Mieke De Schepper: ‘Bij iedere stap vraag ik me af: wat ga ik leren?’

De Schepper is van Vlaamse komaf, maar in het bezit van een Nederlands paspoort. ‘Ik ben opgegroeid in Sint-Oedenrode, in Noord-Brabant. Mijn ouders kwamen allebei uit België. Na hun huwelijk zijn ze naar Nederland verhuisd. Mijn vader is opgeleid als priester, hij heeft in het seminarie gezeten, maar is uitgetreden op het moment dat hij wilde trouwen. Hij koos bewust voor Nederland, waar een iets liberaler klimaat heerste in de rooms-katholieke kerk, met name in het bisdom Den Bosch waar bisschop Bluyssen destijds de scepter zwaaide. Mijn ouders waren heel ruimdenkend. Binnen de kerk zaten ze in de oecumenische hoek bij de relatief progressieve Acht Meibeweging. In mijn jonge jaren ging ik weleens mee naar bijeenkomsten van die beweging. Dat vond ik reuze interessant.’

Ergens onderweg bent u uw Belgische nationaliteit kwijtgeraakt, want u bent tegenwoordig Nederlandse.
‘Ja, al is dat geen heel spannend verhaal. Ik heb vanuit praktische redenen voor de Nederlandse nationaliteit gekozen. Het bleek veel makkelijker om met een Nederlands paspoort een studie in het buitenland te volgen. Bovendien was ik destijds actief in de studentenpolitiek. Stiekem dacht ik ook: als ik ooit nog eens de politiek in ga, dan is de Nederlandse politiek leuker dan de Belgische. Die ambitie heb ik overigens wel definitief achter me gelaten. Ach, mijn hoofd is Nederlands, mijn hart is Belgisch. Of laten we het Brabants noemen.’

Toch bent u snel uit Brabant vertrokken.
‘Ja, dat is waar. Sint Oedenrode is een klein dorp. Je bent er al snel raar. Wij vormden een wat apart gezin. Mijn vader met zijn rare geloof, mijn moeder die muziekles gaf. Wij pasten daar niet helemaal in. Na de middelbare school wilde ik er heel graag weg.’

U wilde de wereld ontdekken?
‘Zeker. Na mijn studie in Delft heb ik me aangemeld voor Harvard, maar uiteindelijk heb ik toch voor Insead in Parijs gekozen. Daarna dacht ik van wijnbouw mijn beroep te maken en heb een half jaar in Chili op een wijngaard gezeten, in the middle of nowhere. Dat was een leuke tijd, maar ik kwam er wel al snel achter dat de wijnwereld de mijne niet was. Het bleek vooral om relaties, marketing en sales te gaan en niet zozeer om het product: de wijn. De discussies gingen vooral over de marges: kun jij mij voor 50 cent leveren in plaats van 52. Dat vond ik niet zo interessant. Jammer, want ik houd van wijn. Ik koop die Chileense wijn trouwens nu weer bij Gall & Gall.’

Uiteindelijk heeft u lang in Azië gezeten. Was dat vooraf gepland?
‘Nee, dat is op mijn pad gekomen. Na een tijd bij McKinsey ben ik met Philips in contact gekomen, een bedrijf waarvan ik niet had gedacht er ooit te gaan werken. Zij boden me een interessante rol aan in Singapore, bij de audiovisuele tak. Het leek me leuk dat een jaar of twee jaar te doen. Uiteindelijk zijn we 18 jaar in Singapore gebleven, waarvan tien jaar bij Philips. Ik heb daar de hele herpositionering gedaan van het home theatre surround sound-portfolio. De Philips-ambisound soundbar zie ik echt als mijn eerste kind. Die heb ik mede ontwikkeld: een van de eerste losse televisieluidsprekers voor een cinematic sound experience. Daar ben ik nog steeds trots op.
Het was een prachtig proces om te begeleiden: van productontwikkeling en klantonderzoek naar prijspositionering en go to market. Met name van dat laatste heb ik veel geleerd. Retailers bleken namelijk niet ingericht te zijn op onze prachtige soundbar – die hadden hun winkels ingedeeld in tv en audio, in beeld en geluid. Mét verschillende inkopers. Terwijl wij met ons audioapparaat op de tv-afdeling wilden staan… Ik heb daar geleerd dat een fantastisch product niet aanslaat als je de juiste kanalen niet vindt.’

Waarom bent u na tien jaar bij Philips vertrokken?
‘Het werd tijd voor iets anders, voor nieuwe uitdagingen. Na Philips heb ik in Singapore eerst nog bij Philips Lighting gewerkt. Daar heb ik de switch gemaakt van B2C naar B2B. Bij Lighting ging op het laatst iets te veel over de marges. Er waren ook wat organisatorische veranderingen. Ik vond het een beetje een “mannetjeswereld”, kreeg er geen energie meer van. En dan moet je weggaan. Ik werd destijds benaderd door reisplatform Expedia met een mooie uitdaging. Ik had geen ervaring in de hospitality-industrie, maar wel met het bouwen van teams. En daar waren ze naar op zoek: naar iemand die het team voor Azië kon opbouwen, met een duidelijke leiderschapsstructuur. Binnen twee jaar zijn we enorm gegroeid, met honderden mensen.’

Is werken in Azië niet ontzettend ingewikkeld? Het is toch een andere wereld, hoe zat dat met de cultuurverschillen? Ging u dat als westerse vrouw gemakkelijk af?
‘Er zijn absoluut cultuurverschillen, met name op het gebied van hiërarchische structuren en op het gebied van communicatie. Maar uiteindelijk vind ik toch dat mensen op het gebied van motivatie en interesses niet veel van elkaar verschillen. Bij Expedia moest het leiderschapsteam omgebouwd worden naar een team dat de snel groeiende organisatie aankon. Er zaten niet de juiste leiders om het bedrijf naar het volgende niveau te brengen. Dat is een lastig proces, maar uiteindelijk in Azië niet anders of complexer dan op andere plekken van de wereld.
Je moet als leider vooral respectvol omgaan met je mensen, goed communiceren. Toen ik pas in Azië was, was ik ervan overtuigd dat ik me moest aanpassen. Ik dacht dat ik minder direct moest zijn. Maar daar ben ik van teruggekomen. Ik denk dat mijn directheid en duidelijkheid juist een van mijn sterktes is. Ik ben het dus maar uit gaan leggen. “Je zult me wellicht heel direct vinden.” “Je zult me wellicht heel intimiderend vinden.” Ik heb uitgelegd waarom ik dat deed, niet als een persoonlijke aanval of belediging maar in het belang van het team. Die manier van werken heeft voor mij uiteindelijk goed gewerkt, vooral omdat ik me zo ook kwetsbaar opstelde. Ik heb het opengegooid. En weet je: ik vind het vooral leuk om met mensen samen dingen te doen. Ik denk dat dat uiteindelijk ook echt wel een andere stijl is dan de typisch mannelijke leiderschapsstijl.’

Uiteindelijk heeft u zich na Expedia verder verdiept in de platformeconomie, onder meer bij ticket- en reisplatform Amadeus. Wat heeft u daar geleerd?
‘Amadeus leek op mijn lijf geschreven. Ze zochten iemand die de online business kon managen en een nieuwe strategie kon neerzetten en Azië als managing director kon leiden. Plus enige transformatie in de cultuur aanbrengen. Amadeus is een vrij jong bedrijf, maar het bleek eigenlijk een vrij traditioneel bedrijf. Er werd te veel achterom gekeken. Dat is het grote verschil tussen traditionele en nieuwe bedrijven. De een kijkt hoofdzakelijk achteruit, de ander vooruit. Dat heeft grote gevolgen voor met name de snelheid. In de platform- en de e-commerce-business kun je snel iteraties doorvoeren. Ze zijn extra datagedreven en blinken uit in test and learn. Je werkt op basis van wat je op dat moment als informatie hebt, je zit niet in een vast stramien van langetermijnprojecten. Vooral bij Expedia hadden ze daar een heel fijne balans in. De richting was duidelijk, maar er was voldoende ruimte voor aanpassingen onderweg.’

Op een gegeven moment heeft u toch de keuze gemaakt om Azie achter u te laten en terug te keren naar Nederland. Waarom?
‘Dat zijn vooral persoonlijke afwegingen geweest. In principe hadden we het hartstikke naar onze zin in Singapore en hoefden we niet per se terug naar Nederland, maar er kwam een aantal dingen samen. Mijn ouders zijn ouder geworden en die wilde ik vaker zien en mijn jongste kind heeft wat speciale zorg nodig. Professioneel zat ik in Azië bovendien een beetje aan het eind van mijn mogelijkheden, of ik zou echt de keuze hebben moeten maken voor een Aziatisch bedrijf. Dat zag ik niet zo zitten. Daar ben ik iets te Europees voor. Ik ben dus eens in Europa gaan rondkijken en daar is uiteindelijk Trustpilot uitgekomen als meest interessante optie.’

Waarom vond u Trustpilot interessant?
‘Ten eerste vanwege het businessmodel van Trustpilot dat me aansprak: een two sided platform waar vraag en aanbod elkaar ontmoeten. Ik geloof in de propositie van het bedrijf en ik zie welk consumentenprobleem dit bedrijf wil oplossen. We proberen vertrouwen te creëren in een digitale wereld, een wereld waarin het voor klanten moeilijk is om te weten met wie ze bij een transactie precies van doen hebben. Wij proberen op een heel transparante manier die zekerheid te bieden. Dat vind ik een mooi gegeven.’

U werkt bij Trustpilot samen met de Deense oprichter en ceo, Peter Holten Muhlmann. Dat geeft ongetwijfeld ook een bepaalde dynamiek. Hoe ervaart u dat tot nu toe?
‘Ik heb er bewust voor gekozen met deze founder samen te gaan werken. Ik kreeg in onze gesprekken echt het gevoel dat hij expertise binnen wilde brengen en dat hij mij kon gebruiken om zijn bedrijf verder te helpen. Daar krijg ik ook alle ruimte voor. Ik ervaar veel steun van Peter. Ik ben nu bijvoorbeeld een aantal key leaders voor mijn team aan het werven. Ik vroeg hem of hij betrokken wilde zijn bij het proces, maar dat wilde hij alleen als het mij zou helpen. Dat vond ik een mooi uitgangspunt.’

Na uw terugkeer naar Nederland bent u ook als commissaris aan de slag gegaan, waaronder in de rvc van Just Eat Takeaway. Daar kreeg u ook al te maken met een toonaangevende founder, Jitse Groen.
‘Klopt. En bij Trivago eveneens. Dat is inderdaad opvallend, maar het is deels ook toeval. Ik wilde vooral, nadat ik terug was gekomen in Europa, mijn horizon verbreden met een aantal commissariaten. Het leek me goed om naast mijn executive rol ook in een toezichthoudende rol aan de slag te gaan. Ook weer om mezelf te ontwikkelen en op een andere manier bij te kunnen dragen. Je krijgt een kijkje in de keuken bij andere bedrijven, ziet hoe ze het daar doen. En ik dacht ook dat ik wel wat kon bijdragen met mijn internationale ervaring. Ik probeer echt wat toe te voegen.’

Er zit dus duidelijk een idee achter uw carrierepad.
‘Mijn motto is no guts, no glory. Ach, het is vooral hard werken, een beetje geluk hebben en – niet onbelangrijk – een visie hebben. Weten waar je naartoe wil. Ik heb altijd voor mezelf een ambitie gehad. Dat helpt bij het maken van bepaalde keuzes.’

Kunt u die ambitie verwoorden?
‘Nou, ik wil wel heel graag nog eens leiding geven aan een bedrijf. Echt een keer die ceo-rol vervullen, de algehele eindverantwoordelijkheid hebben. Ik ben toch vooral een general manager. Ik vind de diversiteit van verschillende onderwerpen leuk, de breedte. Ik houd ervan om een strategische route te bepalen en een team te bouwen. Bij iedere carrièrestap die ik neem, vraag ik me af: wat ga ik leren, hoe brengt dit mij dit verder? Zo heb ik nu met Trustpilot gekozen voor een relatief klein bedrijf, waar ik weer veel leer over scale-ups en over het samenwerken met een founder.’

Hoe bevalt Nederland tot dusver?
‘Ik houd van Nederland en het bevalt me prima hier. Toch voel ik me meer een wereldburger dan specifiek een Nederlander. Vroeger vond ik het hier benauwd. Natuurlijk, ik ben Nederlandse, ben er trots op, maar gek genoeg heb ik er vroeger nooit helemaal bij gehoord. Ik wilde weg, mijn vleugels uitspreiden. Ik paste uiteindelijk ook beter in de internationale businesswereld. Daar voelde ik me veel minder beperkt, meer op mijn plek. Ik voelde me er vrijer, kon zijn wie ik was. Nog steeds heb ik vooral een internationaal netwerk. Daarom vond ik het ook zo verrassend om plots in allerlei Nederlandse lijstjes te staan. Ik was helemaal weg uit het Nederlandse wereldje, had nauwelijks een netwerk hier. Ik zit midden in mijn reïntegratie, ik ben mijn Nederlandse netwerk nog aan het heropbouwen.’ 

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 06 2023.