Er zijn veel beleggers en investeerders op de markt die niet altijd even goed zijn ingevoerd. We duiden dus meer wat het bijvoorbeeld voor een bank betekent als de rentes stijgen en hoe de bank daarmee omgaat. Ik ben wars van afkortingen en vakjargon en vraag me altijd af of mijn moeder het zou begrijpen.’
Dat brengt ons bij de relatie met investeerders. Als gevolg van de hernieuwde Europese beleggingsrichtlijn Markets in Financial Instruments Directive (MiFId), is deze groep minder makkelijk bereikbaar. Zij moeten hun tussenpersonen sindsdien een fee betalen voor analyses en toegang tot netwerken. Hoe slaagt ING erin toch relaties met investeerders op te bouwen?
‘De belangrijkste tip is: weet zelf goed wie je wilt en moet spreken, vertrouw niet alleen op tussenpersonen. Zo komt het voor dat we van de 15 meetings met investeerders er 13 zelf moeten organiseren. Niet allemaal zullen ze een contract met dezelfde broker hebben. Daarvoor is het essentieel een goed beeld te hebben van wie je investeerders zijn, of wie het zouden kunnen worden. Het is sinds de hernieuwde MiFID-richtlijn belangrijker dan ooit heel actief contacten te onderhouden met je doelgroep. Spreek trouwens ook vaak met investeerders die niet per se fan van je zijn. Juist van de kritische spelers kun je goede feedback krijgen.’
Hoe betrekt u het bestuur bij de relaties met investeerders?
‘We spreken jaarlijks zo’n 800 investeerders, even los van de aandeelhoudersvergadering. Investeerders vragen vaak om een meeting met het management. Die tijdsbesteding zou te groot zijn. Daarom is het management vaak aanwezig bij conferenties: door het grote bereik daar is dat efficiënter. Wel is het door de digitalisering makkelijker om een bestuurder af en toe met een groep investeerders online te laten spreken.
De feedback van investeerders spelen we standaard door aan het ING-bestuur. Ook informeren we bestuurders na elke presentatie van de kwartaalcijfers wat analisten schreven. Dat is heel belangrijk. Bestuurders krijgen via interne kanalen heel veel informatie tot zich, maar het is minstens zo belangrijk te weten hoe er buiten de bedrijfsmuren over ING wordt geschreven en gesproken.’
Anticipeert u daar ook op?
‘Zeker. We volgen nauwlettend hoe de markt onze boodschap oppikt en interpreteert. Als we ervaren dat die niet goed overkwam, scherpen we de boodschap aan bij de volgende presentatie of een tussentijds evenement. Soms zwakken we de communicatie ook af. We schaven voortdurend bij.’
Hoe maakt het ir-team gebruik van data? De hoeveelheid zal alleen nog maar toenemen. Welke uitdagingen brengt de datarevolutie met zich mee?
‘Op zich is de hoeveelheid data niet veranderd. Wel groeide het aantal data-analyses en rapportages enorm. Ook de snelheid waarmee data de organisatie binnenkomen, is toegenomen. Het gevaar is dat je in de details blijft steken en dat mensen gaan over-analyseren. Je moet blijven focussen op de kernboodschap en je ook blijven realiseren dat je een organisatie niet op kwartaalbasis stuurt. Dus je niet te druk maken als een resultaat een kwartaal wat anders is. Je moet dat wel uitleggen, maar in de grotere context plaatsen.
Omdat organisaties steeds transparanter zijn, zijn er zoveel data beschikbaar. Zeker in tijden van onrust halen mensen gepubliceerde details uit de context en maken de verkeerde analyses. Dat leidt steeds vaker tot onjuiste verhalen, omdat er niet-relevante data worden gebruikt. Het kost veel tijd en energie om de werkelijke analyse dan weer onder de aandacht te brengen.’
De coronapandemie, de oorlog in Oekraïne, de energiecrisis en hoge inflatie: de onzekerheden volgen elkaar snel op. Welke impact had en heeft dit op ING?
‘Ondanks de grote gevolgen voor veel mensen heeft COVID- 19 niet al te vervelende gevolgen gehad voor onze service en onze organisatie. De dienstverlening was al sterk gedigitaliseerd, ook binnen retail banking. We konden particuliere en zakelijke klanten juist nu laten zien welke voordelen dat met zich meebracht. Ook intern waren we al vergevorderd met digitaal thuiswerken. Het flexibele werken was typisch Nederlands, dat we in de jaren vóór COVID al naar andere landen uitrolden. Na jaren van veel negatieve aandacht voor banken – met name na de financiële crisis in 2008 – konden we een positieve bijdrage leveren aan het verminderen van sommige negatieve effecten van lockdowns. We hielpen ondernemers en particulieren die in de problemen kwamen met het verbeteren van hun cashflow of het verlichten van de hypotheeklasten.
Na COVID werd de onrust op markten en voor klanten nog een stuk groter door de oorlog in Oekraïne en de daarmee gepaard gaande energiecrisis. De roaring twenties van deze eeuw zijn wel erg pittig tot nu toe. Het vergt veel flexibiliteit van organisaties en ik denk dat wij daar goed in zijn geslaagd voor onze eigen mensen en onze klanten. De onzekere tijden hadden tot dusver weinig impact op ons risicoprofiel. Die kracht wordt ook onderkend door investeerders.’
Er zijn steeds meer ESG-rapportages en methodieken. Hoe communiceert ING over ESG?
‘Het grootste knelpunt is dat de markt nog geen standaard kent om bepaalde aspecten van ESG te meten. Veel bedrijven ontwikkelden daarom een eigen standaard. Ook zogenaamde rating agencies hebben hun eigen modellen waarmee ze duurzaamheid kwantificeren. En daar gaat het mis. Omdat iedereen er andere methoden op nahoudt, zijn de uitkomsten niet te vergelijken. Dat zorgde ervoor dat investeerders hier steeds vaker vraagtekens bij plaatsten. Zij gingen banken vervolgens zelf en ieder voor zich ondervragen over de duurzaamheidsprestaties. Het leidt tot veel extra werk. Onze mensen zijn momenteel 30 procent van hun tijd bezig met het beantwoorden van lange vragenlijsten over ESG-thema’s. Ik vraag me af of dat zin heeft. Zeker omdat beleggers het duurzaamheidslabel vervolgens niet altijd goed ontvangen.
Vanuit Europa zijn er al een flink aantal rapportageverplichtingen voor de jaarrekening, uiteraard voldoen we daaraan. Maar voor wat betreft de overige disclosures maken we keuzes. We publiceren een aantal rapporten rondom de thema’s van ESG: over de impact op het klimaat, sociale vraagstukken en governance-vraagstukken. Op onze website staan de belangrijkste ESG-rapporten. ING loopt daarin voorop. Maar ook hiervoor geldt: rapporteren over de energietransitie en op het gebied van sociaal- maatschappelijke vraagstukken is één ding. Onze focus ligt meer op de genomen acties en wat we nog meer gaan doen. Zo kondigden we onlangs aan dat we zullen stoppen met het financieren van nieuwe fossiele boringen, omdat we geloven dat indien er voldoende wordt geïnvesteerd in duurzame energie nieuwe exploratie onnodig is. Die transitie naar net-zero zijn wij al een tijd geleden ingeslagen en daarover rapporteren we op wetenschappelijke basis.’
De maatschappelijke druk op bedrijven en banken om sneller te verduurzamen is groot. Hoe gaat ING om met organisaties zoals Milieudefensie, die eisen dat het tempo omhooggaat?
‘We realiseren ons allemaal dat er veel gedaan moet worden, maar je kunt olie en gas niet zomaar overboord gooien. We moeten er gefaseerd afscheid van nemen, al was het alleen maar om energie betaalbaar te houden. Als wij uitstappen, verandert er helemaal niets en door samen te werken met de industrie kunnen we helpen het onderzoek en de technologie te financieren die een schonere samenleving mogelijk maakt. Kijk alleen al naar ons gigantische plasticgebruik, daarvoor hebben we alternatieve grondstoffen nodig. De maatschappelijke druk voelen we wel degelijk – die is in lijn met onze eigen overtuiging. We hebben duurzaamheid als een van de twee pilaren van onze strategie. We kiezen daarbij voor een inclusieve aanpak: we zijn in gesprek met bedrijven over hun energietransitieplannen, en ook met Milieudefensie en andere ngo’s. We willen hetzelfde, alleen over het hoe en hoe radicaal zitten we niet op één lijn. We maken deze organisaties en onze klanten wel duidelijk dat we steeds minder vervuilende industrieën zullen financieren.
Binnen onze bank hebben we een wetenschappelijk onderbouwde methode ontwikkeld die de mate van verduurzaming aantoont, de Terra-methodologie. De cijfers worden door een auditor gevalideerd. Samen met andere banken zijn we een lobby gestart om deze methodiek verder uit te rollen, ook binnen het bedrijfsleven. Het maakt niet uit hoe bruin of groen je vandaag bent, het gaat erom hoe snel je verandert.
Deze methodiek zal niet de toekomstige standaard zijn, maar voor nu werkt het om rekenschap af te leggen over hoe wij in de transitie stappen zetten. Uiteindelijk hoop ik dat er een standaard voor de markt zal komen, waarmee we bedrijven en banken langs dezelfde meetlat kunnen leggen. Dat zal de snelheid van de transitie in mijn ogen ten goede komen.’
Interview door Tish Crawford-Jones, investor relations director van Q4. Gepubliceerd in Management Scope 05 2023.
Dit artikel is voor het laatst aangepast op 23-05-2023