Overheids-cfo's over lean and mean

‘We hebben de huur van twee torens opgezegd. We zitten straks met drieduizend medewerkers nog in slechts twee torens. De halvering van onze organisatie die de afgelopen acht jaar heeft plaatsgevonden naar nog zo’n twintigduizend medewerkers in totaal, wordt hierdoor mooi symbolisch vertegenwoordigd. We zijn kleiner geworden, en dat is op alle fronten zichtbaar.’ De overige twee deelnemers, eveneens financieel verantwoordelijken, zijn vertegenwoordigers van organisaties van een wat bescheidener omvang: Pieter Hilhorst, directeur provincie Gelderland, een organisatie met 1400 medewerkers, en Jacob Knoops, lid van de directieraad van Waterschap Rivierenland, een organisatie met zevenhonderd mensen in dienst. Maar de drie hebben wel degelijk veel met elkaar gemeen, zo zal blijken tijdens het gesprek aan tafel.

Wanneer is uw organisatie volgens u een high value organisatie? Wanneer voegt u waarde toe?
Hilhorst: ‘We worden gewaardeerd wanneer we de gewenste prestaties voor de samenleving op een efficiënte wijze realiseren. Het is belangrijk dat er zo min mogelijk belastinggeld blijft vastplakken aan onze organisatie, en dat is logisch. We moeten lean and mean opereren. Bezuinigen is dan ook het kernwoord. We moeten de komende drie jaar van 1400 medewerkers naar duizend man. Natuurlijk verloop en het overplaatsen van medewerkers naar andere uitvoerders maakt overigens dat dit naar verwachting redelijk autonoom zal verlopen.’
Knoops: ‘We hebben drie hoofdtaken: zorgen voor voldoende en schoon oppervlaktewater, het zuiveren van afvalwater en zorgen voor veilige dijken. In ons geval voor het stuk Nederland tussen de grote rivieren vanaf de Duitse grens tot aan Dordrecht. Dat is onze taak en die is in feite eeuwenlang niet veranderd. En ook wij zijn om die reden teruggegaan in aantallen personeel. Maar bij de uitvoering van onze taak kunnen we er wel degelijk voor zorgen dat we steeds meer waarde toevoegen. Het kan altijd slimmer, sneller en beter. Zo hebben we bij het zuiveren van afvalwater, een van onze taken, waarde kunnen toevoegen door van het afvalproduct zuiveringsslib energie te maken. We zijn hierdoor nu ook energieleverancier geworden. En als wij dijken aanleggen in een stedelijk gebied, dan vragen wij woningbouwverenigingen, de afdeling stadsontwikkeling van de gemeente, enzovoorts, of er plannen zijn rond de nieuwe waterkering die wij meteen mee kunnen nemen. Die waardecreatie is voor ons belangrijk. Een waterschap wordt vaak beschouwd als een nutsvoorziening. Een goed werkend waterschap is een vanzelfsprekendheid. Mensen hebben er vooral last van als we het níet goed doen.’
Ploegsma: ‘Deze vraag kunnen wij pas beantwoorden als wij vaststellen waar onze toegevoegde publieke waarde ligt. Wat verwachten we dat de burger zelf doet? Wat kunnen andere partijen doen? En welke taken blijven er voor ons liggen? Zo is het een van onze taken om mensen zo snel mogelijk aan werk te helpen. Maar uitzendbureaus kunnen dit bijvoorbeeld ook heel goed. En mensen hebben zelf ook een verantwoordelijkheid op dit punt. Het is dan ook belangrijk dat wij precies bepalen wat onze publieke rollen en taken zijn. En dat is niet altijd eenvoudig te definiëren. Daarna kunnen we nadenken over hoe we deze het best en het slimst kunnen vervullen. Dat is een continu proces, dat we regelmatig moeten bijsturen als gevolg van bijvoorbeeld de huidige bezuinigingsdoelstelling.’

Heeft de stevige taakstelling waar u allen mee te maken heeft, niet tot gevolg dat besparingen een doel op zich worden? Is dat een risico?
Ploegsma: ‘Dat hoeft niet. Zodra wij als organisatie van de overheid ook daadwerkelijk de ruimte krijgen om dingen slimmer en efficiënter te kunnen doen, levert dat meteen geld op. Maar dat is niet noodzakelijkerwijs het doel. We hebben in het regeerakkoord afgesproken dat wij ruim vijfhonderd miljoen euro gaan besparen. Voor een deel daarvan, 58 miljoen euro, verwachten we dat de overheid samen met ons werkt aan het vereenvoudigen van wet- en regelgeving. De taakstelling werkt dus twee kanten op, en gaat over meer dan kostenbesparing alleen.’

UWV zit dan om de tafel met de wetgever…
Ploegsma: ‘Ja. En het is dan erg belangrijk dat de minister zich achter onze voorstellen voor vereenvoudiging van wet- en regelgeving schaart. Hij moet die voorstellen immers door de Tweede Kamer zien te krijgen.’
Hilhorst: ‘Soms is het onvermijdelijk dat kostenreductie een politiek doel op zich is, hoewel ik vind dat dit altijd op de agenda moet staan van een ambtenaar. Of de politiek nu wel of niet het licht daarop schijnt. Maar uiteindelijk gaat het vooral over zichtbaar maken van wat je doet. Belangrijk is dat er key performance indicators (kpi’s), waarmee het politieke bestuur de toegevoegde waarde naar de samenleving kan communiceren, vastgesteld worden. En die kpi’s moet je nauwkeurig vaststellen, hetgeen niet eenvoudig is. Je kunt bijvoorbeeld wel de aantallen kilometers nieuw aangelegd asfalt als kpi nemen, maar dat is de output en niet de waarde die de politiek werkelijk wil toevoegen, zoals een toegenomen verkeersveiligheid en een betere doorstroming van verkeer. Dat is wat het politieke bestuur met extra asfalt zou willen creëren. En dan gaat het dus over maatschappelijke effecten. Maar het lastige daarvan is dat dit weer veel moeilijker naar kpi’s valt te vertalen, omdat andere ontwikkelingen – denk bijvoorbeeld aan landelijk wegenbeleid en economische ontwikkelingen – ook van invloed zijn op deze effecten. Het is kortom een uitdaging om de juiste meetbare kpi’s te definiëren.’
Knoops: ‘Zo’n besparingsdoelstelling is overigens niet alleen negatief. In tegendeel, zou ik haast zeggen. Het vormt ook een drive om processen en werkwijzen nu eens flink aan te pakken. Daar zijn wij volop mee bezig. Gedurende drie jaar leggen we al onze processen langs de lean-meetlat. En we hebben gemerkt dat we hierdoor verbluffende verbeteringen kunnen realiseren. Verbazingwekkend is ook het enthousiasme van de medewerkers om mee te werken aan besparende maatregelen. Tegen de verwachting in gingen de hakken niet in het zand, maar zetten ze de schouders eronder.’
Hilhorst: ‘Mee eens. Ik herken dat. Het geeft immers ook focus om te moeten bezuinigen. Het is een duidelijke boodschap die mijns inziens vaak ten onrechte een negatieve connotatie heeft. Maar bezuinigen is een uitstekend middel om de creativiteit bij management en medewerkers aan te boren. Het dwingt een ieder om kritisch naar zijn eigen handelen te kijken. Aangezien medewerkers vakmensen zijn, komen er uit die druk altijd goede en scherpe ideeën voort.’

Wat zijn belangrijke ontwikkelingen die op uw organisatie afkomen?
Ploegsma: ‘De behoefte aan digitalisering is zoals gezegd een belangrijke driver voor ons. Als gevolg hiervan is het aantal UWV-vestigingen drastisch aan het afnemen. Het waren er honderd en worden er uiteindelijk dertig. Maar ook de heroriëntatie op publieke taken houdt ons bezig. Sommige diensten die we tot een paar jaar geleden nog leverden, behoren nu bijvoorbeeld niet meer tot ons takenpakket. De bemiddeling van werklozen is daar een voorbeeld van. Sinds 1 januari dit jaar is de overheid gestopt om ons een jaarlijks re-integratiebudget van honderd miljoen euro te geven. Werklozen moeten zichzelf voortaan aan werk helpen. UWV faciliteert.’
Hilhorst: ‘Voor een provincie is het de bestaansrechtdiscussie die politiek gezien wordt gevoerd, omdat we minder zichtbaar zijn als overheidslaag. Daarnaast is er de ontwikkeling van verdere decentralisatie van taken. Daar hoort het afschalen van medewerkers bij, maar ook verdwijnen taken van de provincie naar bijvoorbeeld de gemeente. Tot slot speelt ook bij ons digitalisering een belangrijke rol. We willen onze diensten en producten eenvoudig toegankelijk maken voor partners en bedrijven.’

Is het een uitdaging om nu en in de komende tien jaar voldoende mensen te binden aan de organisatie?
Ploegsma: ‘Dat is zeker het geval, gezien de vergrijzinggolf waar de overheid op afstevent. Maar het is vooral een uitdaging om mensen met de juiste kwalificaties aan onze organisatie te binden. We willen nu – veel meer dan vroeger – van onze medewerkers dat ze met klanten communiceren. Zo was voorheen het beoordelen van een uitkeringsaanvraag vooral een administratief proces. Nu legt een claimbeoordelaar eerst contact met een klant. Mocht een afwijzing als gevolg van verkeerde informatie onterecht zijn, dan kan het meteen worden rechtgezet. Mocht ze wel terecht zijn, dan kan de medewerker meteen uitleg geven aan de klant. Deze werkwijze voorkomt veel fouten en irritaties. Maar het vergt wel communicatieve vaardigheden van de medewerker. Het is dan ook de kunst om de juiste competenties te ontwikkelen bij medewerkers en ze breed inzetbaar te maken.’
Knoops: ‘Ook wij hebben te maken met vergrijzing van ons personeelsbestand. onze gemiddelde leeft ijd bedraagt 45 jaar. We willen om die reden een verjongingskuur voor de organisatie. We willen het liefst jonge ervaren mensen in huis halen die morgen kunnen beginnen. Maar die zijn moeilijk te vinden. Wel zijn we bezig om intern een target af te spreken om het verloop in onze organisatie te vervangen door jongere medewerkers. De grootste uitdaging voor ons wordt echter om voldoende technisch geschoold personeel te vinden. Dat is nu al moeilijk en dat blijft zo.’
Hilhorst: ‘Ook wij proberen onze organisatie zo in te richten dat ze niet stolt, maar snel mee kan bewegen met datgene wat de politiek wil. Dat doen we door de interne flexibiliteit zo groot mogelijk te maken. En aangezien de voordeur momenteel dicht is, doen we dit nu vooral door het beste te halen uit de mensen die we in huis hebben. Om dit te faciliteren hebben we bijvoorbeeld een interne consultancyorganisatie ingesteld, waar nu honderd fte’s in zitten die op projecten en programma’s kunnen worden ingezet. Interne opdrachtgevers die mensen nodig hebben, kunnen hier een beroep op doen.’

Op welke manier is uw eigen rol van financieel verantwoordelijke de afgelopen jaren veranderd?
Knoops: ‘Ik ben inmiddels gebombardeerd tot Mister Lean. Dat zegt genoeg. Dat betekent dat ik veel meer dan vroeger op de werkvloer rondloop om te luisteren wat er speelt en hoe medewerkers denken dat het beter kan.’
Ploegsma: ‘De tijd dat mensen in de lift mij vroegen of ik het geld al geregeld had, is voorbij. Mijn rol is veel breder geworden en bijvoorbeeld veel meer gericht op strategische samenhang tussen de plannen van onderdelen in de organisatie.’
Hilhorst: ‘De factor mens wordt steeds belangrijker. En dat zie ik ook terug in mijn eigen werkzaamheden. Het gaat niet alleen meer om managen, maar ook om het tonen van leiderschap.’

Lees ook:
> Waardecreatie in tijden van crisis
> Interview Hans Janssen, Wereldhave
> High value organization
> Meer dan alleen de klant centraal
> Gebruik ook die rechterhersenhelft eens cfo