Strategische personeelsplanning
Bedrijven laten hun strategische personeelsplanning vaak over aan HR, terwijl die afdeling geen helder zicht heeft op de bedrijfsstrategie. Onverstandig nu het vinden van de juiste mensen lastig wordt.
Elke HR-directeur heeft het op de agenda staan: Strategic Workforce Planning (SWP), of voor degenen die onze Nederlandse taal puur willen houden: strategische personeelsplanning. Zonder het juiste personeel zijn organisatiedoelstellingen immers niet te halen. Personeelsplanning is urgent omdat we het niet alleen over aantallen hebben maar vooral over de kwaliteit van personeel. Gezien de te verwachten krapte op de arbeidsmarkt wordt het aantrekken van de juiste mensen een fikse uitdaging. Het kwalitatieve aspect van personeel maakt het een ongrijpbaar onderwerp voor veel managers, hetgeen de meeste organisaties doet besluiten de strategische personeelsplanning onder te brengen bij de HR-afdeling. Daar hebben ze immers verstand van mensen, is de gedachte.
Ontbrekend inzicht
Nu SWP op de agenda staat van HR, beginnen de problemen. De HR-afdeling wordt hierdoor uitgedaagd een dashboard te creëren met relevante ken- en stuurgetallen ten aanzien van het personeelsbestand. Om dit dashboard te kunnen invullen met de juiste en relevante data, zal de HR-verantwoordelijke terug willen vallen op systemen; specifieke software of soms good old Excel. De nadruk komt hiermee te liggen op de ‘P’ van Planning. Daarin schuilt een groot gevaar, namelijk dat er doelloos wordt gezocht naar meetbare variabelen en een werkend (IT-)systeem om de gegevens te verzamelen en te presenteren. De discussie over de ‘s’ van strategie is echter van veel groter belang. Veel HRM’ers missen de positie of het vermogen om de vraag naar een goed functionerend dashboard te pareren met scherpe inzichten over het nut en de noodzaak van strategie in de exercitie rondom strategische personeelsplanning.
Veel discussies en vragen op HR- en consultancyfora gaan tegenwoordig over de vraag: hoe moet ik SWP aanpakken? Men wisselt er goed bedoelde adviezen uit over te kopen systemen, stappenplannen en te integreren bestaande HR-processen zoals formatieplanning, recruitment, competentiemanagement, talentmanagement en verzuimbeleid. Er zijn legio slideshare-documenten en artikelen te downloaden die allemaal iets met elkaar gemeen hebben: ze zetten aan tot meten en doen.
Er is te weinig ruimte voor reflectie en invulling van de belangrijkste vraag: naar welk doel werken we eigenlijk toe? Stellen we die vraag aan HR, dan krijgen we een antwoord in de lijn van ‘de juiste mensen, op het juiste moment, op de juiste plek, zowel in termen van aantallen als in termen van kwaliteit’. Daarmee wordt SWP een ‘talentmanagementplus’ aanpak. Stellen we de vraag aan de CEO dan komt er een ander antwoord, namelijk ‘zorgen voor continuïteit van de business’. SWP moet daarom de brug zijn tussen businessstrategie en HR-beleid en niet, zoals nu veelal het geval is, onderdeel zijn van alleen de HR-praktijk.
Kritieke personeelsfactoren
Ook bij het plannen van het personeel draait het om de factoren die van cruciaal belang zijn om de bedrijfsstrategie succesvol te kunnen uitvoeren. Al in 1961 ontwikkelde D. Ronald Daniel van Mckinsey & Company het concept van de Critical Success Factors. In het denken rondom kritieke succesfactoren staat de continuïteit van de organisatie centraal. De Key Performance Indicators (KPI’s) die daar uit voortvloeien zijn maatstaven die de voortgang van de uitvoering van de strategie meten. Een kritieke succesfactor is dat wat een organisatie vooruit brengt, wat de bedrijfsvoering maakt of breekt. Medewerkers moeten zichzelf volgens Daniel elke dag afvragen: ‘Waarom zouden klanten voor ons kiezen?’ En het antwoord ligt in de kritieke succesfactoren.
Volgens dezelfde gedachtenlijn kan de strategische personeelsplanning worden ingericht: eerst de kritieke personeelsfactoren (KPF’s) onderscheiden en definiëren. Wat het bedrijf en de medewerkers zich moeten afvragen is: door welke personele kwaliteiten onderscheiden wij ons zodanig in de markt, dat de klanten voor ons willen kiezen? Een functie komt in aanmerking voor het label ‘kritieke personeelsfactor’ als het voldoet aan (twee van) de volgende kenmerken:
• Zeer grote groep medewerkers
• Hoge entreebarrière (lange leertijd)
• Onderscheidend in de markt
Een praktijkvoorbeeld
Een organisatie in de financiële sector stelde een strategisch personeelsplan op met vijf stappen, elk opgesplitst in een aantal substappen en -vragen. De organisatiestrategie in termen van product-marktcombinaties waren goed vastgelegd in het plan. Maar de vraag ‘met welke mensfactoren gaat de organisatie zich onderscheiden in de markt?’ werd niet goed beantwoord. Het bedrijf ging ervan uit dat het antwoord ‘diversiteit’ was. Maar bij nader onderzoek bleek de kwaliteit van de accountmanagers de kritische factor te zijn. Dit was namelijk de grootste groep, onderscheidend in de markt en met specifiek benodigde kenmerken, die een hoge entreebarrière kennen. Deze accountmanagers onderscheiden zich doordat ze:
1. de drive hebben om echt het beste te doen voor de klant
2. samen kunnen werken en een langetermijnrelatie willen aangaan
3. langetermijndoelstellingen nastreven (in plaats van kortetermijnsucces najagen)
Alle andere aspecten, zoals kennis van financiële producten of IT-systemen, blijken niet langer onderscheidend in de markt, aangezien deze kennis in te kopen is. De investering van de organisatie dient nu in het bijzonder te liggen in het aanpassen van beoordelingscriteria die in lijn zijn met de onderscheidende kenmerken van de accountmanager, zoals langetermijnrelaties, en in de binding van deze accountmanagers aan het bedrijf (employee engagement) door ze te faciliteren, te erkennen en te belonen. Deze gerichte aanpassingen hadden nooit gemaakt kunnen worden zonder de strategie scherp voor ogen te hebben.
Houd het klein
Cruciaal bij het vormgeven van de strategische personeelsplanning is dus de scherpte in de organisatiestrategie. Pas als volkomen helder is met welke product-marktcombinaties de organisatie haar geld wil verdienen, kan worden begonnen met het SWP-proces. Dit heeft als consequentie dat voor iedere organisatie-eenheid die een eigen product- marktombinatie kent, een apart SWP moet worden opgesteld. Immers, iedere (deel)strategie zal leiden tot een unieke personeelsbehoefte ofwel kritieke personeelsfactoren (KPF’s). Het is de kunst om SWP klein te houden. Natuurlijk is het uiteindelijk de bedoeling om naar een consolidatie te werken van de diverse KPF-exercities, maar de scherpte ontstaat op het niveau van de strategisch inhoudelijke keuzes: daar waar markt- en productontwikkeling elkaar kruisen, ontstaat de strategische personeelsbehoefte.
Tweerichtingsverkeer
Om de toegevoegde waarde van SWP te optimaliseren, moet de strategie leidend zijn voor de workforce-planning, maar tegelijkertijd moet de huidige workforce bepalend zijn voor de strategie. Wanneer blijkt dat de vertaling van strategie naar personeelsbehoefte een moeilijk te vullen categorie van functies oplevert (aantal, kennis, vaardigheid, gedrag, plaats) of juist inzicht geeft in mogelijke efficiëntie (meer doen met minder of andere mensen), is het belangrijk de strategie te toetsen aan de haalbaarheid ervan. Teruggaand naar het voorbeeld van de accountmanager bij de financiële dienstverlener: als er straks geen medewerkers of klanten meer zijn die langetermijnrelaties willen aangaan, moet er een alternatief worden bedacht voor de functie van accountmanager. Of er dient een ander aanbod aan de klant te worden gedaan dat de behoefte van die klant wel bevredigt, wat misschien kansen biedt voor het verlagen van de kosten. Zowel de vraag als het aanbod kan veranderen, wat weer een reden kan zijn om de strategie en de personeelsplanning aan te passen.
Een analyse van Heleen Cocu-Wassink, Client Group Leader Hay Group.
Lees ook:
> CV Heleen Cocu-Wassink
> Strategic Workforce Planning is de sleutel tot succes
> Heleen Cocu Wassink wint publieksprijs Lof Next Role Model