Desso CEO Stef Kranendijk gelooft in cradle to cradle

04-11-2011 | Interviewer: Maarten Vijverberg | Beeld: Mark van den Brink | Tekst: Bertine Krol

Desso CEO Stef Kranendijk gelooft in cradle to cradle

Stef Kranendijk, CEO van Desso, beschrijft hoe de tapijtfabrikant een duurzame koers vaart, maar wel geld moet opleveren.

Desso, fabrikant van tapijt en kunstgras, vaart sinds Stef Kranendijk aan het roer staat een duurzame koers. Nederlands grootste tapijtfabrikant wil in 2020 geheel cradle to cradle zijn.

Stef Kranendijk
Stef Kranendijk, sinds april 2007 ceo van Desso, is een en al bevlogenheid als hij praat over tapijt en kunstgras. Wie denkt dat hij nog geen vijf minuten over de kwaliteiten van een tapijttegel zou kunnen praten, moet er eens een boom over opzetten met Kranendijk. Voor je het weet ben je anderhalf uur verder en heb je in gedachten je houten vloeren er uit gesloopt en je hele huis opnieuw gestoffeerd. Kranendijk is trots op zijn bedrijf, op de mensen en op de producten. Hij heeft een uitgesproken visie op de strategie, die een gewone bedrijfsvoering overstijgt. Desso moet producten maken die niet alleen mooi, trendy en verkoopbaar zijn, maar ook duurzaam, in alle opzichten. De geschiedenis van het bedrijf begint in 1930 als de Belgische tapijtmaker Dessaux in het Nederlandse Oss tapijten gaat weven voor woningen en bedrijven. De bedrijfsnaam Desso dateert uit de jaren vijftig. Wat consumententapijt betreft voert het onder meer de merken Desso, Bonaparte en Parade. In recente jaren veranderde Desso een paar keer van eigenaar. Sinds april 2007 is het weer zelfstandig, na de overname door het huidige management en NPM Capital. De jongste verandering dateert van april 2011, toen de Nederlandse investeringsmaatschappij Bencis in het bedrijf stapte. Desso, met het hoofdkantoor in Waalwijk, opereert wereldwijd, heeft vier fabrieken en twee distributiecentra. Er werken ongeveer duizend mensen.

Het is te zien dat Desso een andere kant op is gegaan. Jullie proberen je te onderscheiden. Welke visie zit daar achter? ‘De tapijtbusiness is een beetje een stoffige business. Ik wilde de creativiteit terugbrengen. Het eerste wat ik heb gedaan is ‘circles of architects’ opzetten, zoals wij dat noemen, in de belangrijkste landen waar we actief zijn. Vijftien tot twintig architecten per land. Onze mensen van de afdeling R&D reizen daar regelmatig heen met prototypes van kleuren en materialen. De architecten gaan daarmee aan de slag. Deze werkwijze heeft ertoe geleid dat wij nu in de markt als een trendsetter te boek staan. We hebben zelfs een app! We zijn de eerste tapijtfabrikant die dat doet. Met die app kun je inzoomen op elk specifiek product. Je legt de iPad op de grond en hebt meteen een goed idee hoe het eruit zal zien.’

Hoe was het gesteld met de bedrijfsvoering bij Desso? Waren de kosten inzichtelijk? ‘Toen we Desso overnamen had het geen zogenoemd ‘activity based cost system’. Er werd gewerkt met bruto marge. Anders dan ik gewend was bij Procter & Gamble kon je niet zien wat de EBIT was. Dat staat voor earnings before interest and tax, grof gezegd de winst per product. Je wilt per product weten wat het kost om het op de markt te brengen. Bij Desso bleken de tapijttegels behoorlijk winstgevend te zijn, maar onze prachtige wollen producten niet. We doen bijvoorbeeld het luxe hotel Waldorf Astoria in New York en Des Indes in Den Haag. Maar ook de grote cruiseschepen en vliegtuigtapijt voor KLM en Virgin Atlantic. Ik zeg altijd, ik vlieg op mijn eigen tapijtje. Maar goed, het bleek dat er per wollen tapijt veel meer kosten werden gemaakt voor sales en marketing, dan per verkochte tapijttegel.’

Wat heeft u gedaan me die informatie? ‘We besloten tot een kill or cure exercise. Wat is ervoor nodig om winst te maken? We hadden een oude weverij, met vijftig jaar oude weefgetouwen. Het ziet er prachtig uit, maar het was niet houdbaar. Nu hebben we een topklasse weefinstallatie in Dendermonde. Daar staat onze grootste fabriek met zeventigduizend vierkante meter aan gebouwen. Die weeffabriek maakt de meest ingewikkelde designs, je weet niet wat je ziet. Als je Des Indes binnenloopt moet je maar eens kijken. Je moet ervan houden, het is van de architect Garcia. Supergedetailleerd. Die investering is lonend geweest. Uiteraard hebben we ook de overhead aangepakt, lean and mean gemaakt. Maar het blijft een competitieve markt.’

Wat kun je kwalitatief nog verbeteren aan een tapijttegel? ‘Het komt misschien als een schok, maar de gemiddelde binnenluchtkwaliteit is drie tot acht keer zo slecht dan de gemiddelde buitenluchtkwaliteit in een stad als Rotterdam, Londen of New York. Dat komt onder andere door fijnstof. Negentig procent van onze tijd brengen we binnen door. De Duitse astmabond kwam een aantal jaren geleden met een studie die een verrassende uitkomst had. Iedereen denkt dat harde vloeren beter zijn bij longaandoeningen. Maar dat onderzoek wees uit dat de hoeveelheid opdwarrelend fijnstof in een ruimte met harde vloeren veel hoger is.’

Dus tapijt is beter? ‘Ja. De Duitse astmabond beveelt sinds kort zelfs zachte vloerbedekking aan. Fijnstof is zo klein, dat kun je niet zien. Maar het komt wel in je longen en zelfs in je bloedbaan terecht. Als je over een harde vloer loopt, dwarrelt stof makkelijker op dan wanneer je over tapijt loopt. Dus we hebben een tegel ontwikkeld, de Desso AirMaster, die fijnstof veel beter vasthoudt dan harde vloeren of gewoon tapijt. Dat is een typisch voorbeeld van de manier waarop je een tapijttegel kunt innoveren.’

Terugkomend op de bedrijfsvoering in de periode na de overname in 2007. De kosten werden verlaagd…en de prijzen verhoogd? ‘In eerste instantie hebben we de prijs verhoogd. Dan maar wat minder volume. Ik hoef niet zoveel volume, ik wil winst maken. We hebben een strategie ontwikkeld waarin innovatie de belangrijkste rol speelt. Je kunt innoveren met creativiteit, met functionaliteit en door cradle to cradle te gaan. Ik wist helemaal niets van cradle to cradle, maar zag een documentaire en raakte daarvan onder de indruk. Dit is een waanzinnig concept, dit móeten we doen! Maar ik raakte ook een beetje in paniek van die documentaire, want ik zag dat we alles zouden moeten veranderen. R&D, de manier van produceren, de marketing, alles. Het draait er bij cradle to cradle om dat je producten produceert van veilige, zuivere materialen die aan het eind van productlevensduur kunnen worden hergebruikt. Tot in het oneindige, in een gesloten cirkel. Het is anders dan gewoon recyclen. Als je bijvoorbeeld pvc recyclet, kunnen er giftige stoffen vrijkomen, weekmakers. Het concept van cradle to cradle is in een boek beschreven door de bedenkers, de briljante Duitse chemicus Michael Braungart en de Amerikaanse architect William Mcdonough. Ik heb Braungart benaderd en gezegd, “ik wil met mijn hele bedrijf cradle to cradle gaan, maar jij moet me daar persoonlijk bij helpen.” Hij is naar Waalwijk gekomen en heeft ook de mensen om mij heen enthousiast gemaakt over zijn concept.

Hoe werkt het in de praktijk? ‘We zijn gaan praten met onze grondstoffenleveranciers en met de chemische industrie, die hen weer belevert. Toen bleek dat alleen al in onze tapijttegels zevenhonderd ingrediënten zaten. Een hoop goede, die je kunt hergebruiken, maar ook een aantal toxische. weliswaar legaal en binnen de EU-normen, maar niet conform het principe van cradle to cradle.’

Laten alle giftige elementen zich wel vervangen? ‘Dat is het punt. Onder tapijttegels zit traditioneel bitumen, asfalt. Weinig mis mee, maar niet cradle to cradle. Samen met Dow Chemical hebben we daar een alternatief voor ontwikkeld, polyolefine. Dat is een kunststof op basis van koolstof en waterstof. Dat doen we nu onder onze tegels. Als we na tien jaar die tegels weer terugnemen, halen we ze uit elkaar. Het garen gaat naar rechts, daar kan nieuw garen van worden gemaakt. De polyolefine gaat naar links en dat gebruiken we weer om nieuwe onderkanten van te maken. Zo heb je een gesloten kringloop. We hebben de infrastructuur al, want we halen nu ook oude tegels terug. daar zit nog bitumen onder, maar dat kan verwerkt worden. We verkopen het aan de wegenbouw en de dakenindustrie.’

Cradle to cradle kun je niet in je eentje doen. ‘Nee, je moet met veel partners samenwerken. Een van onze garenfabrikanten in Italië raakte ook geïnspireerd toen wij cradle to cradle gingen. Hij heeft twintig miljoen geïnvesteerd in een fabriek in Slovenië. Daar wordt met een nieuwe techniek oud garen, oude visnetten en ander gebruikt polyamide teruggebracht tot de basisgrondstof. Vervolgens maakt hij daar nieuw garen van. De-polymeriseren heet dat. Hij betaalt ons voor het gebruikte garen. Ik vind dat hij te weinig betaalt, hij vindt dat hij teveel betaalt.’

Is Desso de enige tapijtfabrikant in Europa die dit doet? ‘Ja. Er zijn wel bedrijven die zullen volgen. Deze strategie brengt de hele discussie op een hoog niveau. Het is meer dan alleen maar even een tapijtje aanschaffen. Iedereen wil aan duurzaamheid doen. Het is belangrijk dat een heleboel bedrijven diezelfde richting opgaan. We zitten nu in een zogenoemde lineaire economie. We produceren alleen maar afval. dat wordt op de vuilstort gegooid of het belandt in de verbrandingsoven. In het gunstigste geval wordt die vuilstort uiteindelijk een golfbaantje en wordt de warmte van de verbrandingsoven gebruikt voor de energievoorziening. Maar er komt een hoop in het milieu terecht en we putten onze grondstoffenreserves uit. Plastic wordt gemaakt van aardolie. Iedereen weet dat de olie opraakt. Het is veel te kostbaar om te verbranden! Je moet het hergebruiken. We moeten onze aanpak veranderen en toegaan naar een circulaire economie, waarin je uit bestaande producten je grondstoffen haalt. De Chinezen begrijpen dat goed. Die kopen bijvoorbeeld oude mobiele telefoons op. Daar zitten goede spullen in die je kunt hergebruiken.’

Wanneer is Desso volledig cradle to cradle? ‘In 2020. Braungart zegt: je kunt niet vanaf dag één perfect zijn. Wij waren al duurzaam bezig met ons energiebeleid. We hergebruiken ons water, we wekken zelf energie op met zonnepanelen. Windmolens komen eraan. En nog een paar methoden om renewable energy op te wekken. Wat onze producten betreft hebben we het serieus aangepakt met onze grootste business, de tapijttegels. Over twee, drie jaar moet het zover zijn met een ander segment: kunstgras, waarin Desso in 1980 al een van de pioniers was. We ontwikkelen een technologie waardoor we geen latex meer hoeven te gebruiken voor de onderkant van de kunststof grasmat. En onze wollen tapijten moeten op den duur volledig biologisch afbreekbaar zijn. Wol is een natuurlijk materiaal, maar in de tapijten zitten ook chemische middelen tegen motten en bacteriën. Daarvoor zoeken we nu natuurlijke vervangers.’ Het valt me op dat u er zelf ook helemaal voor gaat. ‘Absoluut. Het draait om de drie p’s van people, planet en profit. Je moet het doen voor de planeet en de kinderen van onze kinderen, maar wij zien dit ook als een belangrijke zakelijke kans. Het is de afgelopen jaren alleen maar beter gegaan met Desso, terwijl de markt naar beneden donderde. Dat zeg ik niet om op te scheppen, maar vooral om geloofwaardigheid te geven aan het cradle to cradle-concept. Onze mooie cijfers zijn niet alleen daar aan toe te schrijven, we hebben ook een hoop aan herstructurering gedaan en aan kostenbesparingen. Maar ik dicht toch de helft van de marktaandeel- en winstgroei toe aan de verbeterde creativiteit en de overstap naar cradle to cradle. En als je eenmaal momentum hebt binnen je bedrijf, en iedereen gaat ervoor, dan moet je dat momentum ook benutten.’

Is de omzet daarbij ook gestegen? ‘Cradle to cradle leidt tot innovatie en groei. Ons marktaandeel in Europa in tapijttegels was vijftien procent. Elk jaar kwam er twee procentpunt bij. In 2011 is het gestegen tot 23 procent. De EBIT-cijfers zijn de afgelopen jaren eveneens gestegen, van één tot tien procent voor de tapijtdivisie. Kijk, ik ben een aardige jongen, maar geen altruïst. Het is heel simpel, een strategie is houdbaar als het geld oplevert.’

Maarten Vijverberg is partner bij Boer en Croon.

Lees ook:
> CV Stef Kranendijk
> Rondetafel overnames met o.a. Stef Kranendijk
> Rondetafelgesprek over duurzaam ondernemen

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 2 Waarderingen

Stef Kranendijk

Functies Stef Kranendijk


- Voorzitter Raad van Toezicht Het Scheepvaartmuseum
- Bestuursvoorzitter De Groene Zaak

Maarten Vijverberg

Functies Maarten Vijverberg


- Eigenaar en partner Clifton Finance
- Directielid Clairfield International
- Lid marktgroep Consumer Business

Meer interviews