A.T. Kearney: Jurgen van Weegen en Anna Bertona, een dubbelinterview

24-02-2012 | Interviewer: Twan van de Kerkhof | Auteur: Irene Schoemakers | Beeld: Marcel Bakker

A.T. Kearney: Jurgen van Weegen en Anna Bertona, een dubbelinterview

Succesvol veranderen is mogelijk mits bedrijven het waarom van de transformatie helder voor ogen hebben, de strategie er naadloos op laten aansluiten én hun mensen motiveren, aldus A.T. Kearney partners Anna Bertona en Jurgen van Weegen.

A.T. Kearney, zo staat er in bescheiden letters bij de ingang van een Amstelveense verzamelkantoor-toren. Bij lang niet iedereen zal direct een lampje branden bij het horen van deze naam, maar dit van oorsprong Amerikaanse adviesbureau bestaat al sinds 1926. Het wordt bovendien door het Amerikaanse Consulting Magazine geregeld uitgeroepen tot Best firm to work for en heeft wereldwijd zo’n tweeduizend consultants in dienst, waarvan zo’n tachtig in Nederland. Saillant detail is dat oprichter Andrew Thomas Kearney zich halverwege de jaren twintig van de vorige eeuw aansloot bij een andere starter in de advieswereld: James McKinsey. Kearney was McKinsey’s eerste partner en hoofd van het eerste McKinsey kantoor in Chicago. In 1939, na de dood van McKinsey, besloot Kearney het bedrijf op te splitsen en apart verder te gaan. Het McKinsey kantoor in Chicago doopte hij om tot A.T. Kearney & Associates.

‘Bouwen aan een case for change’, zo vatten strategieconsultants Anna Bertona en Jurgen van Weegen de kernkwaliteit van A.T. Kearney samen. ‘We werken zij aan zij met de klant om deze te helpen een probleem te kraken. We stellen kritische vragen, voeren analyses uit, zorgen voor stuwingskracht, gaan in dialoog en leggen verbindingen tussen verschillende onderdelen en functies.

We zorgen dat dit alles gebeurt zonder dat we het stuur overnemen. De verandering is immers alleen blijvend als die uit de organisatie zelf komt. Dat is waar onze kracht zit. We zijn zeer gericht op het realiseren van impact en gaan verder dan het creëren van inzicht alleen.’

Welke grote trends ziet u bij bedrijven? Welke onderwerpen leven nu meer dan ooit?
Bertona: ‘Dat is toch wel het thema klantgerichtheid. Het is al heel lang een buzzword in veel bedrijven, maar het begint nu echt inhoud te krijgen omdat het niet langer alleen aan de voorkant van de organisatie wordt vormgegeven, maar in alle lagen en onderdelen van het bedrijf. Ook in de backoffices. Dat is een grote verandering waar veel bedrijven mee bezig zijn.’
Van Weegen: ‘Als ik bijvoorbeeld kijk naar de verzekeraars, dan is het duidelijk dat het operating model van deze bedrijven de komende jaren zal veranderen. “De klant staat voorop”, zo zegt men. Maar het heeft heel wat voeten in de aarde om dit daadwerkelijk vorm te geven. Daar zijn drastische organisatieveranderingen voor nodig. In deze zelfde verzekeringsbedrijfstak zien we nu ook – dit speelt voornamelijk in Engeland – dat men ervoor kiest om administratieve en andere werkzaamheden uit te besteden aan derden. In Nederland bestaat er nog veel koudwatervrees om dit te doen, maar er is absoluut iets voor te zeggen. Het stelt verzekeraars in staat om meer tijd en energie te steken in hun core business: klanten tevreden stellen met transparante en eenvoudige producten en diensten. In de industrie is dit al veel langer gebruikelijk. Philips heeft jaren geleden zijn fabricageprocessen al ondergebracht bij andere partijen. verzekeraars lijken die slag nu te gaan maken.’
Bertona: ‘We zien overigens ook steeds vaker dat bedrijven mensen uit andere sectoren binnenhalen van wie ze kunnen leren. Zo kunnen bedrijven die komen uit een gereguleerde omgeving – denk aan verzekeringen, energie, telecom of post – veel baat hebben bij managers die hun sporen hebben verdiend in een marktbedrijf. Deze mensen nemen een andere scherpte en kijk op de zaken mee.’
Van Weegen:Duurzaamheid is overigens ook een trend in bedrijven. En ook hiervoor geldt dat bedrijven het niet langer voor de bühne willen doen, maar het daadwerkelijk in het DNA van de organisatie willen krijgen.’
Bertona: ‘Het gaat inmiddels veel verder dan het wijden van een paragraaf in het jaarverslag aan dit onderwerp. Bedrijven moeten ook wel. De stakeholders vragen erom en wie zegt duurzaam te zijn, moet het ook waarmaken. De tijd dat bedrijven vrijblijvend claims konden neerleggen is voorbij.’

Met welke vragen komen bedrijven doorgaans bij u?
Van Weegen: ‘We krijgen doorgaans drie typen opdrachten binnen. Soms schakelen bedrijven ons in om hen te helpen de strategische agenda te definieren. Soms vragen ze hulp bij het daadwerkelijk realiseren van een ambitie of belofte. Bijvoorbeeld in het geval dat een bestuursvoorzitter zijn stakeholders heeft beloofd om kosten te besparen of synergie te realiseren. We gaan dan samen met hem op de bok staan om dit voor elkaar te krijgen. Daarnaast gaat het regelmatig om organisatieontwikkeling. Wat voor type organisatie en besturing heb ik nodig om mijn ambities te realiseren?, zo luidt de vraag dan.’

Hoe zien bedrijven de toekomst? Wat houdt hen daarin bezig?
Van Weegen: ‘De onzekerheid is groot. Dat staat vast. Maar één ding weten de meeste leiders wel; ze moeten nadenken over de komende tien jaar. Simpelweg omdat het speelveld als gevolg van globalisering, digitalisering en economische veranderingen in alle opzichten is veranderd. Wat willen ze met het bedrijf? Welke nieuwe keuzes moeten ze maken? Wie zijn de nieuwe concurrenten? Enzovoorts. Dat zijn de vragen die veel bedrijven zich momenteel stellen om hun bestaan in de toekomst zeker te stellen. Deze vragen leiden tot het fundamenteel nadenken over waar waarde wordt gecreëerd en met welk operating model dit het best gerealiseerd wordt. Dit moet leiden tot een heldere transformatie-agenda waarmee de organisatie aan de slag gaat.’

Wat vormt doorgaans het grootste struikelblok tijdens een verandertraject?
Bertona: ‘De mens. Het is niet zo ingewikkeld om een nieuw organisatiemodel te ontwerpen en op papier te zetten. En het lukt ook nog wel om hier de handen voor op elkaar te krijgen. Maar om zo’n model in de praktijk te brengen en ervoor te zorgen dat medewerkers zich anders gaan gedragen, dát is de echte uitdaging. Dat is ronduit moeilijk.’
Van Weegen: ‘Ja. Belangrijk is dat een bedrijf over managers beschikt die zowel de inhoud als het proces snappen, oftewel in staat zijn dicht op de bal te spelen en tegelijkertijd ruimte weten te geven aan de medewerkers. Veel managers behoren tot de categorie procesmanager. Maar bij verandertrajecten is het van belang dat ze weten waar het bedrijf heen gaat en waarom. Ze moeten in staat zijn richting aan te geven, mensen te enthousiasmeren en hen zonodig aan te spreken op hun gedrag.’

Wat maakt dat een verandering succesvol kan worden doorgevoerd?
Van Weegen: ‘Om te beginnen moet een bedrijf een goed onderbouwde analyse hebben gemaakt over waaróm en hoe het wil veranderen. Dat moet een verhaal zijn waarin alle feiten kloppen en waarin de richting heel duidelijk wordt aangegeven met een aansprekende visie. Vervolgens moet er voor de medewerker een perspectief lonken aan het eind van de horizon en moet hij de ruimte krijgen voor eigen initiatieven en verantwoordelijkheden. Het beleid moet vervolgens consistent worden doorgevoerd en niet bij de eerste tegenwind worden aangepast.’
Bertona: ‘We zien nog wel eens dat er bedrijven zijn die die richting vergeten aan te geven. De medewerkers krijgen dan weliswaar veel vrijheid, maar het kader ontbreekt. Dan voelen mensen zich verloren en gaan ze elkaar tegenwerken. Een duidelijke visie is meer dan ooit essentieel. Dat komt ook naar voren in medewerkers-tevredenheidsonderzoeken. Mensen willen die kaders graag.’

Wat voor soort bedrijven zijn succesvol? Waar zit dat hem in?
Van Weegen: ‘A.T. Kearney heeft dit twee jaar geleden onderzocht en hier een boek over uitgegeven. Zomerspelers, zo noemen we daarin bedrijven die langdurig succesvol zijn. Wat blijkt? Succesvolle bedrijven hebben een langetermijnblik, een scherpe klantfocus, management dat dicht bij de werkvloer staat, ze blinken uit in kwaliteit én kostenbeheersing, en ze hebben hechte gemeenschappelijke waarden. Daarnaast kenmerken succesvolle bedrijven zich door te blijven doorontwikkelen en steeds weer creatief te zijn. Kijk naar ASML. Dit bedrijf is koploper in de markt, maar is altijd scherp en investeert steeds in nieuwe technologieën. Of neem DSM. onlangs maakte dit bedrijf bekend dat het samen gaat werken met het amerikaanse bedrijf POET, een van de grootste producenten van ‘gewone’ ethanol. Samen zullen de partijen biobrandstof produceren uit oneetbare resten van maïs. Daarmee is DSM een van de eerste bedrijven ter wereld die geavanceerde biobrandstof gaat produceren. Succesvolle bedrijven blijven kortom alert en creatief en kijken buiten de gebaande paden, maar blijven wel altijd redeneren vanuit de kracht van hun eigen DNA.’
Bertona: ‘Het maken van portfoliokeuzes is vaak onvermijdelijk. Succesvolle bedrijven gaan ook niet langer voor ofwel lage kosten ofwel een goed product. Ze doen beide. Ze kunnen het zich niet langer veroorloven om hierin keuzes te maken. Alles moet kloppen om de snel opkomende en heviger wordende concurrentie het hoofd te kunnen bieden.’

Wat is uw eigen ‘recept’ om veranderingen succesvol te laten zijn in bedrijven?
Van Weegen: ‘Zoals gezegd moet de analyse waarop de strategie en de door te voeren veranderingen zijn gebaseerd, kloppen. Zonder goed verhaal komt een verandering niet tot stand.’
Bertona: ‘Bij het opstellen van het veranderplan of verhaal, kijken we ook naar de haalbaarheid ervan. soms kan een plan op papier fantastisch zijn. Maar het moet wel werkbaar zijn in de betreffende organisatie. We kijken dus heel duidelijk naar wat daadwerkelijk realiseerbaar is.’
Van Weegen: ‘Vervolgens is het zaak om samen met de medewerkers aan het werk te gaan. Het voeren van de dialoog zit gebakken in het verandertraject en vindt plaats voordat de daadwerkelijke verandering van start gaat. Op het moment dat het plan van aanpak er ligt, is de strijd dus al grotendeels gevoerd. We laten de medewerkers het plan ook zelf presenteren.’

Wat maakt uw vak zo leuk?
Bertona: ‘Dat we bedrijven kunnen helpen om ze echt beter te laten presteren door te zorgen voor resultaten en het realiseren van een blijvend concurrentievoordeel.’
Van Weegen: ‘Naast het werk voor opdrachtgevers vind ik het erg inspirerend om te werken in een omgeving met mensen die slim en enthousiast zijn en een enorme drive hebben gezamenlijk iets tot  stand te brengen. Het is mooi als dat lukt.’

Twan van de Kerkhof is directeur van het European Leadership Platform.


 


Lees ook


cv Willem Plaizier, partner A.T. Kearney
cv Jan-Paul van Term, partner A.T. Kearney
cv Jan-Piet Nelissen, partner A.T. Kearney


Partners A.T. Kearney

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 4 Waarderingen
nieuw-businessmodel_grijs2.jpg

Nieuwe businessmodellen

In dit dossier

Jurgen van Weegen

Anna Bertona

Functies Anna Bertona


- CEO Azelis

Twan van de Kerkhof

Functies Twan van de Kerkhof


-
- Voorzitter FEL/ELP

Meer interviews