Visionair leiderschap ontbreekt
Buiten wordt intensief gebouwd aan het nieuwe winkelhart van Nederland: het Utrechtse Hoog Catharijne wordt de komende jaren niet alleen uitgebreid met 35.000 vierkante meter, maar krijgt ook een ander karakter. Het winkelcentrum van de toekomst is niet langer een ‘consumptietempel’, maar een multifunctionele ontmoetingsplaats, legt Lara Muller van Corio uit.
Het vastgoedbedrijf wil daarmee een duurzaam concept voor nieuwe generaties realiseren. Duurzaamheid is ook het thema van de discussie die in de vergaderzaal van Corio plaatsvindt, met grandioos uitzicht op de bouwput. Een passende locatie, want ook de verduurzaming van het Nederlandse bedrijfsleven is work in progress. Het daadwerkelijk geïntegreerd sturen op people, planet, profit is vooralsnog voorbehouden aan een kleine kopgroep. De meeste ondernemingen sturen nog op financiële output en kortetermijnresultaat, in plaats van op de impact op de samenleving en natuurlijke omgeving. Aandeelhouders – de derde partij in de governance-driehoek van ondernemingsbestuur, toezicht en kapitaalverschaffer – zouden een belangrijke rol kunnen spelen in de versnelling en opschaling van een duurzamer opstelling. Maar ook de financiële wereld laat zich nog vaak leiden door de kwartaalresultaten, in plaats van een langetermijnstrategie die de opbrengsten voor stakeholders maximaliseert en de kosten voor mens en milieu minimaliseert.
Aan de discussietafel zijn zowel bedrijfsleven als aandeelhouders vertegenwoordigd, in een spontane, maar desondanks symbolische tafelschikking. Aan de ene kant van de tafel vertegenwoordigt Marcel Jeucken van PGGM – de uitvoeringsorganisatie voor onder meer pensioenfonds Zorg en Welzijn – de institutionele beleggers, aan de andere kant representeren Lara Muller van vastgoedonderneming Corio en Fokko Wientjes van DSM beursgenoteerd Nederland. Alle drie zijn ze verantwoordelijk voor het corporate sustainability-beleid van hun organisatie. Samen verkennen ze het soms lastig begaanbare duurzaamheidsterrein, dat nog lang niet klaar is voor oplevering.
Hoe integreren jullie organisaties duurzaamheid in de strategie?
Wientjes: ‘Er vinden momenteel grote verschuivingen in de wereld plaats, zoals een toename van de wereldbevolking van zeven miljard naar negen miljard, vergrijzing in Europa en China, een toenemende urbanisatie en een groeiende middenklasse in de opkomende economieën. Dat zijn ontwikkelingen met ingrijpende consequenties voor gezondheid en welzijn. Daarnaast worden we geconfronteerd met klimaatverandering, grondstofschaarste en een energievraagstuk. Die trends leiden niet alleen tot grote problemen, maar bieden ook grote kansen. Wij hebben ons afgevraagd: hoe kunnen we die duurzaamheidsagenda linken aan de markt en ons productportfolio? Dat heeft geresulteerd in onze Eco+strategie: onze producten moeten gedurende de levenscyclus een betere ecologische footprint hebben dan concurrerende producten. Dat is het geval bij meer dan tachtig procent van onze innovaties en vijftig procent van ons bestaande portfolio. Onze People+strategie heeft dezelfde insteek: als grootste vitamineproducent ter wereld en met een groeiende biomedische business, moeten onze producten een positievere impact hebben op mensen dan die van onze concurrenten. We hebben duurzaamheid dus vertaald in een businesscase en het uit de operations omhooggetild naar marketing, sales en innovatie. Duurzaamheid vormt nu het hart van onze waardepropositie en marktbenadering. Uit metingen blijkt dat we met die producten harder groeien en een hogere marge halen dan in de gewone business. Zo transformeer je een interne push van goede bedoelingen in een externe pull vanuit de markt. Daarmee geef je de interne organisatie een concreet doel mee: je laat zien dat duurzaamheid niet alleen een bevlogen idee is, maar good business practice.’
Muller: ‘Ook wij leggen een directe relatie tussen duurzaamheid en waardecreatie. Voor ons staat duurzaamheid voor kwaliteit: van onze relaties, onze gebouwen en onze bedrijfsvoering. Onze winkelcentra zorgen voor economische en sociale ontwikkeling, ondersteunen de lokale gemeenschap en kunnen een wezenlijke bijdrage leveren aan het reduceren van CO2-uitstoot. Daarmee versterken we tegelijkertijd onze relaties met stakeholders en de toekomstbestendigheid van onze portefeuille. De werkelijke waarde van onze winkelcentra is dan ook veel hoger dan terugkomt in de huidige waarderingssystematiek. Ons winkelcentrum in het Spaanse Valencia bijvoorbeeld is gevestigd in een regio met grote werkloosheid. Dat heeft gevolgen voor de bezettingsgraad in onze centra, maar ook voor het welzijn van de lokale gemeenschap. Dus zijn we om tafel gaan zitten met onze huurders en leveranciers en partijen als de gemeente, de Kamer van Koophandel, een aantal grote werkgevers en opleidingsinstituten. Dat heeft geresulteerd in een gezamenlijk plan van aanpak: een programma om werkzoekenden een betere positie te geven op de arbeidsmarkt. Zo kunnen jongeren stage lopen bij retailers en leveranciers en werken we samen met de European Coaching School aan het ontwikkelen van competenties en zelfvertrouwen. Op die manier proberen we een betere sociale en economische infrastructuur te bouwen. Het maximaliseren van die sociale impact heeft een positief effect op huurdertevredenheid en samenwerking met de lokale overheid, zo blijkt uit onze monitoring. Het duurzaam managen van onze winkelcentra is dus een business case.’
Jeucken: ‘PGGM belegt 140 miljard euro in breed gespreide portefeuilles. Zo zitten we in circa 2.800 beursgenoteerde ondernemingen, vijfentwintig staatsobligaties en duizenden private ondernemingen of projecten, rechtstreeks of via bijvoorbeeld private equity-fondsen en vastgoedbedrijven. We zijn ervan overtuigd dat een duurzame opstelling op de lange termijn bijdraagt tot een beter financieel rendement en een lager risicomanagementprofiel en daarmee aan betaalbare pensioenen. Een paar jaar geleden hebben we er dan ook voor gekozen om onze beleggingsportefeuille te verduurzamen. Daarbij volgen we drie sporen. Allereerst sluiten we bepaalde ondernemingen en productcategorieën uit. Zo beleggen we niet in controversiële wapens. Daarbij gaat het om de ABC-wapens: atomic, biological en chemical, en verder clusterbommen, landmijnen en munitie met verarmd uranium. We sluiten ook tabaksproducenten uit. Als tweede spoor beleggen we actief in ondernemingen die leidend zijn op het gebied van duurzaamheid. Die koplopers geven we een extra zetje, omdat ze een gidsfunctie hebben en de rest van hun sector kunnen meetrekken. Het grootste deel van de wereld is echter niet wit of zwart, maar grijs. Daar zetten we in op verbetering, dat is het derde spoor. Een voorbeeld is het nastreven van gedragsverandering bij ondernemingen op bijvoorbeeld het gebied van klimaatverandering of mensenrechtenschendingen. Ook nemen we schaarste aan grondstoffen mee in onze beleggingsbeslissingen. Zo hebben we ons onlangs aangesloten bij een groep bedrijven die zich wil inzetten voor een circulaire economie.’
U koppelt duurzaamheid dus aan rendement. Maar waarom opereert dan niet iedereen duurzaam?
Muller: ‘Omdat de meeste bedrijven duurzaamheid nog beschouwen als een extern dictaat en er reactief mee omgaan. Ze beperken hun duurzame opstelling tot contact met non-gouvernementele organisaties en filantropie, maar integreren duurzaamheid niet in hun bedrijfsvoering. Duurzaamheid moet gezien worden als middel om een bedrijf toekomstbestendiger en winstgevender te maken. Het is geen doel op zich. De cfo en de lijn krijg je alleen mee als je die businesscase hard kunt maken. Pas als je duurzaamheid als richtsnoer voor je productiviteit en competitiviteit hanteert, gaat het vliegwiel draaien. Zo is de aanpak in Valencia verweven met onze strategie van winkelcentra als multifunctionele ontmoetingscentra. Om die strategie te realiseren, moeten we een netwerk vormen van veel verschillende partijen. De marketing voor het project in Valencia is veel goedkoper geweest dan traditionele marketing, omdat het een gezamenlijke exercitie was waar alle partners aan wilden bijdragen.’
Wientjes: ‘Je moet duurzaamheid zien als een aanjager van groei en innovatie. Onze betrokkenheid bij het World Food Programme (WFP) kost weliswaar geld, maar levert ons ook veel op, zoals kennis over wat er diep in Afrika of in vluchtelingenkampen geconsumeerd wordt. Daardoor kunnen we gerichter innoveren. Het WFP biedt ons ook gelegenheid om medewerkers interessante opdrachten te laten doen, wat ons profiel op de arbeidsmarkt aantrekkelijker maakt. Verder heeft de samenwerking met de Verenigde Naties ons op de wereldkaart gezet: we hebben overal toegang en krijgen meer zaken in een hoger tempo voor elkaar.’
Toch is die business case vaak nog niet hard te maken. Bovendien zijn aandeelhouders vaak kortetermijn- en rendementsgericht. Hoe gaan jullie daarmee om?
Wientjes: ‘Ook in de Londense City is belangstelling voor duurzaamheid. Je moet het alleen in de taal van de financiële wereld gieten. Maak in je communicatie zichtbaar dat duurzaamheid als business driver fungeert, dan kan het in een spreadsheet. Ook aandeelhouders profiteren op de lange termijn van duurzaamheid: onze Eco+producten zijn goed voor het milieu, maar hebben ook de hoogste groeipotentie. Het verlagen van de CO2-uitstoot leidt tot een lager risicoprofiel dan onze concurrenten en investeren in employee engagement vergemakkelijkt de strategie-implementatie, omdat dat beter gaat met betrokken medewerkers. Dat is allemaal uit te leggen aan langetermijnaandeelhouders. Nerveuze beleggers gaat het vaak niet snel genoeg, die hebben wij dan ook liever niet. Als sciencebedrijf hebben wij geduldiger kapitaal nodig.’
Unilever-topman Paul Polman heeft de kwartaalrapportages inmiddels afgeschaft. Overweegt u dat ook?
Muller: ‘Wij leveren de uitgebreide IFRS-rapportages alleen per half jaar en per jaar en hebben elk kwartaal een businessupdate.’
Wientjes: ‘Bij DSM vinden we het vooralsnog moeilijk om met kwartaalresultaten te stoppen. Een paar jaar geleden hebben we een loyaliteitsdividend voor trouwe aandeelhouders voorgesteld, maar dat stuitte op weerstand van sommige beleggers. Dat loyaliteitsdividend is na een proefproces door de overheid rechtsgeldig gebleken. Toch hebben we tot nu toe nog niet de stap gezet om het daadwerkelijk te gaan invoeren.’
Jeucken: ‘Bij Amerikaanse bedrijven zegt de cfo soms: ik kan niets vertellen, want onze kwartaalcijfers komen eraan. Als ik dan zeg dat ik helemaal niet over kwartaalcijfers wil praten omdat ik niet direct geïnteresseerd ben in kortetermijnresultaten, zie ik zijn mond openvallen. Vervolgens voeren we een intens en open gesprek over continuïteit en businessstrategie op de lange termijn. De meeste beleggers zijn echter niet geschoold om zo te denken en worden ook afgerekend op die korte termijn. Ze zijn nog opgegroeid met de efficiënte markthypothese en de moderne portefeuilletheorie. Dat is achterhaald. Er is echter nog geen alternatief. Dus heb je visionair leiderschap nodig van mensen die bereid zijn hun nek uit te steken en bijvoorbeeld langetermijnmandaten en -afrekening durven toe te passen. Bij onze beleggingen in private markten werken we daar al mee. Toen we private equity-managers het mandaat gaven om in schone technologie te beleggen, gebruikten we de beeldspraak van een prachtige groene vallei. Ze twijfelden, maar een jaar nadat we ze dwongen aan de andere zijde van de berg te kijken, zagen ze zelf ook hoe mooi die vallei is.’
Wientjes: ‘Voor meer leiderschap in duurzaamheid moet er een systeemverandering plaatsvinden om tot een verlicht, verantwoord kapitalisme te komen. Ooit hadden we een ruileconomie, toen zetten we goud om in geld en tegenwoordig maken we geld met geld via derivaten. We moeten terug naar de reële economie, zodat we met zeven miljard mensen gelukkig op deze aarde kunnen leven. Dus moeten we de spelregels veranderen om bestaande systemen en gevestigde belangen te doorbreken. Doorgeschoten efficiencydenken is vanuit duurzaamheidsoogpunt onze grootste vijand. Ook vindt nog steeds niet iedereen het een goed idee om fossiele brandstoffen te vervangen door tweedegeneratiebiobrandstof. Door bijvoorbeeld niet langer belasting op arbeid te heffen, maar op grondstofverbruik of CO2-uitstoot, dwing je sneller verandering af.’
Tot die systeemverandering zullen aandeelhouders duurzaamheid moeten afdwingen. Hoe doet PGGM dat?
Jeucken: ‘Eerst voeren we een gesprek achter gesloten deuren met de ondernemingstop. Als dat niet werkt, kunnen we samen met andere beleggers een vuist maken door een resolutie neer te leggen op de aandeelhoudersvergadering of de zaak voor de rechter te brengen. PGGM is mede-initiatiefnemer van de principles for responsible investment, waarbij wereldwijd inmiddels twaalfhonderd beleggers zijn aangesloten. Daarmee ontstaat massa. Ook via onze mandaten aan externe vermogensbeheerders en als grote klant van banken, die onze handelsvolumes handelen, proberen we indirect invloed uit te oefenen. Verder zoeken we soms de publiciteit om aandacht te vragen voor een issue. Of werpen we de vraag op of het bedrijf wel de juiste bestuurders heeft. Als dat allemaal niet werkt, verkopen we uiteindelijk onze aandelen. Zo zijn we onlangs uit de Amerikaanse retailer Walmart gestapt vanwege sociale issues. We hebben op allerlei niveaus invloed proberen uit te oefenen, maar ze wilden niet luisteren. Dan blijft er geen andere optie over dan met onze voeten te stemmen. Maar dat doen we pas als al het andere gefaald heeft, want je genereert vaak meer impact met een dialoog dan met weglopen.’
Ook ketenpartners kunnen invloed uitoefenen. Weigert Corio een huurder als Primark vanwege kinderarbeid?
Muller: ‘Dat is een van onze grootste dilemma’s. Dan zouden we bijvoorbeeld ook McDonald’s moeten uitsluiten, omdat fast food slecht is voor de gezondheid en ga zo maar door. We kunnen ons wel gedragen als het beste jongetje van de klas, maar dan kun je je winkelcentra wel sluiten en als projectontwikkelaar ophouden te bestaan. Daardoor gaan er lokaal banen verloren. Dat kan niet de bedoeling zijn. Bovendien gaat zo’n retailformule dan gewoon naar de concurrent. We gaan wel met die partijen in gesprek over duurzaamheid. Bovendien hebben we een nieuw type huurcontract ontwikkeld: een green lease. Daarin maken we duurzaamheidsafspraken met huurders, bijvoorbeeld over energieverbruik en conformering aan onze gedragscode, waarin ook mensenrechten en welzijn zijn opgenomen. We zijn er nog lang niet, maar het begint bij engagement. Daarmee houd je de deur open, terwijl de harde lijn je eigen onderneming en ook de wereld niet vooruit helpt.’
Hoe zal duurzaam ondernemen zich in de toekomst verder ontwikkelen?
Wientjes: ‘De nood wordt zo hoog dat er versnelling optreedt, zowel op het gebied van klimaatverandering, de circulaire economie als gezondheid en welzijn. Vooral die laatste component zal belangrijker worden op de duurzaamheidsagenda van de toekomst. Maar de vele veranderingen en het gezamenlijk werken aan oplossingen in de afgelopen vijf jaar geven reden tot optimisme. Mijn rol als duurzaamheidsmanager zal hopelijk ook eindig blijken te zijn. Uiteindelijk moet duurzaamheid terug in de lijn.’
Muller: ‘Na milieu komt de impact op de mens inderdaad centraal te staan. Humanisering en sociaal-economische issues vormen de volgende golf in de duurzaamheidsdiscussie. En kunnen we dat ‘maatschappelijk verantwoord’ nu eindelijk eens van ‘ondernemen’ afhalen? Dat zou vanzelfsprekend moeten zijn.’
Jeucken: ‘Over vijf jaar moet er bij PGGM geen verschil meer bestaan tussen duurzaam beleggen en beleggen, die begrippen zijn dan synoniem. Als beleggers moeten we ons in de toekomst nog sterker richten op de impact van onze beleggingen op de reële economie. Daarvoor is nog een flinke mindshift nodig.’
Karen Maas is wetenschappelijk directeur van de CSR executive opleidingen van Erasmus School of Accounting & Assurance
Deze rondetafeldiscussie is gepubliceerd in Management Scope 10 2013.