Paul van Gelder: 'Ik geloof in teamwork'

De oud-marineman stapte een kleine tien jaar geleden over naar het bedrijfsleven. Na verschillende managementposities bij achtereenvolgens Driessen Aerospace Systems, BP Nederland en Taqa Energy (onderdeel van een energiebedrijf uit Abu Dhabi) marcheerde hij in rap tempo door naar de hoogste post bij Gasunie, waar hij in 2010 direct een aantal majeure problemen op zijn bord kreeg.

Een juridisch gevecht met de NMa (nu ACM) over de hoogte van de tarieven van gastransport leidde uiteindelijk tot een terugbetalingsverplichting van vierhonderd miljoen euro. Iets soortgelijks gebeurde in de voor Gasunie belangrijke Duitse afzetmarkt en dat droeg weer bij aan een enorme afschrijving van 1,5 miljard euro op de boekwaarde van het BEBnet, het Noord-Duitse distributienetwerk dat Gasunie in 2007 had gekocht voor 2,1 miljard euro. Zoveel reuring en een verlies van zeshonderd miljoen euro in 2011, waren ze bij Gasunie niet gewend. Interviewer Jan Schaap, eigenaar van Schaap & Partners Executive Search, vraagt Van Gelder om te beginnen hoe Gasunie er intern voor stond bij zijn aantreden.

Van Gelder: ‘De organisatie moest veranderen en vertoonde weinig adaptief vermogen. Sommige senior managers zeiden bijvoorbeeld: zó doen we het hier altijd. Dat was kenmerkend. Maar zo’n houding kan tegenwoordig niet meer. Onze markt is enorm veranderd en uitermate complex geworden. Zo kiezen consumenten steeds vaker voor decentrale opwekking van energie, en daarnaast niet meer klakkeloos voor fossiele brandstoffen, maar eerder voor duurzame energie. Momenteel krijgen kolencentrales de voorkeur boven de schonere, gasgestookte energiecentrales. Onze snelheid van aanpassen aan deze nieuwe dynamiek was onvoldoende. En daar zit zeker een link met de soms lange verblijfsduur van mensen, met mobiliteit. In het begin organiseerden we veel lunches waar ik met alle lagen van de organisatie sprak; de jongeren zeiden me steevast dat ze Gasunie een prachtig bedrijf vonden, maar dat de top ‘vast zat’ en hen geen lonkend perspectief wist te bieden. Nou, dan heb je als organisatie een serieus probleem.’

En toen?
‘Toen zijn we vrij snel begonnen met een reorganisatie en herstructurering. De leden van de raad van bestuur zijn vervangen, waarbij we teruggingen van vier leden naar drie. De managementlaag daaronder hebben we laten rouleren en deels vervangen. Voor de bestuurders was al een systeem opgetuigd dat strikter is dan de corporate governance code: we stellen bestuurders voortaan aan voor vier jaar. Met de mogelijkheid daarna nog één keer te verlengen met nog eens vier jaar. Dat heeft als voordeel dat die bestuurders voortdurend alert blijven en zich afvragen waar ze zelf over een paar jaar zitten, en daarnaast actief bezig zijn met hun opvolging.’

Maar als je mobiliteit wilt aanjagen, is die acht jaar toch nog steeds te lang?
‘Haha, dat vraag je aan iemand die na drie jaar alweer zijn biezen pakt. Maar ik ben die mobiliteit gewend, bij de marine was het HR-beleid dat je als officier sowieso na een paar jaar afscheid moest nemen van het schip of de eenheid waar je leiding aan gaf. Dat was nooit een zwaar punt. Maar ik heb gemerkt dat zowel managers als medewerkers enorm bezig kunnen zijn met zekerheid. Als je hier bij Gasunie drie jaar geleden begon over arbeidsmobiliteit, dan schrok men. Maar als werkgever moet je als beleid hebben dat je ook je goede mensen een uitdaging buiten de deur gunt. En dat ze dan later eventueel weer terugkeren, met een rijkdom aan nieuwe ervaringen en competenties.’

Hoe gaan jullie om met het gebrek aan goede techneuten?
‘De tendens is dat we oudere techneuten langer vasthouden, wat uiteraard in de hand wordt gewerkt door het ophogen van de pensioenleeftijd. Tegelijk staat dat haaks op ons streven naar arbeidsmobiliteit. Vroeger gingen onze mensen op hun zestigste met pensioen, waarna wij ze weer inhuurden als freelancer, in plaats van jonge techneuten te zoeken en die verder op te leiden. Dat doen we nu anders. Onze managers moeten zelf tijdig op zoek naar opvolging binnen hun functiegroepen. Niet dat we helemaal afscheid hebben genomen van onze flexibele schil; naast onze 1.750 man op de vaste loonlijst, varieert die schil tussen de zeshonderd en achthonderd mensen. We huren technici vooral in voor projecten, denk aan de aanleg van grote pijpleidingen. Tegelijk hebben we een aantal cruciale functies en kerncompetenties juist weer geïnsourced. Waarom? Onze verantwoordelijkheid voor de Nederlandse gasvoorziening is nou eenmaal zeer groot, we kunnen ons absoluut geen incidenten op bijvoorbeeld IT-gebied permitteren. Insourcing biedt dan meer zekerheid.’

Veel bedrijven vinden het moeilijk om de zestigplussers onder hun werknemers nog voldoende en uitdagend werk te bieden. Hoe houdt Gasunie deze groep alert en waardevol?
‘Goed punt. Dat hebben we als management op de HR-agenda staan, hier willen we in overleg met onze or wel stappen in zetten. Welke verantwoordelijkheden kunnen en willen ze nog? We willen iedereen meer beoordelen en belonen op performance. Die trend zie je in heel corporate Nederland. Dat vind ik logisch, standaard groeien in salaris is op termijn niet houdbaar.’

Hoe houdt u de medewerkers van Gasunie scherp en gemotiveerd, zeker na een reorganisatie?
‘Een belangrijke aanjager van motivatie is succes. Niet alleen als het gaat om een project, zoals het met succes opleveren van onze ondergrondse opslagfaciliteit voor stikstof in Heiligerlee, maar ook in bredere zin. Gasunie lag maatschappelijk onder vuur, omdat we te hoge tarieven zouden hebben gehanteerd en te gemakkelijk veel geld zouden hebben uitgegeven aan de aankoop van BEB-net. Vergis je niet, de noodzakelijke afwaardering van BEB-net hakte er enorm in bij onze mensen. Toch zijn we daar als organisatie goed doorheen gekomen; na de grote afwaarderingen in 2011, draaiden we in 2012 weer een nettowinst van 359 miljoen euro. Toen we dit voorjaar ons vijftigjarig bestaan vierden, voelde ik de motivatie weer pieken. Successen moet je tijdig delen en vieren. Wat ook motiveerde, was dat we de medewerkers sterk betrokken bij de invulling van de reorganisatie. We stapten in 2011 over naar een organisatiestructuur met drie business units, zodat we transparanter werden en beter konden sturen op efficiency. Dat bracht de gewenste zakelijkheid weer terug in het bedrijf. De ideeën voor de reorganisatie kwamen deels uit een aantal multifunctionele teams, die we daar speciaal voor hadden samengesteld. Die inspraak en invloed zorgde voor een groot intern draagvlak. En voor de motivatie er met z’n allen wat van te maken.’

Een grootschalige cultuurverandering zoals u die bij Gasunie in gang heeft gezet, kan dat alleen met een nieuwe topman die van buiten komt?
‘Voordeel is dat je als buitenstaander niet gehinderd wordt door persoonlijke relaties met collega’s. Maar ik geloof niet dat het een gouden regel is dat iemand van buiten sneller veranderingen kan doorvoeren dan iemand van binnenuit de organisatie. Waar ik wel in geloof is de kracht van het team. We zijn gestart met een leiderschapsprogramma voor leidinggevenden en dat bleek erg succesvol te zijn. Samen nadenken over de toekomst en het delen van problemen en oplossingen, dat geeft veel energie.’

Wat is uw stijl van leiderschap? Bent u als oud-marineman erg gesteld op hiërarchie?
‘Nee, totaal niet. Hiërarchie betekent niets en zegt me weinig. Mensen denken altijd dat binnen militaire organisaties hiërarchie een cruciaal element is. Niets is minder waar. Je ziet steeds vaker dat jongeren snel verantwoordelijkheid krijgen binnen de landmacht, de marine of de luchtmacht. Ik heb zelf altijd ruime mogelijkheden gekregen om op jonge leeftijd het commando te voeren. Je moet in iedere organisatie iemand puur beoordelen op toegevoegde waarde; de ene keer kan iemand van onschatbare waarde zijn in een projectteam, om daarna weer normaal verder te gaan in zijn reguliere functie. In zo’n context heeft het weinig zin om als manager op je spreekwoordelijke strepen te gaan staan, of achterover te leunen. In mijn leiderschapstijl past dat ik graag de werkvloer opzoek. En wat ik daar hoor, deel ik weer met de hele organisatie, bijvoorbeeld via mijn blog op ons intranet. Ik probeer met deze openheid het goede voorbeeld te geven aan onze managers.’

Meepraten mag, maar meebeslissen?
‘Daar ben ik niet doof voor. Onlangs boden wij mee op een mogelijke acquisitie in het buitenland. Het ging om een bedrag van honderden miljoenen, zo niet miljarden. Een dwarsdoorsnede uit onze organisatie werd uitgenodigd om mee te denken over de waardering, zodat we tot een fair bod zouden komen. Dat leidde tot prachtige momenten. We maakten deze medewerkers duidelijk dat als ze een bepaalde prijs wilden bieden, ze die waarde later ook zouden moeten waarmaken. Dat was wel even slikken voor ze, maar het voelde wel als hún deal. Uiteindelijk bood een andere partij meer, maar dit verhaal ging snel het hele bedrijf door. Goed voor de betrokkenheid.’

De Gasunie-trein komt weer op stoom, vindt u het niet jammer dat u na drie jaar alweer uitstapt?
‘Voor mijzelf stond vast dat ik deze job vier tot vijf jaar zou doen. Toen Imtech belde, keek ik totaal niet om me heen. Maar dingen lopen zoals ze lopen. Ik plan niets. Ik denk wel dat dit een gepast moment is om te vertrekken, omdat Gasunie nu weer in rustiger vaarwater zit. Wat ik een goed teken vind, is dat we onlangs zijn doorgedrongen tot de top-50 van de Incompany top-500 van meest aantrekkelijke bedrijven in Nederland. En laat ik eerlijk zijn, dat Imtech juist mij belde voor deze functie, streelde wel mijn ijdelheid. Ik treed toe tot de raad van bestuur van Imtech, met z’n vieren moeten we als team, samen met de medewerkers, Imtech weer op de rails zien te krijgen.’

Maar u verruilt een veilig bedrijf voor een onzeker wespennest…
‘Ja, die geluiden hoorde ik meer dan eens uit mijn directe omgeving. Maar goed, ik beoordeel zo’n aanbod op twee punten: rationeel moet het kunnen en emotioneel moet ik een klik hebben met mijn nieuwe collega’s en het bedrijf. Als marineman weet ik dat kameraadschap opbloeit in moeilijke tijden. En kameraadschap is voor mensen een mooie stimulans om nieuwe wegen in te slaan.’

Jan Schaap is directeur van Schaap & Partners Executive Search Consultants.

Het interview met Paul van Gelder is gepubliceerd in Management Scope 07 2013.