TenCate: slim textiel
Amerikaanse soldaten zetten in Afghanistan geen stap buiten de muren van hun militaire basis zonder zich eerst gehuld te hebben in brandwerende camouflagekleding van het Nederlandse TenCate. Als enige ter wereld is TenCate in staat om lichtgewicht, brandwerend textiel te maken dat bedrukt kan worden in camouflagekleuren. Het product (Defender M) biedt soldaten bescherming als hun voertuig door een bermbom in brand vliegt.
Dankzij deze innovatie is het bedrijf uit Almelo sinds 2007 de belangrijkste leverancier van weefsels voor ‘gevechtspakken’ voor het Amerikaanse leger. In oktober van dit jaar plaatste het opnieuw een grote order bij de Twentenaren. Naast beschermende weefsels levert TenCate ook antiballistische platen voor tanks en pantserwagens aan de Amerikanen. De onbemande vliegtuigjes (‘drones’) die een belangrijke rol spelen in Amerika’s overzeese war on terror zijn grotendeels gemaakt met composietenmateriaal van TenCate. Volgens bestuursvoorzitter Loek de Vries, tijdens een toelichting op de jaarcijfers over 2010, is zijn bedrijf ‘sluipenderwijs een van de grootste partijen geworden op de Amerikaanse defensiemarkt.’
Die positie levert veel op. De divisie technisch textiel van TenCate, waaronder de beschermingssystemen en -materialen voor defensie vallen, maakte in 2010 een omzet van 450 miljoen euro, dertien procent meer dan het voorgaande jaar. Ook de overige onderdelen van het bedrijf doen het goed. In 2010 behaalde TenCate een omzet van bijna een miljard euro. Tijdens de presentatie van de – mooie – halfjaarcijfers, afgelopen augustus, voorspelde topman De Vries een omzetverdubbeling tot twee miljard euro in de komende vijf jaar en een resultaat dat met de omzet meegroeit. De Vries verwacht dat het bedrijf dit jaar zijn recordomzet van 1,033 miljard euro uit 2008 zal overtreffen.
Het is een indrukwekkende prestatie voor een bedrijf dat ruim tien jaar geleden door sommige analisten op sterven na dood werd verklaard. TenCate’s transformatie van een noodlijdend textielbedrijf tot een succesvolle producent van high-tech materialen, is een indrukwekkend bewijs van de kracht van innovatie. Onderzoeker Hendrik Snijders, die met co-auteur Dany Jacobs over TenCate schreef in zijn boek Innovatieroutine, gebruikt een sportmetafoor om de omslag te duiden: ‘Het is alsof een voetbalteam gaat rugbyen en dan wereldkampioen wordt.’
Geschiedenis
Koninklijke TenCate heeft een eerbiedwaardige geschiedenis die teruggaat tot 1691. Daarmee is het een van de oudste multinationals ter wereld. Innovatie zit het bedrijf in de genen. Het kreeg als eerste Nederlandse bedrijf de eretitel ‘koninklijk’ toegekend door Willem III als erkenning voor de in die tijd zeer innovatieve stoomweverij en -blekerij. In de negentiende eeuw groeide TenCate op de golven van de industrialisatie uit tot één van de grootste textielconglomeraten van Nederland. Sinds 1954 is Ten- Cate een beursgenoteerde onderneming. Aan die snelle groei kwam een eind toen vanaf de jaren zestig van de twintigste eeuw door de invoering van het minimumloon de textielindustrie verdween uit Nederland. De toenmalige directie zocht de oplossing in diversificatie. De textielbaronnen namen links en rechts bedrijven over. TenCate werd een multinational zonder duidelijke focus. Het produceerde onder meer rubberen leidingen, plastic verpakkingen, technische componenten (onder andere printers), surfplanken en confectie. Eind jaren negentig werd dit gebrek aan richting het bedrijf bijna fataal. De markt voor printers raakte verzadigd en de confectiedivisie – met dure fabrieken in Griekenland en Ierland – draaide enorme verliezen. De economische malaise mondde uit in een bestuurscrisis. In 2000 stapte het zittende bestuur op en trad Loek de Vries als bestuursvoorzitter aan. Hij bleek de krachtige bestuurder die TenCate nodig had.
‘Het water stond TenCate bij het aantreden van De Vries aan de lippen’, zegt Hendrik Snijders. ‘Op zo’n moment kun je twee dingen doen; de kosten verder drukken of de dingen slimmer doen dan anderen. TenCate had eigenlijk geen keuze. Het was actief in een bedrijfstak die ten onder ging, het consumententextiel. Ze moesten dus wel slim zijn. De Vries voelde aan dat TenCate de kennis die het heeft over textiel op andere terreinen moet toepassen. Hij had niet alleen een duidelijke visie op de toekomst van TenCate, hij wist zijn visie ook zo te verpakken dat deze herkend en begrepen wordt door de medewerkers. Goede leiders kunnen in hun eentje een lijn uitzetten die door iedereen gevolgd wordt.’
Marktleiderschap
De Vries gooide het bedrijf volledig op de schop. TenCate (toen nog met spatie tussen de twee woorden) legde zich vanaf dat moment toe op de thema’s veiligheid, bescherming, duurzaamheid en milieu. Het nam afscheid van het consumententextiel, de markt waarin het in de negentiende en twintigste eeuw groot was geworden. Het oude industriële model, gebaseerd op grote volumes en kleine marges, maakte plaats voor kleinschalige productie van hightech materialen voor nichemarkten. Volgens Snijders is het een drievoudige transformatie: ‘Het product veranderde (van textiel naar technische materialen), de markt veranderde (van consumenten naar bedrijven; van B2C naar B2B) en de marktpositie veranderende (van concurrentie op basis van prijzen naar concurrentie op basis van prestaties).’
Organisatorisch veranderde er ook het een en ander. Bestaande afdelingen, die in de loop der jaren waren uitgegroeid tot autonome koninkrijken, werden afgeschaft. De Vries bouwde de organisatie opnieuw op rondom de disciplines commercie, logistiek en productie. Onder het motto ‘Fix it – Exit’ werden bedrijfsonderdelen die niet tot de core business behoorden afgestoten. Tegelijkertijd stroopte De Vries de wereld af, op zoek naar bedrijven die de nieuwe pijlers van TenCate konden versterken. De Vries, in een publicatie van TSM Business School: ‘Wij voorzagen dat de textieltechnologie ging versmelten met de chemische technologie en de materiaaltechnologie tot material science. We wilden dat TenCate voorop zou lopen bij de ontwikkeling van specialistische materialen binnen deze industrie. Daarbij streefden we naar marktleiderschap in alle markten waarin we actief wilden zijn.’
End-user-marketing
De nieuwe strategie wierp vruchten af. De productie van veiligheidskleding, kogelwerende panelen en lichtgewicht vliegtuigbeplating nam kort na de reorganisatie een grote vlucht. De vraag werd omhoog gestuwd door de toegenomen onveiligheid in de wereld na de aanslagen van 11 september 2001. Een ander succesverhaal is het kunstgras van TenCate, dat door de toepassing van nieuwe technieken veel meer lijkt op natuurgras dan de bestaande kunstgrassen. TenCate veroverde zelfs een plaats in de lucht- en ruimtevaartindustrie. Zowel Airbus als Boeing passen lichtgewicht composiet van TenCate toe in hun vliegtuigen. Van koolstof- of glasvezels geweven doek wordt laminaat geperst voor onder meer de vleugelneus van de Airbus380. Nasa gebruikte materialen van TenCate voor de bouw van drie Marslanders.
De bedrijfsonderdelen die het na de reorganisatie van De Vries goed zijn gaan doen, waren in de meeste gevallen al langer aanwezig in het bedrijf. Zo had TenCate al sinds de jaren zestig een glasvezelweverij in Nijverdal waar sterke kunststofweefsels werden gemaakt. Dat deze onderdelen plots sterk groeiden, lijkt vooral te danken aan de nadruk op ‘enduser- marketing’, één van de vier hoekstenen van het nieuwe businessmodel van TenCate. ‘Door ons actief te richten op de eindgebruikers en onze producten daar te specificeren, kunnen we pullmarketing bedrijven, die veel meer impact heeft’, legt De Vries uit aan TSM.
TenCate innoveert niet alleen op productniveau. Ook de manier van werken is innovatief. In 2007 ontving het de Erasmus Innovation Award. De jury, met daarin onder andere Alexander Rinnooy Kan en Bernard Wientjes, roemde de manier waarop TenCate technologische en sociale innovatie met elkaar verknoopt: ‘Deze unieke formule heeft geleid tot een succesvolle organisatie die zeer vooruitstrevende producten ontwikkelt en bovengemiddelde resultaten behaalt. De organisatie wordt gekenmerkt door een unieke vorm van ondernemerschap en langetermijndoelstellingen waarbij innovatie en efficiency centraal staan.’
Open innovatie
De laatste jaren is TenCate in toenemende mate gaan inzetten op open innovatie. In juli van dit jaar ging in Nijverdal het Open Innovation Centre Advanced Materials (OIC AM) van start. OIC AM is een samenwerkingsverband tussen meerdere bedrijven en kennisinstellingen uit de regio. TenCate is een van de initiatiefnemers. Projectleider van OIC AM is Martin Olde Weghuis, die een lange staat van dienst heeft bij TenCate op het gebied van innovatie. ‘We vormen teams met mensen uit andere waardeketens om nieuwe product-markt-technologiecombinaties te genereren’, legt Olde Weghuis uit. ‘Open innovatie biedt ons de mogelijkheid om contacten te leggen met nieuwe kennisnetwerken. Het geeft ons toegang tot nieuwe markten en nieuwe technologieën. Wij waren bijvoorbeeld niet goed op de hoogte van technieken om water te zuiveren, maar het is wel kennis waar we met onze materialen bij aan kunnen sluiten. Op die manier hebben we samen met Pentair X-Flow een kunstgrassysteem ontworpen met een ondergrond die water opvangt en zuivert.’
De innovaties van OIC AM zijn vraaggestuurd, zegt Olde Weghuis: ‘Er moet een businesscase aan ten grondslag liggen. We ontwikkelen niets als er geen markt voor is. We zijn geen innovatiecentrum om kennis te vermarkten, dat onderscheidt ons van andere open innovatiecentra. Het is ons doel om zo snel mogelijk producten naar de markt te brengen. Zodra een innovatie de pilotfase ingaat, moet het weg bij OIC AM. Dan gaat het naar een van de bedrijven van OIC AM of er wordt een apart productiebedrijf voor opgericht. Er moet dan nog steeds flink worden geïnvesteerd in de verdere ontwikkeling van het product, maar de echte risicofase is voorbij.’ Olde Weghuis benadrukt dat open innovatie binnen OIC AM en andere samenwerkingsverbanden een steeds belangrijker onderdeel is geworden worden van het innovatiebeleid van TenCate: ‘In de nieuwe economie zul je steeds vaker samenwerkingsverbanden zien van grote bedrijven met in hun kielzog veel mkb’ers. Ik denk dat het voor Nederland de enige manier is om te overleven op het gebied van innovatie. Nederlandse bedrijven hebben lang geprobeerd om alle innovatie in eigen huis te doen. Maar het gaat erom hoe snel je gaat, niet hoeveel patenten je hebt. Een kar loopt nu eenmaal sneller met vier paarden dan met één.’
Bovenstaand artikel is gepubliceerd in de special 'De innoverende commissaris' in samenwerking met Deloitte.
Lees ook:
> CV Loek de Vries
> TenCate CEO De Vries voorziet omzetverdubbeling in vijf jaar
> Raad van Bestuur TenCate
> De vijf succesgeheimen van Koninklijke Ten Cate