Ralph Hamers: 'Ik ben niet groter dan ING'
Of hij tot een nieuwe generatie bestuurders behoort? Ralph Hamers aarzelt. De bestuursvoorzitter van ING Groep wil het onderscheid met zijn voorgangers niet te sterk benadrukken – zo groot is het ook weer niet, wil hij maar zeggen. Toch wijst veel erop dat er bij de grote financiële dienstverlener een frisse wind waait met de nieuwe man aan het roer.
Hamers is 47 – relatief jong voor een ceo van zo’n grote onderneming – en, anders dan veel van zijn voorgangers, afkomstig uit de eigen oranje gelederen. Zijn kandidatuur kwam als een verrassing. Niet in de laatste plaats voor Hamers zelf, die niet in de raad van bestuur zat toen president-commissaris Jeroen van der Veer hem in 2012 polste voor het vrijkomende voorzitterschap.
Hamers werkt al sinds 1991 bij ING, in allerlei landen en in allerlei functies. Hij breidde eind jaren negentig de Roemeense tak van de bank uit, werd in 2005 benoemd tot ceo van ING Bank Nederland en in 2011 tot bestuursvoorzitter van ING België en Luxemburg. In die ruim twintig jaar kwam Hamers in aanraking met vrijwel alle aspecten van het moderne bankwezen: van retail banking tot commercial banking. Zo bezien is de keuze van de raad van commissarissen juist niet zo verrassend: er zijn weinig mensen die de diversiteit van het bankwezen beter kennen dan Ralph Hamers.
Op 1 oktober 2013 mocht hij het stokje overnemen van Jan Hommen, die het concern door de zware crisisjaren heen loodste en stevig herstructureerde. Nu de storm in de financiële wereld enigszins geluwd lijkt en ING de laatste delen van de miljarden staatssteun terugbetaalt, is het aan Hamers om het concern de toekomst in te leiden. Zijn credo voor de komende jaren: ING moet bescheiden zijn, banken moeten niet denken dat ze larger than life zijn. Maar tegenover die bescheidenheid mag heus een flinke ambitie staan, zegt hij in een vraaggesprek met Charles Honée van Allen & Overy.
U zit sinds 1 oktober vorig jaar op de voorzittersstoel. Wat heeft de functie u tot nu toe gebracht?
‘De organisatie die ik nu aanstuur, is weer een stap groter, internationaler en diverser. Het verschil tussen de dagelijkse hectiek – die in de bankwereld de laatste jaren alleen maar is toegenomen – en de strategische termijn is nog groter geworden dan in mijn vorige functies. Voorheen leidde ik businessunits en keken we naar driejarenplannen. Daar kijken we nu wel overheen. Er zijn voor mij allerlei nieuwe dimensies bijgekomen. Ik heb meer te maken met de politiek, met analisten, met toezicht op een grotere schaal. In deze functie werk ik met twee toezichthouders: Nederland en Frankfurt. Het voelt nu al af en toe alsof ik in een spagaat zit. Ook het verzekeringsdeel is nieuw voor me – hoewel dat in de toekomst niet meespeelt (eind 2016 moet ING zijn verzekeringstak hebben afgestoten, red.). Ik maak een steile leercurve door, maar dat vind ik alleen maar leuk.’
U benadrukt in interviews het belang van een goed team – we mogen u wel omschrijven als teamplayer. Nu bent u als voorzitter in een bestaand bestuursteam terechtgekomen. Hoe ervaart u dat?
‘Ik kijk heel goed naar die teamdimensie. Ik beslis niet alles in mijn eentje, daar geloof ik niet in. ING is een groot en internationaal bedrijf, met veel verschillende facetten en mensen met verschillende achtergronden. Die heb je allemaal nodig om zo’n bedrijf te runnen. En ik ben relatief jong, dus maak ik graag gebruik van de ervaring die het team heeft. Ik wil niet de voor de hand liggende fouten maken. Daarvoor moet je de juiste mensen om je heen hebben. In het begin zijn we aan de slag gegaan op inhoud: waar willen we naar toe? Wat zijn de uitdagingen, waar moeten we die op aanpassen? Op zo’n moment krijg je al gevoel voor hoe het team werkt, of bepaalde personen bijvoorbeeld beter met elkaar werken dan anderen. Daarnaast houd ik met iedereen sessies. Eén-op-één, maar ook collectief. Dan hebben we het over team dynamics. Hoe is de cultuur, hoe gaan we met elkaar om? Zijn er misschien zaken in het verleden gebeurd die in de toekomst in de weg kunnen staan? Dan moeten die opgelost worden.’
Je ziet steeds meer grote bedrijven overstappen naar een one tier-board, al dan niet in combinatie met een executive committee. Is dat bij ING een kwestie die speelt? Wat heeft uw voorkeur?
‘Ik ken de specifieke voordelen en nadelen van elk systeem, maar ik heb nog geen voorkeur. Ik zie wel, als gevolg van veranderingen in de toezichtswereld, een trend ontstaan: bedrijven hebben liever een kleine statutaire board en een groter managementteam. Vanwege aansprakelijkheidskwesties, maar ook vanwege vraagstukken rond variabele beloning en flexibiliteit. Bestuurders hebben immers aansprakelijkheid naar aandeelhouders, maar ook naar bijvoorbeeld de Amerikaanse wetgever. Er zijn tegenwoordig zo veel internationale regels... Er hoeft maar één dingetje fout te gaan en het is afgelopen. Maar dat hoort er ook bij. Dat is in het belang van het bedrijf. Je moet je realiseren dat je een voorbijganger bent. ING bestaat al honderdveertig jaar en bestaat over honderdveertig jaar ook nog wel. Ik ben niet groter dan ING.’
Maar u bent wel de roerganger.
‘Ja, natuurlijk, ik moet richting geven. Maar ik realiseer me ook dat het zo weer afgelopen kan zijn. Je kunt niet groter dan de organisatie zijn.’
Hoe is uw verhouding met president-commissaris Jeroen van der Veer? Hij is uw werkgever, maar ook uw coach. Hoe werkt u samen?
‘Het is nog vrij pril en daarom kan ik daar niet veel over zeggen, maar we zijn volgens mij een goede tandem. We werken veel op ad hoc-basis. Heb ik hulp nodig, dan bel ik hem. Wil hij iets weten, dan belt hij mij. Hij zit niet naast me, houdt mijn hand niet vast, maar is vol vertrouwen. Daar ben ik hem dankbaar voor. Het werkt lekker.’
Nu u toch het begrip ‘vertrouwen’ noemt: de laatste jaren ligt de financiële sector zwaar onder vuur. Het vertrouwen is flink beschadigd. Hoe denkt u over het herstel daarvan?
‘Daar werken we hier elke dag aan. Het is onderwerp nummer één. Er zijn verschillende aspecten. De regelgeving neemt toe, dus er zijn veel meer mogelijkheden om iets fout te doen. Zeker omdat de regelgeving tegenwoordig meer rule based dan principle based is. Ik snap wel dat de wetgever en toezichthouder bepaalde vaste zekerheden willen inbouwen. Maar het is wel beperkend. Tegelijkertijd zitten we ten opzichte van de politiek en de publieke opinie in een moeilijke positie. Er is bijna geen ruimte voor het eigen geluid. En waar die ruimte wel is, word je al vrij snel gediskwalificeerd omdat je ‘toch een bankier bent’ en ‘het toch niet goed voor hebt’. Die perceptie is moeilijk te ontkrachten, maar is wel schadelijk voor de openheid van de discussie. Veel bankiers gaan de discussie dus niet meer aan, want ze willen niet op die manier in de schijnwerpers staan. Wij doen dat wel. Wij willen, als ergens een verkeerd beeld bestaat over ING, feiten leveren. Iedereen mag tot zijn eigen conclusie komen, maar de discussie moet wel gevoerd worden op basis van de juiste feiten. Ik heb de afgelopen tijd met verschillende mensen gesproken in de politiek en daaromheen. Mensen met absoluut tegengestelde meningen over het bankwezen en de crisis. Maar over één ding waren ze het eens: als je mee wilt, zul je naar buiten moeten komen. Dus dat doen we op onze manier. De materie is ingewikkeld, de discussie ook, dus je moet goede informatie hebben.’
Komt die benadering ook terug in de manier waarop ING met zijn klanten omgaat?
‘Die benadering is bij ons gedreven door versimpeling, door transparantie. We willen dat onze klanten zo veel mogelijk zelf kunnen doen. Dat is ook onze stijl: empowerment van de klant. In veel landen waar ING zit hebben we geen kantoren, maar zijn we wel een flinke speler met ING Direct, waarbij klanten alles online regelen. Het opvallende is: in de bankensector als geheel is weinig vertrouwen, maar in de één-op-één-relatie is dat vertrouwen er wel. Onze klanten kunnen alles met een app doen, die werkt altijd. Op dit moment is het aantal inlogs op mobiele apps al groter dan het aantal inlogs op ing.nl. Het traditionele internetbankieren ligt alweer achter ons. De volgende vraag is dan: als je je klant niet meer ziet en spreekt, hoe weet je dan wat hij wil? Hoe kun je inspelen op zijn behoeften? Dat doen we door zijn gedrag te analyseren. Hoe vaak loggen ze in? Hoe spreken ze over ING op sociale media? Wat voor vragen stellen ze? Daar kun je veel uit destilleren. Als iemand een grote aanbetaling voor een auto doet, kun je ’m een push-notificatie sturen dat hij het restbedrag bij ons kan financieren – mits hij aangegeven heeft dat te willen ontvangen natuurlijk. Van dat soort innovaties moeten we het hebben.’
Hoe organiseert u dit soort innovaties?
‘Ik was onlangs in Silicon Valley en daar leer je dat je dat niet moet organiseren, maar faciliteren. Ik geloof zelf in kleine teams die horizontaal, multidisciplinair georganiseerd zijn. Die kleine initiatieven ontwikkelen en snel kunnen stoppen als het niets wordt. In plaats van grote projecten die honderden miljoenen kosten en dan halverwege toch niets blijken te worden. Als er één bank is die het kan, dan zijn wij het. We hebben talloze voorbeelden wereldwijd waarbij we klein zijn begonnen met een bepaalde innovatie, om die vervolgens bij succes heel snel te kopiëren. Zoiets faciliteer je door in het hele bedrijf duidelijk te maken: voor goede ideeën is er geld.’
Op welk gebied liggen voor ING de komende tijd de meeste kansen voor innovatie?
‘Dat is een moeilijke vraag. Er komen steeds meer non-bancaire spelers op ons terrein, bedrijven die makkelijk met data omgaan en soms ook bancaire producten aanbieden – denk aan de Google Wallet. Veel klanten vinden het helemaal niet erg dat Google alles van ze weet. De vraag is alleen: gaan ze dat van ons ook accepteren? Ik denk van wel, als je het vertrouwen weet te bewaken. En als je niet bang bent om te kannibaliseren. Durft te investeren in zaken waar je als bank niet meteen beter van wordt op dat moment, maar die voor de klant wel beter zijn. Je moet voorop lopen en de klant moet centraal staan. On the edge zijn van nieuwe ontwikkelingen.’
Is die manier van denken typisch iets voor uw generatie?
‘Ik denk dat veel banken voor de crisis dachten dat ze groter waren dan de functies die ze hebben. En dat zijn ze niet. Een bank heeft een transformatiefunctie, niet meer dan dat. Daar bovenop hebben we wel een verantwoordelijkheid naar de landen en maatschappijen waarin we opereren, waar we een speler zijn waarvan vertrouwen wordt verlangd. We moeten bescheiden zijn, maar wel de ambitie hebben om iets nieuws te brengen, onze klanten nog beter te helpen.’
En hoe ziet u de rol van de aandeelhouders daarin?
‘Die komen er wel uit. De meeste aandeelhouders in de financiële wereld hebben de afgelopen vijf jaar flink ingeleverd. ING is veertig miljard minder waard geworden. We kunnen het hebben over de belastingbetaler, die natuurlijk nooit een speler had moeten worden, maar de aandeelhouder heeft al lang betaald. Hij wacht al vijf jaar op zijn geld. Wat betreft de toekomst weet de aandeelhouder ook dat hij geen onrealistische ambities moet proberen op te leggen. De koers is een onderdeel van een groter geheel. Er is een evenwicht tussen de functioneel economische rol van de bank, de maatschappelijke rol, het belang van de klant, de medewerkers en de belangen van de aandeelhouder. Als die belangen allemaal meegewogen worden, komt het aandeelhouderstuk vanzelf. Maar dat zal in balans zijn met alle stakeholders.’
Wat ziet u persoonlijk als uw grootste uitdaging voor de komende jaren?
‘Het allerbelangrijkst is het terugwinnen van vertrouwen. In de sector, in ING. Het vertrouwen van iedereen: klanten, aandeelhouders, medewerkers, overheid, de belastingbetaler – elke stakeholder telt mee. Dat herstel gaat langzaam. Elke dag een stapje, eens in de week een stapje terug. Maar we gaan vooruit.’
Charles Honée is partner en advocaat bij advocatenkantoor Allen & Overy.
Dit interview met Ralph Hamers is gepubliceerd in Management Scope 02 2014.