‘Gezamenlijk belang gaat boven vertrouwen’

Van Wingerden heeft zitting in het bestuur van BAM en Vernieuwing Bouw en is duidelijk on a mission. Het boek is van zijn eigen hand en zijn verhaal is helder en overtuigend. Het is de hoogste tijd dat ook de bouwwereld zich inzet voor een duurzame wereld. ‘Er is geen evenwicht meer tussen wat we verbruiken en wat de aarde kan produceren’, zo stelt hij. Vernieuwing in de bouw op het gebied van samenwerking is wat Van Wingerden betreft kortom hoogst noodzakelijk om verspilling van tijd, energie en middelen tegen te gaan.

Waarom krijgt samenwerking om verspilling tegen te gaan juist nu de aandacht? Waarom was dit niet al tien jaar geleden een onderwerp?
‘De bouwwereld worstelt al jaren met de samenhang van specialismen. Dat werkt ruis en verspilling in de hand. Deze verspilling werd heel lang zonder morren betaald door de markt, maar wordt nu niet meer geaccepteerd. De wereld is het afgelopen decennium immers sterk veranderd. De maatschappij is in opstand gekomen tegen verkwisting en pleit meer en meer voor duurzaamheid. De economische omstandigheden zijn bovendien dusdanig slecht dat bedrijven het zich ook niet meer kunnen veroorloven. Tot slot is geoptimaliseerde samenwerking nu meer dan ooit mogelijk vanwege technologieën als sociale media en virtueel ontwerpen. We weten elkaar eenvoudig te vinden. En omdat we gebouwen vooraf virtueel ontwerpen, kunnen we gemakkelijker met elkaar de taken verdelen en fouten voorkomen. We kunnen in een beginstadium al verschillende disciplines aan elkaar vastknopen. Dat is een enorm voordeel.’

Als er één partij in Nederland is die weet wat samenwerken is, dan is dat uw bedrijf. BAM koopt zeventig procent van de omzet in bij andere partijen. Wat is uw strategie daarbij? Wat doet BAM zelf en wat wordt er uitbesteed?
‘We blijven bij onze leest: we bouwen. Dát is onze kernactiviteit. BAM kan de hele bouwketen voor haar rekening nemen: van bouwinitiatief tot en met sloop. Maar hetgeen we daarin zelf doen, betreft vooral de ruwbouw. Afbouwactiviteiten besteden we vaak uit, denk aan het produceren van deuren, kozijnen of dakpannen. Maar ook voortrajecten doen we vaak in samenwerking met derden. Hetzelfde geldt voor onderhoud, catering, enzovoorts. Kortom: alle geïsoleerde activiteiten die niet met onze kernactiviteit te maken hebben, besteden we uit.'

Waarom niet alles zelf doen?
‘Omdat we niet gespecialiseerd kúnnen zijn in alle onderdelen. Wil je dat wel, dan mis je diepgang. Onze kracht zit hem vooral in het feit dat we in staat zijn om alle onderdelen op een goede en efficiënte manier aan elkaar vast te knopen. En we doen dat ook steeds slimmer en efficiënter, waardoor er steeds minder ruimte is voor verspilling en we steeds duurzamer kunnen zijn. Daar zijn we nu volop mee bezig.’

Hoe zorgt u ervoor dat die samenwerking tussen specialismen zo geruisloos mogelijk verloopt?
‘Door onszelf anders te organiseren. Een belangrijk inzicht is dat de bouwwereld zich niet langer monodisciplinair moet organiseren – ofwel alle metselaars bij elkaar – maar multidisciplinair, over de keten heen. Daardoor ontstaat er een natuurlijke manier van samenwerking waar een ieder belang bij heeft. Voorheen klopte een metselaar met problemen aan bij opdrachtgever BAM. Nu lost die metselaar het probleem rechtstreeks op met de betrokken partij. Dat is een heel andere manier van werken die veel effectiever is.’

Wat betekent dit alles voor het innovatief vermogen van de sector?
‘Ook dat neemt enorm toe. Door de verschillende disciplines aan elkaar te knopen, ontstaan er nieuwe en verrassende vormen van synergie. Douwe Egberts en Philips hebben ons met de Senseo laten zien tot dat het combineren van op zichzelf niet nieuwe producten – in dit geval koffie en een elektromotor – kan leiden tot zeer succesvolle vernieuwende producten. Dergelijke vernieuwende projecten komen alleen maar tot stand wanneer partijen elkaar opzoeken en de blik naar buiten gericht houden.’

Dit alles vraagt ongetwijfeld om nieuwe competenties in de organisatie.
‘Klopt. Voor de hele bouwsector geldt dat we niet meer alleen vanuit de techniek en het product moeten denken, maar vanuit de klant. Wie is de klant en wat wil hij precies? We moeten voortdurend de eindgebruiker in het vizier hebben en weten wat hem beweegt en daar ook oprechte interesse in hebben. Dat betekent dat onze ingenieurs naast verstand van techniek ook verstand van mensen en hun beweegredenen moeten hebben.’

Ik ben zelf ingenieur en dus mag ik het zeggen: ingenieurs staan doorgaans niet bekend om hun grote sociale vaardigheden…
‘U heeft een punt. Maar er is in technische studies ook nooit aandacht geweest voor de sociale kant van het vak. Ik zit in diverse adviesraden van onderwijsinstellingen en pleit ervoor dat sociale competenties wel degelijk onderdeel zijn van het werk van ingenieurs. Ook in onze eigen BAM businessschool leggen we hier de nadruk op. Waarom koopt de klant bij ons? Koopt hij risicobeheersing of capaciteit, of koopt hij wonen of kennis? De reden zegt veel over wie de klant is en welke oplossing hij van ons verwacht. Zijn de gedeelde doelen helder? Het zijn allemaal belangrijke vragen en daar moeten ook ingenieurs zich mee bezig houden. Het is natuurlijk vreemd dat we onze opleidingen beginnen met vakken die variëren van tekenen tot rekenen, we vervolgens steeds meer vakken laten vallen en we uiteindelijk nog maar één ding kunnen. En begrijp me niet verkeerd: we hebben wel degelijk specialisten nodig, maar wél specialisten die ook oog hebben voor de mens, de omgeving en het kader waarbinnen zij hun werk uitvoeren.’

Wat vraagt deze nieuwe manier van samenwerken van de opdrachtgever?
‘Dat deze uitdagende en slimme vragen stelt aan de markt. Een slimme vraag ontlokt een slim antwoord. Ik geef een voorbeeld. De vraag aan de markt om op een bestek te offreren voor een ziekenhuis is één. De markt uitdagen met de vraag om een faciliteit te creëren waar patiënten geopereerd en verzorgd kunnen worden, is een totaal andere. Dit laatste vraagt om een locatie, een gebouw, onderhoud, energie, catering, vervoer van patiënten, enzovoorts. Dat lokt inventiviteit en samenwerking uit.’

Hoe organiseert u deze manier van denken in uw eigen organisatie?
‘Door ons potentieel dat zich in de verschillende ‘silo’s’ bevindt, beter te mobiliseren. Dat is waar we nu druk mee bezig zijn. Maar dat vraagt ook om een enorme cultuuromslag. Tot nu toe was iedereen gewend in zijn eigen silo zijn eigen broek op te houden. Nu vragen we aan onze medewerkers om vooral de gemeenschappelijke belangen voor ogen te houden. Dat is even wennen. Het vraagt bovendien om een langere adem. Normaal gesproken zijn we gericht op een uitwisseling die direct resultaat oplevert; ik geef jou dit en ik krijg dat van jou. Maar wanneer we werken met het gemeenschappelijk belang, kan het uitwisselen van contracten over verschillende schijven gaan voordat het tastbaar weer iets oplevert. De ene partij kan de andere vandaag een lead geven en hier bijvoorbeeld pas volgend jaar een goede projectleider voor terugkrijgen.’

Wat betekent dit alles voor de raad van bestuur?
‘Het succes van deze benadering valt of staat met onze houding. Daar begint het. Wij moeten om te beginnen deze visie neerleggen en uitdragen, maar vooral ook zelf het goede voorbeeld geven. Walk the talk, anders beklijft het niet. En behalve dat ook wij integraal moeten denken en handelen, moeten we ons ook meer focussen op de lange termijn. Het feit dat de kwartaalterreur ons dwingt tot scoren op de korte termijn, staat haaks op onze visie van duurzaamheid. Dat is een spanningsveld waar we mee te maken hebben.’

Wat is uw visie op outsourcing? Bent u een voorstander van langdurige relaties en het uitbesteden van werk aan telkens dezelfde partners? Of kiest u ervoor op zoek te gaan naar de juiste partij op het juiste moment?
‘In Nederland werken we voornamelijk met de eerste: het aangaan van langdurige relaties. Bij W&R, onze poot voor woningbouw, werken we bijvoorbeeld al twintig jaar met dertig dezelfde partijen. Hierdoor hoeven we ons alleen nog maar te concentreren op de verschillen per project; welke kleur deur, welke maat vensters, welke dakafwerking, enzovoorts. De rest, ofwel al het standaardwerk, loopt vanzelf. Dat levert mooie gedegen resultaten op met weinig tot geen faalkosten. Hierdoor kunnen we goedkoop leveren en tegelijkertijd een hoge kwaliteit bieden. Maar in bijvoorbeeld Duitsland wordt er veel meer volgens het tweede model gewerkt, dat primair op prijs is gericht. Daar wordt telkens gekeken naar wie de beste en goedkoopste aanbieder is per project. We werken binnen BAM kortom met beide modellen en ik denk niet dat één model in alle situaties het beste is. Grofweg kun je zeggen dat, wanneer het relatief eenvoudige bulkprojecten betreft waarbij voor iedereen duidelijk is wat er moet gebeuren, het prijsmodel de voorkeur heeft omdat prijs in dat model de onderscheidende factor is. Bij complexere projecten loont het daarentegen meer om met bekende partners te werken zodat afstemming en samenwerking in ieder geval soepel verlopen.’

Hoe vindt sturing van die samenwerking plaats? Is het belangrijk dat alle processen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden nauwlettend worden vastgelegd, of worden deze juist losgelaten zodat er meer ruimte, synergie en innovatie kan ontstaan?
‘Het is net als met waarden en regels. Als je het samen eens bent over de waarden en een gemeenschappelijk doel hebt, dan hoef je ook niet zoveel regels meer af te spreken. Want als wij het bijvoorbeeld echt eens zijn met elkaar over het feit dat we zuinig zijn, dan hoef ik ook niet een regel aan mijn e-mails toe te voegen die mensen ervan bewust maakt dat printen niet altijd nodig is. Belangrijk is dat er met name tijdens het eerste deel van een bouwtraject, waarin de grote contouren met zoveel mogelijk creativiteit en inventiviteit moeten worden vastgesteld, sprake is van gedeelde waarden en belangen. Het belang van een ander is dan ook jouw belang. Vervolgens moet alles goed en strak georganiseerd zijn zodra het om de uitvoering gaat.’

Een dergelijk uitgangspunt doet wel een beroep op het wederzijds vertrouwen.
‘Natuurlijk. Het woord vertrouwen doemt altijd op zodra dit onderwerp ter sprake komt. Maar hoe vaker dit woord in de mond wordt genomen, hoe meer er mijns inziens mee aan de hand is. Wanneer partijen namelijk echt het gemeenschappelijk belang hebben onderkend en weten dat ze van elkaar afhankelijk zijn, is niemand er bij gebaat om niet te vertrouwen te zijn.’

Bent u daarin dan nooit teleurgesteld?
‘Zeker wel. Ik realiseer me goed dat dit een voorstelling is van de ideale wereld. Maar het principe is desalniettemin waar. Een gemeenschappelijk belang is van grotere waarde dan wederzijds vertrouwen. Wanneer iedereen zich bewust is van het gedeelde belang, ontstaat vanzelf zelfregulerend en zelfcorrigerend vermogen. Men spreekt elkaar aan op fouten en lost het met elkaar op. En liefst zo snel mogelijk, om zo min mogelijk verlies te hoeven nemen.’

Welke boodschap kunt u ons meegeven als het gaat om het creëren van meer en betere samenwerkingsverbanden?
‘We moeten ons prettiger gaan voelen bij veranderingen en deze omarmen in plaats van ervoor weg te lopen. De kunst is om met elkaar te blijven bewegen en ervoor te zorgen dat we ook kúnnen bewegen. Dan halen we eruit wat erin zit en dat maakt het werk en het leven leuk.’

Anna Bertona is partner bij A.T. Kearney.

Lees ook: >> Dubbelinterview met Anna Bertona en Jurgen van Weegen (A.T. Kearney)