Daniel Ropers: als baas zelf de bottleneck!
De verbouwing van het aan de buitenkant enigszins treurig ogende Nieuwegeinse kantoorpand waar Bol.com is gevestigd, is nog niet klaar. Vooral de chaotische entree leidt tot ergernis.
Managing director van Nederland Daniel Ropers zucht als interviewer Paul Nobelen de onduidelijke route naar Bol.com ter sprake brengt. “Ik erger me dood aan het gebrek aan professionaliteit van de beheerder van dit pand. Ze leveren een waardeloze prestatie. Er zijn enorme kosten bij de verbouwing gemaakt, maar er is niemand die ter plekke enige sturing biedt. Hierdoor worden fouten gemaakt en afspraken niet nagekomen, iets waar ik een ontzettende hekel aan heb.”
Ropers geeft toe dat voor een bedrijf dat alle traffic via internet regelt, de uitstraling van het kantoorpand onbelangrijk is. “Toch hebben we nu voor het eerst in de zeven jaar dat we bestaan, besloten om ons kantoor te verfraaien. We doen dat voor het personeel. Zie het als een soort tertiaire arbeidsvoorwaarde.”
Ropers staat nu ruim vijf jaar aan het hoofd van internetwinkel Bol.com, in 1999 opgezet door het Duitse mediaconcern Bertelsmann. In 2002 besloot Bertelsmann de verschillende vestigingen te verkopen. Bol Nederland werd in 2003 gekocht door drie Duitse bedrijven waaronder een venture capatilist en een uitgever. In 2004 boekte Bol.com voor het eerst een kleine nettowinst. De omzet was toen vijftig miljoen euro.
Wat is het unique selling point om via internet een boek of cd te kopen?
“Gemak en assortiment. Kopen wanneer, wat en waar je maar wilt.”
Het is wel ironisch dat Bol.com bestaat bij de gratie van internet, terwijl Google print-boeken integraal op internet gaat publiceren.
“De distributie van content wordt steeds meer digitaal, dat verhoogt de druk op ons assortiment muziek, films en games. Daarom verkopen we nu ook hardware, iPods, dvd-spelers, telefoons. Vijftig procent van onze omzet komt nog steeds van boeken, die blijven voorlopig echt wel bestaan. Vooral omdat tachtig procent van de boeken in Nederland wordt uitgegeven, en er Nederlandse retailers nodig zijn voor de verspreiding.”
U geeft nu vijfenhalf jaar leiding aan Bol.com. Wat is uw toegevoegde waarde?
“Bol.com verkent onbekend terrein. Ervaring is daarbij niet zo belangrijk, een bij die onzekerheid passende wetenschappelijke benadering wel. Met de beschikbare informatie stel je hypotheses op die je vervolgens probeert te falsificeren. Op die manier kun je uitstippelen waar je morgen, over drie maanden en over een jaar bent. Als er onderweg iets niet klopt, moet je de hypothese bijstellen. Op deze manier de werkelijkheid structureren, zit heel diep in mijn genen. Ik ben eerder perceiving dan judging, geen onhandige kwaliteit als je in een relatief onbekende situatie de waarheid probeert te vinden.”
Dus u benadert het proces bijna wetenschappelijk en vindt het doel minder belangrijk?
“Nee, ik weet precies waar ik uit wil komen, maar de weg er naartoe moet ik uitzoeken. Zeven jaar geleden was het doel Bol winstgevend te maken. De weg daar naartoe heb ik gemodelleerd, ik wist precies hoeveel nieuwe klanten we per maand nodig hadden en waar ze vandaan moesten komen. Omdat ik dat zo strak had vastgelegd, wist ik al in de tweede maand dat ik een inschattingsfout had gemaakt. We haalden te weinig nieuwe klanten binnen via internet. Ik ben gaan uitzoeken waardoor dat kwam en het bleek dat men in 1999 op internet nog niet veel meer deed dan porno- en wetenschappelijke sites bezoeken. Onze klanten bleken lekker thuis op de bank te zitten, televisiereclame bleek onze weg. Ik vind het een kwestie van gezond verstand om rationele verklaringen te zoeken voor je waarnemingen. En daar waar je met je ratio alleen niet komt, gebruik je je gevoel.”
Omschrijf de cultuur van Bol.com eens.
“Bol.com is een vrij platte organisatie met een nadruk op eigen verantwoordelijkheid en vertrouwen op elk niveau in de organisatie. Vrijwel iedereen zoekt in zijn werk naar erkenning en succes. Door individuen een uniek, eigen pakket verantwoordelijkheden te geven waar ze heer en meester over zijn, zien ze dat ze verschil maken voor de organisatie.”
Uit een enquête die Management Scope onlangs hield, blijkt dat een ideale topman het beste uit anderen haalt, een enorme drive en ambitie heeft, met lef werkt, een heldere visie heeft en beschikt over markt- en vakkennis. Doet u dat?
“Allereerst hoor je niet in een bestuurderszetel thuis als je niet in staat bent anderen met enthousiasme resultaat te laten leveren. Ik heb een enorme ambitie en drive, maar er zijn situaties waarin dat eerder contraproductief werkt. Je moet dat dus met mate inzetten, iets wat juist jonge leiders zoals ik nog moeten leren.”
Wat vindt u een belangrijk leerpunt bij uzelf?
“Delegeren en afstand nemen. Het was voor mij een openbaring om te ervaren dat de beste resultaten ontstaan als je afstand neemt en mensen eigen verantwoordelijkheid geeft. Dat betekent niet alleen iemands expertise waarderen, maar hem of haar ook de ruimte geven die te gebruiken. Vroeger bemoeide ik me met alle details, wilde ik altijd nog de laatste verbeteringen doorvoeren. Op een gegeven moment werd ik zelf de bottleneck. Nu weet ik dat ik meer uit het bedrijf haal als ik de beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheden verdeel.”
In de discussie over deugdelijk bestuur wordt vaak gesproken in termen als vertrouwen versus controle. Stuurt u op vertrouwen?
“Ja, alleen moet je van tevoren een goed beeld hebben van het gewenste resultaat en onderweg voldoende controlepunten inbouwen. Anders weet je niet of je iemand terecht dat vertrouwen hebt gegeven. Als dat goed blijkt te gaan, kun je meer gaan sturen op resultaat in plaats van op de manier waarop het wordt bereikt. Ik geloof dat zelf resultaten boeken, zelf scoren, medewerkers een enorme boost geeft. Ze zien wat ze bijdragen. Dat ze verschil maken.”
Dat impliceert wel dat goede leiders de processen, de succesfactoren van de organisatie tot in de haarvaten moeten kennen.
“Ik ga uit van de situatie bij Bol, die is afwijkend. We zijn een klein bedrijf met een complexe processtructuur. Als ik niet meer tot in detail weet hoe de schakels van onze waardeketen lopen, welke kansen waar liggen, dan zou ik slecht leidinggeven.”
Is willen winnen een van jullie kernwaarden?
“Ja, maar er schuilt een gevaar in omdat werknemers kunnen denken dat zij hun zaken excellent moeten doen, voor honderd procent voor kwaliteit moeten gaan. Terwijl als je zoals wij 580 dingen zou kunnen doen die tot winst en omzet leiden, het juist de kunst is meer dingen sneller te realiseren. Ik ben dan per project ook met negentig procent al erg tevreden. De wet van de grote getallen geldt dan, niet de uitkomst van elk project op zich, maar de aggregate expected value van alle projecten samen is bepalend.”
In de genoemde enquête zijn ook verwachtingen uitgesproken van wat er in de bestuurskamers gaat gebeuren. Meer diversiteit, meer kortetermijnfocus, aandacht voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, meer openheid en meer window dressing waren de uitkomsten.
“Dat vind ik nou echt mooi. Zeggen: ‘we moeten opener zijn’, maar stiekem toch vooral bezorgd zijn hoe we gepercipieerd worden. Dat is window dressing. Als het niet gaat om wat daadwerkelijk is, maar wat lijkt, dan ben je niet eerlijk en zul je worden betrapt. Door je medewerkers, klanten of stakeholders. Be, do, say, wees wat je bent, doe zoals je bent en zeg dan hoe je bent. Die volgorde moet je niet omdraaien.”
Is dat een variant op doe wat je zegt en zeg wat je doet?
“Het leidt uiteindelijk wel tot hetzelfde, maar ik geloof niet zo in die wederkerigheid. Het begint met wie of wat je bent. Pas als je dat weet, kun je het naar buiten toe gaan uiten. Organisaties die zich anders voordoen dan ze zijn, krijgen vroeg of laat problemen, bijvoorbeeld omdat hun eigen medewerkers dat niet pikken. Ik zie dat bij mijn vorige bank, die doet nu ineens of ze heel klantgericht is, terwijl ik daar twee jaar geleden nog werd weggepest omdat ze geen trek meer hadden in particuliere klanten. Ze hanteren de verkeerde volgorde: eerst dingen roepen tegen hun klanten die ze daarna van binnenuit proberen waar te maken. Ik geloof wel dat openheid werkt, aangeven dat iets niet goed gaat, vragen aan klanten wat beter kan. Maar wat je niet bent, kun je ook niet uitstralen.”
Nog eentje. Er is in de enquête ook gevraagd naar waar managers wakker van liggen. De snelheid van technologische ontwikkelingen, de concurrentiepositie van de eigen onderneming, de innovatiekracht van Nederland en het eigen imago en succes kwamen daaruit naar voren.
“Dus niemand ligt wakker van zijn eigen capaciteiten? Grappig.”
Ligt u wakker van uw eigen capaciteiten?
“Absoluut. Het managen van de groei van Bol.com, en wat daar allemaal bij komt kijken, of ik de juiste dingen kan en doe, daar denk ik toch wel regelmatig over na. Wij hebben zoveel kansen dat we er af en toe gek van worden. Ik run Bol.com nu vijfenhalf jaar als eindverantwoordelijke. In die tijd zijn we gegroeid van vijf naar tussen de vijftig en honderd miljoen euro omzet. We hebben het personeelsbestand verdubbeld en de focus verlegd van internet naar retail. Onze ambitie is nu een van de grootste retailers te worden, het internet is daarin een middel geworden, maar maakt niet langer deel uit van het doel of de missie. Ik heb geen twijfel over alle kansen, we moeten het alleen goed organiseren en verankeren in de organisatie.”
Geef eens een dilemma waarmee u worstelt.
“Ontzettend veel kansen zien om dit bedrijf uit te breiden. Ik zou zo graag meer kunnen doen dan ik nu doe. We kunnen andere formules ontwikkelen, fysieke winkels bouwen, andere distributiekanalen aanboren, andere producten gaan aanbieden. Sommige markten gaan zich ontwikkelen, daar moet je nu gaan zaaien.”
Waarom doet u dat dan niet?
“Omdat we met de beperkte hoeveelheid resources die we hebben een heldere focus moeten houden. De groei zit toch het meest in de markten waar we nu actief zijn.”
Er zijn toch geen grenzen op het internet?
“De global village is een utopie. Internet is zo gigantisch, het kost veel tijd en energie om er wegwijs te worden. In Nederland verkopen vijftig winkels cd’s op internet. Bekend maakt bemind, mensen kopen op internet bij bekenden.”
Een virtuele organisatie staat haaks op vertrouwen.
“Dat was de grootste uitdaging toen we begonnen. Hoe zorgen we ervoor dat mensen die ons nog nooit hebben gezien, ons gaan vertrouwen. Onze reclamecampagne is daar essentieel in gebleken. Als je mensen vraagt wat Bol.com is, dan denken ze aan een bedrijf met duizenden medewerkers. Terwijl we hier met nog geen honderd man in een kantoorpand zitten. Inmiddels raken we het leven van 1,8 miljoen klanten.”
Hoeveel winst maakt Bol.com?
“Meer dan verwacht. Sinds het laatste kwartaal van 2003.”
Waarom is dat geheim?
“We hebben geen publicatieplicht. Het jaar is nog niet afgesloten, dus ik kan niet zeggen hoeveel het precies gaat worden, maar het zal een veelvoud zijn van 2004. Toen was het minimaal.”
U zegt twee jaar vooruit te werken. Waar staat u eind 2007?
“Dan halen we ruim honderd miljoen euro omzet. We zijn onlangs van vijftig naar honderd werknemers gegroeid, daar kunnen we die slag mee maken. We zijn dan een van de grootste online winkels in Nederland voor boeken, muziek, films, games en elektronica. En ik hoop dat we onze huidige cultuur behouden.”
Zou u ooit nog onder iemand kunnen werken?
“Ik zou een goede tweede man kunnen zijn, maar wel onder iemand die duidelijk anders is dan ik. Aan de andere kant, hoe langer ik eindverantwoordelijke ben, des te meer moeite ik heb met politieke spelletjes. Doordat ik zo jong aan het roer kwam te staan, ben ik wel eens bang dat ik voor eeuwig ben verpest voor de corporate carrière. Ik denk dat het voor mij logischer is om eindverantwoordelijk en met behoorlijk wat zelfstandigheid te blijven functioneren. Bijvoorbeeld door een deelneming van een Venture Capitalist te managen: iemand koopt een bedrijf en wil dat er met nieuw elan tegenaan wordt gekeken. De lessen die ik bij Bol.com heb geleerd over processen en retail, kan ik de rest van mijn carrière gebruiken.”
Lees ook:
> Daniel Ropers commissaris Telegraaf Media Groep
> Cyrte nieuwe eigenaar Bol.com
> Biografie van Daniel Ropers