Jean-Pierre Bienfait over de cultuuromslag bij Makro

Dat was precies de bedoeling, vertelt Jean-Pierre Bienfait enthousiast als hij ons bij de receptie komt ophalen. De Nederlander met de Franse naam praat met een aanstekelijke bevlogenheid. ‘Tot afgelopen voorjaar zaten we in een negen verdiepingen hoge kantoortoren in Diemen, met grijze vloerbedekking. Vreselijk. Toen ik daar voor het eerst kwam wist ik meteen: hier kan ik niet de cultuur kweken van het nieuwe Makro. Op het hoofdkantoor van ons moederbedrijf in Düsseldorf vroegen ze wel waarom dat nodig was, een ander hoofdkantoor. ‘Als jullie willen dat ik de cultuur verander, dan ook een nieuw hoofdkantoor’, zei ik. Dat hielp.’’

Illustratief voor de frisse wind zijn de drie werkcafés, van eenvoudig en efficiënt tot luxe. Voor drie euro kun je daar in een relaxte sfeer lunchen, overleggen of zelfs onbeperkt tapas eten. Afrekenen doe je zelf; een caissière is er niet. Daarmee is het een oase van vertrouwen in een buitenwereld die stijf staat van toezicht, controles en beveiligingscamera’s.

Over de koerswijziging van Makro is de afgelopen maanden in diverse media veel gezegd. ‘Simpel gesteld: tot voor kort hadden we vestigingen, en daar verkochten we spullen. Nu bieden we de ondernemer alles wat hij nodig heeft om beter te ondernemen’, vat Bienfait het samen. Makro opende een webshop met kantoorbenodigdheden en biedt samen met partners verzekeringen, kredieten en internetdiensten aan. Speciaal voor de horeca bezorgt Makro nu ook, voor het eerst sinds de oprichting.
‘Vroeger mocht je blij zijn als je bij Makro binnen mocht komen’, blikt Bienfait terug. ‘Een pasje was een privilege. Die houding is nu ondenkbaar: je mag blij zijn als een klant bij je wíl inkopen. We gaan nog verder: van ‘nemen’ naar ‘geven’. Naast een service als bezorging bieden we ook advies. Een korte cursus kaasplankjes maken bijvoorbeeld, waarmee je als ondernemer net een euro of twee meer per plankje verdient. Zo willen we een actievere rol spelen: als partner voor ondernemend Nederland.’

Dat vergt een enorme cultuuromslag.
‘Dat klopt. In alle lagen van de organisatie. Wij noemen dat de verandering ‘van Makro-werknemer naar mini-ondernemer’. Als je met ondernemers werkt, moet je zelf ook ondernemend zijn. Binnen kaders, maar niet in een keurslijf. Ik zeg altijd: het is als een voetbalveld. Dat heeft ook een aantal lijntjes. Maar daarbinnen? Doe wat er nodig is, ga je gang! Dat geldt tot op de vloer, waar onze medewerkers voorheen voornamelijk vakken vulden en de klant nauwelijks leken op te merken. Tegenwoordig word je bij Makro echt geholpen, krijg je advies en ben je dus beter af.’

Op papier klinkt dat mooi. Hoe krijgt u het voor elkaar?
‘Dat begint bij zelf op de zeepkist gaan staan. Met een helder verhaal waar je honderd procent in gelooft. Door enthousiasme te zaaien en verbindingen te creëren. Praten én luisteren. De vestigingen langs om te horen wat er leeft en te vertellen wat je van plan bent. We hebben een Makro-merkpaspoort gemaakt: wie is Makro, waar staan we voor? Inclusief onze kernwaarden: behulpzaam,  betrouwbaar, efficiënt, no-nonsense. We hebben, voor het eerst in de historie, al het leidinggevende personeel bij elkaar gehaald. Maandbrieven en een nieuw magazine gestuurd naar alle medewerkers… Steeds opnieuw vertellen: dáár gaan we heen.’

Hoeveel tijd heeft u daarvoor genomen?
‘Met het hele plan, het bedenken en het communiceren, zijn we zeker anderhalf jaar bezig geweest tot aan de eerste centrale meeting met de driehonderdvijftig managers uit heel Nederland. We hebben nu alle leidinggevenden voor de vierde keer bij elkaar gehad, in de drie jaar dat ik hier zit. Vier sessies om iedereen bij te praten, te enthousiasmeren en aangesloten te houden. Om uit te leggen dat de economische situatie niet meehelpt, maar dat we wel de goede kant op gaan. Dat daar verderop in de tunnel écht licht schijnt. Het is een heel persoonlijke boodschap: ik geef ze die hoop, ik verkoop ze die droom. Dat betekent ook de verantwoordelijkheid om die waar te maken.’

Waar komt dit idee vandaan?
‘Het is gebaseerd op mijn ervaringen bij vestigingen van Makro en moederbedrijf Metro, van China en Egypte tot Thailand en Colombia. Maar de uitwerking hebben we samen ontwikkeld, met het gehele Nederlandse managementteam. Onze uitdaging is een ijsbergmodel: wat je ziet, boven water, zijn de kpi’s, de strategieën, de vestigingen en de mensen. Onder water, het grootste deel, is de bedrijfscultuur, de mentaliteit. De wind waait tegen de bovenkant van de ijsberg, maar de stroming werkt soms precies de andere kant op. Dat is nou echt mijn ding, om dát aan te pakken. Onder meer met een leiderschapsprogramma dat we landelijk hebben ingevoerd.’

Wat doet u op dat vlak?
‘We ontwikkelen sinds anderhalf jaar ons leiderschap via een leiderschapsprogramma. Ik constateerde hoe snel en soepel veranderingen in Azië kunnen gaan, terwijl die in Europa vaak zo moeizaam en langzaam verlopen. Als je in China zegt: ‘Zo gaan we het doen’, dan is dat de volgende dag een feit. Bij ons zat er ook toen al veel loyaliteit en intelligentie in het bedrijf, maar de betrokkenheidsscores onder medewerkers waren laag. Op zoek naar de verklaring heb ik een aantal leiderschapssessies gevolgd aan de London Business School, over purpose en zelfontdekking, enorm leerzaam. Met die lessen op zak heb ik ook gesproken met onze moederorganisatie in Duitsland om die klantgerichte cultuuromslag te kunnen maken. Als we échte veranderingen willen, moeten we het grondig aanpakken: ook de onderkant van de ijsberg.’

Hoe bereikt u dat, in een bedrijf met ruim vijfduizend medewerkers en zeventien vestigingen?
‘In Thailand zat ik heel dicht op de werkvloer en kende ik elke medewerker persoonlijk. Zo kon ik ze zelf motiveren en inspireren, en managen vanuit intuïtie. Hier zitten er meer lagen tussen en moet je deze nieuwe denkwijze meer structureel inbedden. Daarvoor moet je dieper gaan, om het verankerd te krijgen in de organisatie. Dat doet dit programma. Dit kijkt heel erg naar lifelines. Ik zit tegenover honderdvijftig man belangrijke en zeer persoonlijke dingen uit mijn leven te vertellen die mij hebben beïnvloed. En zij tegen mij en hun collega’s. Daar ontdek je wie je bent, en waarom.’

Wat ontdekte u over uzelf?
‘Mijn inzicht is dat ik in de wereld ben gezet om mensen te verbinden en mensen te helpen. Op sociaal vlak, als ik een collega kan helpen of gewoon bij het opruimen in de keuken. En, in een groter plaatje: dat we geen kinderen honger laten leiden, maar ze eten en medicijnen geven als ze die nodig hebben. Die persoonlijke inzichten deel ik in zo’n sessie met mijn mensen. Van daaruit zeg ik: wat is jouw  purpose, waarom gebeuren er dingen in je leven? Dan kom je heel dicht bij wat je drijft. Bij je waarden en je doelen, zakelijk en privé. Vervolgens gaan we naar barrières kijken. Heel persoonlijk en heel diep.’

Hoe helpt dat Makro?
‘Het laat mensen sterker in hun eigen schoenen staan. Het bevrijdt ze van remmingen, brengt ze dichter bij zichzelf en leert ze te werken vanuit hun kracht. Het geeft een enorme verbondenheid, een Makro-community. Menselijk, behulpzaam. Dat is precies de mentaliteit waar het om draait. Want als we over ondernemers praten, praten we over mensen. Die alle hulp kunnen gebruiken bij het runnen van hun business.’

Hoe maakt u dit soort veranderingen zichtbaar?
‘Op één moment hebben we letterlijk symbolisch afscheid genomen van onze oude werkwijze. Ons bedrijfshandboek was in de twintig jaar dat ik bij Makro werk gegroeid van twee boekjes tot een complete kastenwand. Er waren regeltjes voor alles. Toen heb ik geroepen: weg ermee! Bij een grote sessie met driehonderdvijftig managers heeft een van de mensen toen een kopie van die complete set regels ten overstaan van de hele groep symbolisch in een enorme kliko gegooid. Zo komt er ruimte om te ondernemen.’

Heerlijk. Welke regeltjes gingen er overboord?
‘Van alles. Zoals: geen wijn naast de visafdeling. Vraag me niet waarom, want een goeie wijn bij een mooie verse vis is een prima verkoopkans. Het is wel voorgekomen dat ik zei ‘Zet die pallet wijn er nou eens naast’ en dat medewerkers dat gewoon niet durfden, bang om af te wijken van de regels. Terwijl ik ze zelf toestemming gaf! Of werken met klantenportfolio’s, verdeeld naar marktsegmenten. Mensen vroegen zich af: ‘Mag ik wel producten buiten mijn portfolio verkopen?’ Ja, natuurlijk! Sterker nog: ik zal je er nog voor belonen ook. Dan hoor je HR natuurlijk al denken: ‘Oh nee, hij gaat prestatiebeloning invoeren…’ Je gooit wel een steen in de vijver, maar je kweekt er direct meer ondernemerschap mee. Nu zit dat ondernemerschap vaak verstopt onder een dikke laag blauw en geel. Schuur je die eraf, dan zit het er wel degelijk.’

Is het riskant, sturen op cultuur in een brutomarge-gedreven retailbedrijf?
‘Geloof me: dit is een Duitse organisatie, dus de processen en structuren staan als een huis. Daar hebben we heel goede mensen voor. Mijn rol is om de cultuur te veranderen door de nieuwe richting te wijzen, te enthousiasmeren en vol te houden. Juist als het economisch minder gaat, moet je je klanten geven wat ze het liefst willen: alles wat ze helpt om beter te kunnen ondernemen.’

Hoe kunt u die degelijkheid combineren met mini-ondernemerschap?
‘Door je medewerkers heldere kaders te geven, met daarbinnen ruimte om te ondernemen. We hebben veel processen letterlijk herschreven: alleen wat écht bedrijfskritisch is staat erin, de rest is aan de ondernemingszin van onze mensen. Met de focus op klantvriendelijkheid, helderheid, openheid en eigen verantwoordelijkheid.’

Hoe maakt u die cultuuromslag duurzaam?
‘Dat begint bij structureel het goede voorbeeld geven, elke dag opnieuw. Als ik door een vestiging loop, er ligt rommel op de grond en ik pak het niet op, dan stapt een ander er ook overheen. We hebben een aantal formele dingen inmiddels ingebed. Zoals ons leiderschapsprogramma. Alle nieuwkomers doorlopen dat programma. Zodat ze zélf een inspirator kunnen zijn, in hun eigen omgeving.’

Is dat genoeg om het te borgen?
‘Ach, als er na mij een ander komt, heeft die wel weer zijn eigen ding. Maar dan zit het ondernemerschap er toch weer in. Dat verdwijnt niet zomaar. Want het kost veel tijd en moeite om een cultuur de goede kant op om te buigen. Zo zal terugbuigen langzaam gaan, maar ik vertrouw erop dat dat niet zal gebeuren.’

En de cijfers?
‘Terechte vraag, want uiteindelijk word ook ik natuurlijk vooral daarop afgerekend. De economische situatie helpt natuurlijk niet mee. Maar onze extra aandacht voor de horeca en het feit dat we daar de afgelopen twee jaar zijn gaan bezorgen, werken goed. Daar noteren we een omzetgroei in een krimpende markt.’

Arjan Eleveld is directeur van LTP.

Dit interview met Jean-Pierre Bienfait over de cultuuromslag van Makro, is gepubliceerd in Management Scope 01 2013.