Elfrieke van Galen: ‘Duurzaamheid draait om integrated acting’

Wat motiveert u om u zo intensief bezig te houden met het thema duurzaamheid, waarom bent u zo sterk betrokken bij dit onderwerp?
‘Ik denk dat in het thema duurzaamheid voor mij twee dingen samenkomen. Als puber was ik heel intensief met de natuur bezig, onder andere als lid van een natuurclub. Toen ben ik bij KLM gaan werken – eerst als zomerstewardess en later binnen het management – en daar heb ik meer oog gekregen voor ongelijkheden in de wereld. Na een aantal jaren kwamen die onderwerpen samen. Het mondde uit in de vraag: hoe kan ik eraan bijdragen dat bedrijven kunnen voortbestaan, terwijl ze binnen de draagkracht van de planeet opereren?’

Op een duurzame manier winst maken: dat thema roept in gesprekken nogal eens polarisatie op. Alsof het een keuze is: óf duurzaamheid óf winst maken. Hoe ervaart u dat?
‘Ik vind het heel jammer dat die polarisatie er is. Ook sommige mensen in het bedrijfsleven denken dat het óf-óf is. Maar voor mij is het én-én, want voor de continuïteit van een bedrijf is winst nodig. Alleen dreigen we nu alle doemscenario’s van de Club van Rome uit 1972 uit te rollen. Het moet echt anders. Niet per se minder, maar wel zo dat het mogelijk wordt winst te maken zonder de draagkracht van de planeet te overschrijden. Dat betekent dat er dilemmamanagement nodig is, waarin allerlei aspecten worden meegenomen. Dat maakt het wel ingewikkelder dan wanneer je of het ene of het andere kiest. Te meer omdat duurzaamheid niet alleen draait om klimaatverandering en andere ecologische onderwerpen, maar ook om sociale vraagstukken – om de vraag of je niet alleen in de keten fair optreedt, maar ook in Nederland.’

Activisten op aandeelhoudersvergaderingen, Milieudefensie, Extinction Rebellion: allemaal partijen die aandacht voor verduurzaming willen. Dat is begrijpelijk, maar de manier waarop ze zich manifesteren, leidt al snel tot verdere polarisatie. Een goed gesprek over het onderwerp wordt dan steeds lastiger.
‘Het voelt voor mij vooral alsof het bedrijfsleven mede door dit soort externe krachten gedwongen wordt om extra maatregelen te nemen. Er zijn veel belief systems die verdere polarisatie in de hand werken, aangezien mensen het niet eens kunnen worden over de feiten. Het wordt zo wel erg complex; soms dreigt er chaos. Het lijkt me dat je dan als bedrijf beter het heft in eigen hand kunt nemen, en dat gebeurt ook. Als bestuurder moet je zelf je koers bepalen en stappen zetten. Dat doe je in de wetenschap dat het niet simpel is en dat er ook niet maar één oplossing is voor alle vraagstukken.’

Hoe ziet u uw rol als commissaris? Loodst u medecommissarissen en bestuurders om het gesprek richting die én-én te laten tenderen?
‘Ik streef ernaar duurzaamheid aan de orde te stellen bij elk thema dat ter tafel komt, of het nu gaat om de strategie, over risicomanagement of over een ander onderwerp. Te vaak is duurzaamheid een agendapunt dat één keer per jaar wordt besproken als apart onderwerp – vaak zelfs onderaan de agenda zodat er nog maar vijf minuten zijn om er aandacht aan te besteden. En dan wordt het ook nog wel eens opgesplitst in deelonderwerpen, zoals klimaatverandering, mensenrechten, biodiversiteit. Terwijl die toch allemaal invloed op elkaar hebben en van invloed zijn op de hele bedrijfsvoering.
Ik ben in de eerste plaats een “gewone” commissaris met kennis van duurzaamheid en pas ook mijn duurzaamheid- insteek aan op de maturity van het bedrijf op het gebied van duurzaamheid en de situatie van het moment. In tijden van crisis agendeer ik duurzaamheid niet.’

Is een duurzaamheidscommissie binnen de raad van commissarissen zinvol? Of wordt het dan juist een apart thema, terwijl het geïntegreerd moet worden?
‘Een aparte commissie met duurzaamheid als specialisatie kan nuttig zijn. Maar dan wel ter voorbereiding van vraagstukken die tijdens de vergadering van de rvc plenair worden besproken. Zoals een auditcommissie ook doet, met specialisten die de commissarissen kunnen bijpraten en van kennis voorzien. Want daar gaat het om: weten de commissarissen genoeg van het onderwerp af? Dat is niet altijd het geval, aangezien duurzaamheid best een complex onderwerp is. Want over welke duurzaamheidsthema’s gaat het? Wat zijn de prestaties op het gebied van duurzaamheid? Welke consequenties verbinden we daaraan? En vooral ook: hoe kan het bedrijf duurzaamheid geïntegreerd oppakken?
Ik kom tegenwoordig geen commissarissen meer tegen die het thema duurzaamheid überhaupt niet kennen of niet inzien dat ze er iets mee moeten. Daarvoor is hun maatschappelijke antenne meestal scherp genoeg afgesteld. Maar zo’n maatschappelijke antenne is niet voldoende. Een commissaris moet ook kennis van het onderwerp hebben en de relevantie voor het bedrijf kunnen inschatten. Dat is lang niet altijd het geval.’

De geïntegreerde aanpak waar u voor pleit, zie je nog niet veel. Winst heeft vaak prioriteit, duurzaamheid minder. En ook als dat niet het geval is, wordt duurzaamheid eerder als een apart onderwerp gezien dan als een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. Hoe kan dat verbeteren?
‘Je hebt integrated thinking, acting and reporting. Op dit moment ligt er in het bedrijfsleven heel veel nadruk op integrated reporting, ook door de aangescherpte wet- en regelgeving op dit gebied. Er is ook een overvloed aan opleidingen met betrekking tot integrated reporting en de alignment van financiële en niet-financiële gegevens. Terwijl reporting het sluitstuk van het hele proces zou moeten zijn. Het “hoe” zou centraal moeten staan bij integrated thinking and acting. Stel vragen over dat hoe. Bijvoorbeeld: hoe kunnen we als raad van commissarissen duurzaamheid meenemen als we het hebben over de onderwerpen die altijd langskomen tijdens onze vergaderingen? Of dat nou de strategie is, de jaarrekening, het risicomanagement, de begroting of de cultuur van het bedrijf.
Vervolgens kan het bestuur overgaan tot integrated acting, waarbij het diverse dilemma’s zal tegenkomen. Het bestuur zal keuzes moeten maken tussen activiteiten die financiële en niet-financiële resultaten opleveren, tussen de korte en de lange termijn. Daarover moet van tijd tot tijd overleg plaatsvinden met de commissarissen, om te kijken welke afwegingen het bestuur heeft gemaakt.’

Misschien kunt u een voorbeeld geven van hoe dit in de praktijk kan uitpakken?
‘Ik ben ook adviseur en vanuit die rol ben ik met een woningcorporatie bezig, die drie duurzaamheidsthema’s heeft gekozen: klimaatverandering, klimaatmitigatie en circulair bouwen. Tegelijkertijd wil deze corporatie zoveel mogelijk betaalbare woningen bouwen. Hoe weeg je al die zaken tegen elkaar af als je besluit om te investeren in renovatie of in nieuwbouw? Je wilt eigenlijk op alle onderdelen goed scoren, zowel op de duurzaamheidsthema’s als op de standaard businessthema’s. Maar soms versterken die elementen elkaar en soms ook niet. Dus die zaken moet je goed tegen elkaar afwegen.
Kortom: stap één voor elke commissaris is helder inzien welke groene en sociale thema’s relevant zijn voor het bedrijf. Vervolgens wordt dit vertaald naar verschillende bedrijfsactiviteiten en tot slot wordt dit allemaal nog eens samengebracht. Nog maar heel weinig bedrijven pakken het op deze manier op, en nog maar heel weinig commissarissen kijken zo tegen dit soort vraagstukken aan.’

Idealiter zou een commissaris het bestuur keer op keer vragen naar de afwegingen die zijn gemaakt bij de genomen beslissingen. Als het antwoord te vaak luidt: ‘We moeten winst maken aan het eind van het jaar’, zou de commissaris het bestuur erop moeten wijzen dat er volgens de strategie ook andere zaken op de agenda staan. En vragen of die wel zijn meegewogen.
‘Ja, en dat kan ook best. Zeker wanneer het gaat om zaken die makkelijk in geld zijn uit te drukken. CO2 heeft op dit moment bijvoorbeeld een monetaire waarde. Dus op het moment dat een bestuurder laat weten hoeveel winst er is gemaakt, kun je als commissaris ook even kijken hoeveel CO2 er is uitgestoten en wat de waarde daarvan is. Niet om dat bedrag van de winst af te trekken, maar gewoon om bestuurders ervan bewust te maken dat ze ook waarde hebben vernietigd.
Een goede vraag is ook: wat als we niets doen? Vaak wordt gedacht dat je een heel hoge ambitie moet hebben als het om duurzaamheid gaat. Terwijl dat helemaal afhangt van waar het bedrijf op dat moment staat. Duurzaamheid equals ambitie: dat hoeft natuurlijk niet. Je kunt ook een lage ambitie hebben, of op het ene thema een lage ambitie en op het andere thema een hoge ambitie. Ik vind het – dat zal geen verrassing zijn – belangrijker dat duurzaamheid wordt geïntegreerd dan dat een bedrijf vanuit het niets enorm hoge ambities opstelt die het waarschijnlijk toch niet werkelijk gaat nastreven, maar die wel heel mooi staan.
Aan de andere kant heb ik zeker waardering voor bedrijven met moonshot targets omdat dit een enorme energie bij mensen kan losmaken. Ook als die targets worden opgesteld zonder dat mensen weten hoe ze die moeten gaan verwezenlijken. Daarbij hoort wel dat ze zichzelf vragen moet stellen. Wat zijn de stappen om te komen waar ze willen komen? Wat zijn de kosten? Waar gaat dat plaatsvinden? Wie gaat daarmee bezig zijn? Wat betekent het voor de organisatie? Wat betekent het voor het businessmodel? Dat soort vragen.’

Vraagt dit onderwerp ook nieuwe vaardigheden van commissarissen?
‘In elk geval vraagt het om nieuwe kennis. Daarnaast zijn al dan niet nieuwe vaardigheden op het gebied van system thinking en dilemmamanagement nodig. Een bepaalde nieuwsgierigheid is ook belangrijk, plus een brede blik en bereidheid om na te denken over wat er in de rest van de wereld gebeurt.’

Zijn dat vaardigheden die je eerder aantreft bij vrouwelijke dan bij mannelijke commissarissen?
‘Ik zie dat niet zo. Misschien dat dit ooit zo was, toen duurzaamheid nogal eens als een zweverig thema werd weggezet. Misschien dat het toen ook meer als een thema voor die ene mevrouw werd gezien. Maar tegenwoordig is iedereen er wel van doordrongen dat het keiharde businessrealiteit is: het raakt het voortbestaan van bedrijven, het gaat je businessmodel beïnvloeden en al je klanten en andere stakeholders. Ik ken geen bedrijf in Nederland dat niet met duurzaamheid bezig is. Dus als het al als zweverig werd gezien, dan nu zeker niet meer.’

U constateerde dat er een overvloed aan opleidingen op het gebied van integrated reporting bestaat, terwijl er weinig aandacht is voor de ‘hoe-vragen’ bij integrated thinking en acting. Ziet u hier, net als ik, een belangrijke rol voor Chapter Zero?
‘Zeker. Ik denk dat er veel winst valt te behalen met activiteiten voor en door commissarissen op dit gebied. Denk aan het delen van best practices om te kunnen bepalen wanneer het verstandig is een commissaris met een portefeuille duurzaamheid te hebben, welke kennis moeten commissarissen hebben, moet je wel of geen aparte commissie instellen, hoe kan de relatie met het bestuur het beste worden vormgegeven – en meer van dat soort vragen.
Veel van die vragen zijn helemaal niet zo moeilijk, alleen moet de kennis erover vaker worden gedeeld. Neem een onderwerp als scope 3, waarbij het gaat om de CO2-uitstoot in de hele levenscyclus van alle producten die het bedrijf koopt, vervaardigt en verkoopt. Veel commissarissen weten niet hoe je die uitstoot berekent en vinden scope 3 maar ingewikkeld. Terwijl er kant-en-klare berekeningsmethoden zijn die zo kunnen worden toegepast. Sterker nog, die het bedrijf waar de commissaris die het zo ingewikkeld vindt toezicht op houdt het al lang en breed heeft toegepast. En anders een ander bedrijf wel. Commissarissen hoeven het wiel dus niet meer zelf uit te vinden. Chapter Zero kan de community bieden waarin commissarissen elkaar kunnen informeren dat die tools er zijn en elkaar verder helpen.’

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 05 2023.