Interview Renee de Kuyper: jongste telg van Koninklijke De Kuyper
Het bakstenen pand van Koninklijke de Kuyper, aan de Buitenhavenweg in Schiedam, is precies honderd jaar oud. Daarvoor was dit familiebedrijf, tegenwoordig ’s werelds grootste producent van cocktail-likeuren, gevestigd in Rotterdam. In 1695 ging Petrus de Kuyper met zijn kuiperij van start in het Limburgse Horst, maar al vrij snel verhuisde hij naar Rotterdam en zich ging toeleggen op het maken en verkopen van de inhoud van tonnen in plaats van de tonnen zelf. In de Schiedamse vestiging worden de natuurlijke extracten die nodig zijn voor de verschillende likeuren nog eigenhandig gemaakt. Een grote kist met kilo’s gemalen verse gember vormt hiervoor het bewijs. Het bedrijf, dat zo’n honderd medewerkers heeft, naar meer dan honderd landen exporteert en een jaaromzet kent van circa 66 miljoen euro, was heel lang een jeneverstokerij en -exporteur. Vanaf 1960 hebben de likeuren de historische positie van de jenevers verdreven.
Koninklijke de Kuyper
We nemen plaats in een wit/oranje gekleurde ruimte waarin de Peachtree-likeur de hoofdrol opeist en waarin loungestoelen, een bar en tientallen uitgestalde Peachtree flessen het decor vormen. ‘Peachtree is een van onze best verkopende likeuren’, zegt Renée de Kuyper. ‘Het is in combinatie met cranberrysap en limoen, ook wel WooWoo geheten, tevens mijn eigen favoriete cocktail.’ Al 14 jaar lang is Renée de Kuyper (46) – de jongste telg van de tiende generatie de Kuyper – commissaris bij het bedrijf dat ooit gestart is door haar verre voorouders en inmiddels het op zes na oudste familiebedrijf van Nederland is. Haar veertien jaar oudere broer Bob trad eind 2009 terug als bestuurder en maakte plaats voor een niet-familielid. ‘We hanteren vaak de ongeschreven regel dat er bij voorkeur altijd maar één familielid in het bedrijf actief is, en één familielid toezichthouder is. Bob besloot heel bewust om na zijn afscheid niet in de Raad van Commissarissen zitting te nemen omdat hij de nieuwe directeur niet voor de voeten wilde lopen.’
Waarom deze ongeschreven regel? ‘Dat heeft natuurlijk een geschiedenis. Mijn vader en opa hebben in hun tijd te maken gehad met meerdere familieleden die in het bedrijf werkten. Dat leidde soms tot spanningen die niet goed waren voor het bedrijf. Bovendien zien wij het bedrijf niet als een werkgelegenheidsinstituut voor de familie.’
Hoe was het om zo jong al commissaris te zijn? ‘Dat was moeilijk. De eerste twee jaar heb ik vooral veel geluisterd en heb ik geleerd om uiteindelijk steeds weer te kijken naar de hoofdlijnen en niet naar de details. Ik moest ineens advies geven over tal van zaken die nieuw voor mij waren. Ik ben bovendien commissaris van de holding. Daaronder vallen verschillende werkmaatschappijen met elk hun problemen, uitdagingen en medewerkers. Ineens was ik medeverantwoordelijk voor de goedkeuring van soms ingrijpende plannen. Dat is best lastig als je niet betrokken bent bij de operatie. Ik vond het een zware verantwoordelijkheid. Op het moment dat het bedrijf bijvoorbeeld van plan was om de bottelarij buiten Schiedam te plaatsen, kreeg ik stapels adviesrapporten van de beste bureaus toegeschoven. Daar moest ik dan een oordeel over vellen. Ik ben erachter gekomen dat ik vooral logisch moet blijven nadenken en me niet blind moet staren op een veelvoud aan tabellen en rekenvoorbeelden. Vaak zegt mijn intuïtie meer dan alle doorwrochte rapporten bij elkaar. Die hadden achteraf zo de prullenbak in gekund. Ik geloof ook werkelijk dat vrouwen hier beter in zijn dan mannen.’
Hoe zijn de aandelen verdeeld onder de familieleden? ‘Mijn twee broers, twee zussen en ik, dus vijf mensen in totaal, hebben elk net geen twintig procent. De overige paar procent is in bezit van acht neven en nichten. Het bedrijf is met name in ons bezit omdat onze vader in de loop der jaren stukje bij beetje zijn drie broers en één zus heeft uitgekocht. Na verkoop van de Baronie hebben wij ook nog een deel gekocht van onze neven en nichten waardoor de verdeling nu is zoals hij is.’
Hadden jullie elk niet liever de volledige twintig procent gehad? ‘Achteraf misschien wel. En dat is niet omdat we geen goede band hebben met onze neven en nichten, want die band is uitstekend en het is bovendien gezellig. Maar ik denk dat het makkelijker was geweest als er maar vijf aandeelhouders waren geweest. Mijn broers, zussen en ik hebben samen al dertien kinderen. Mijn neven en nichten hebben elk gemiddeld drie kinderen, waardoor de taart in steeds kleinere stukjes verdeeld moet worden. Maar ja, zo gaat dat vaak in familiebedrijven. Aan ons de taak om alle aandeelhouders betrokken te houden bij het bedrijf.’
Wordt er veel overlegd in de familie over de gang van zaken in het bedrijf? ‘Nee. Niet of nauwelijks. Ik zit hier vooral voor het bedrijf, en daarna pas voor de familie. “Moeten we nu uit de krant vernemen dat we Mandarin Napoleon van Fourcroy hebben gekocht?” zei mijn broer twee jaar geleden. “Je vertelt nooit iets.” En dat klopt. Ik vertel weinig over wat er hier gaande is in het bedrijf. Want als ik de ene aandeelhouder inlicht, moet ik dat ook met de andere doen. Voor Bob gold en geldt hetzelfde. We praten niet over zaken in de familie. Mijn vader deed dat ook niet. Zodra hij thuis was, liet hij de zaken achter op kantoor. Thuis werd er nooit gesproken over werk.’
Ook niet als het – zoals bij uw broer – om aandeelhouders gaat? ‘Nee, ook dan niet. Alle aandeelhouders werden in dit geval allemaal officieel tegelijkertijd ingelicht. Dat is natuurlijk anders wanneer het een besluit betreft dat de goedkeuring van de aandeelhouders vereist. Maar dat was in het geval van de koop van vruchtenlikeur Mandarin Napoleon niet aan de orde.’
Wat zijn de familiewaarden waar dit bedrijf op rust? ‘Ik kom uit een oude Rotterdamse katholieke familie die behoorlijk hecht is. Ook al maken officieel slechts enkele familieleden deel uit van dit bedrijf, we zien en spreken geregeld de andere leden uit de familie – en dat zijn er vrij veel. Binnenkort hebben we een neven- en nichtendag. Dan zijn we met zeventig man. Onze achtergrond is bepalend geweest voor de normen en waarden van dit bedrijf. Als rechtgeaarde Rotterdammers hebben we hier een cultuur van “mouwen opstropen en gaan”. Maar ook zijn we zuinig van aard. Mijn opa draaide hier altijd zelf de verwarming uit als hij het pand verliet. Grote auto’s en dure huizen waren niet aan hem besteed. Mijn vader idem dito. Hij was een oorlogskind en heeft met mijn moeder, broer en zus nog heel lang drie hoog achter gewoond. Verder spreken we onderling weinig over emotionele zaken. Stilzwijgend accepteren we veel van elkaar. Maar als echte problemen zich aandienen, lossen we deze wel degelijk op. We zijn namelijk ook praktisch van aard. Tot slot zijn we betrouwbaar. Ook dat is een familiewaarde die vandaag de dag nog levend is. En het grootste goed is misschien nog wel dat we allemaal de continuïteit van het familiebedrijf voorop zetten.’
Wat is de visie van dit bedrijf? ‘Dat we om te beginnen voor honderd procent een familiebedrijf willen blijven. Dat staat buiten kijf. En daar is iedereen het ook over eens. Verder zijn we internationaal marketeer voor premiumlikeuren, en willen we alleen verkopen aan verantwoordelijke consumenten.’
Is er een familiestatuut? ‘Ik durf het bijna niet te zeggen, maar we zijn daar nu pas mee bezig. We hebben het eerlijk gezegd ook nooit nodig gehad. Ik kom uit een zeer harmonieuze familie die weinig onderlinge problemen kent. “Waarom hebben we dat nodig?” zeggen andere familieleden. “Jij en Bob zijn er toch?” Heel lang hebben we het dan ook voor ons uitgeschoven. Maar dat statuut moet er nu echt komen als houvast voor de volgende generatie.’
Heeft dit bedrijf last gehad van de crisis? ‘Nee, niet of nauwelijks. Wat we wel zien is dat de alcoholconsumptie in Nederland één tot twee procent per jaar terugloopt. Tegelijkertijd zien we echter dat wát er gedronken wordt, van betere kwaliteit is. En daar profiteren wij van.’
‘Directeur van De Kuyper Concepts’ staat er op uw visitekaartje. Wat is dat precies? ‘Ha. Dat is mijn eigen bedrijf en het heeft niets te maken met ons familiebedrijf. Ik heet zelf immers ook de Kuyper, zoals u weet. Het is een bedrijf dat totaalconcepten voor de detailhandel, retail en horeca ontwikkelt. Ik heb het bedrijf dit jaar gestart, nadat ik mijn vorige bedrijf had verkocht aan de compagnon met wie ik het vijftien jaar geleden was begonnen. Naast mijn werk als commissaris heb ik altijd mijn eigen geld verdiend buiten deze onderneming. Ik vind dat belangrijk. Zodoende ben je als aandeelhouder niet afhankelijk van het familiebedrijf. Het geld dat in dit bedrijf zit beschouw ik niet als mijn eigen geld. Ik heb de aandelen in bruikleen, zo is mij altijd meegegeven. En zo ervaar ik dat ook. Heel lang ook had ik geen benul van de waarde van de aandelen die ik bezat. Dat interesseerde me niet. Daar gaat het immers niet over. Ze blijven toch in het bedrijf.’
Mark de Kuyper, de oudste zoon van Bob, wordt nu in Amerika klaargestoomd om over enkele jaren het roer hier over te nemen. Een zware taak rust op zijn schouders. ‘Absoluut. Dat realiseren we ons ook. De huidige directeur heeft zich voor vijf jaar aan ons verbonden. Tegen de tijd dat dit contract afloopt, kijken we in hoeverre Mark – die nu 32 is – het stokje kan overnemen.’ Is hij door jullie beoordeeld op talent en capaciteiten? ‘Jazeker. Bob en ik zijn twee jaar geleden samen met de Raad van Commissarissen in gesprek gegaan met Mark en hebben hem aan een assessment onderworpen. We hadden zeven jaar geleden al een lijst opgesteld met criteria waaraan een eventuele opvolger uit de familie zou moeten voldoen. Hij of zij zou minimaal een hbo-opleiding moeten hebben afgerond, door moeten groeien naar een functie op het gebied van consumentengoederen, werkervaring moeten opdoen buiten het bedrijf, enzovoort. Mark is flink door de mangel gehaald maar heeft de toets der kritiek doorstaan.’
Tot slot: was het moeilijk om sinds het terugtreden van uw broer ineens met een extern bestuurder te maken te hebben? ‘Nee. Afgezien van het feit dat we deze persoon zorgvuldig hebben geselecteerd, heeft dat vooral te maken met het feit dat we een modern bedrijf zijn met een moderne structuur waarbij de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie liggen. Een ieder – familie of niet – mag hier binnen zijn verantwoordelijkheden z’n eigen beslissingen nemen. Die ruimte is er dus ook volop voor de huidige bestuurder, Ben Semeijns de Vries van Doesburgh. Hij is de baas. En hij bepaalt. Wij als familie en RvC zijn er om hem te adviseren en zijn beslissingen te toesten aan onze langetermijnvisie. En het mooie van een externe bestuurder is dat die weer een nieuwe frisse kijk op het geheel heeft. Ook dat kan op z’n tijd geen kwaad voor een familiebedrijf.’
Maarten Vijverberg is partner bij Boer & Croon
Lees ook:
> Jan Zeeman: geld is voor familiebedrijf Zeeman textielSupers gereedschap
> Familiebedrijf Van Wijhe Verf
> Familiebedrijf Bolletje: duurzaamheid en kwaliteit horen bij elkaar
> Familiebedrijf Gassan Diamonds: Briljant Bedrijf
> Familie wil zelf laatste woord