Voormalig SER-voorzitter Wiebe Draijer: 'Ik zet met pijn in mijn hart een nieuwe stap'
Management Scope ging vóór Draijers afscheid bij de SER nog eenmaal met hem in gesprek over zijn visie op onze economie, de stand in de polder en zijn prestaties bij de SER.
Draijer zelf betreurt het dat hij eerder dan bedoeld zijn SER-voorzitterschap neerlegt. ‘Dat bezorgt me pijn in het hart’, laat hij weten. Bij Rabo zal hij zich opnieuw bezighouden met het onderwerp waarvoor hij zich ook bij de SER hard maakt – de Nederlandse economie over een breed vlak laten stijgen van ‘goed’ naar ‘uitstekend’. Draijer acht de coöperatieve vorm van Rabobank Nederland bij uitstek de juiste uitgangsbasis voor verdere vernieuwing en stimulering van het bankwezen. ‘Voor de Nederlandse economie is het van groot belang dat deze sector optimaal functioneert en een breed vertrouwen geniet.’
PLEIDOOI VOOR NATIONALE GROEIAGENDA
Draijers pleidooi voor een ‘nationale groeiagenda’ is niet onopgemerkt gebleven: hij wil een breed maatschappelijk debat over de mogelijkheden voor toekomstige groei van de Nederlandse economie. Met die woorden leverde de SER-voorman begin februari zijn bijdrage aan het debat dat econoom Lex Hoogduin een maand eerder ontketende; Hoogduin stelde dat politici geen fundamentele keuzes maken endaarmee het economisch herstel in de kiem smoren. Draijer: ‘Nederland moet nú cruciale stappen zetten waarmee de economie wordt versterkt, de internationale concurrentiekracht wordt vergroot en het perspectief op werk toeneemt.’ Dit is hét belangrijkste debat voor de langere termijn voor Nederland, vindt Draijer.
In hoeverre moet het ‘businessmodel’ van de SER, door sommigen beschouwd als een gerenommeerd maar old-school poldermodel-instituut, veranderen?
‘Dat we in Nederland een traditie hebben om tegen instituties aan te schoppen, is een gegeven. Daar heeft onze overlegeconomie mee te maken, en de SER dus ook. Die kritiek is van belang, want die houdt je voortdurend scherp. Ons overlegmodel heeft een inherente waarde die uniek is en een formule die aantoonbaar werkt. Kern voor instituties, en zeker ook voor de SER, is dat je je voortdurend aan blijft passen. Ik las laatst het boek Resilience, waarin Andrew Zolli en Ann Marie Healy laten zien hoe instituties door de eeuwen heen kunnen overleven. Een van hun lessen is dat je proactief met uitdagingen aan de slag moet. Dat je als institutie moet kunnen incasseren en je niet door kritiek uit het veld moet laten slaan. Dat je, hoe goed het ook gaat, altijd moet verversen en verbreden, en je moet blijven aanpassen.’
Wat is volgens u de rol van de SER anno 2014?
‘Die is drieledig. Primair is het creëren van cruciale adviezen op sociaaleconomisch terrein voor kabinet en parlement – adviezen die per definitie draagvlak hebben, omdat ze komen vanuit de expertise van onze kroonleden, plus vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers. Essentieel hier is dat de SER gevraagd wordt om advies mét draagvlak te leveren. Door dat draagvlak kunnen we beter borgen dat ook gedaan wordt wat wij adviseren. De tweede rol is het agenderen van onderwerpen en problemen; als het kabinet worstelt met een bepaald dossier, kan dat bij ons neergelegd worden om te kijken of er een krachtig draagvlak is vanuit de sociale partners. In onze derde rol oefenen we een aantal bestuurlijke en toezichthoudende taken uit, bijvoorbeeld met betrekking tot product- en bedrijfschappen.’
U riep begin februari op tot een nationaal groeidebat. Wordt de politiek te zeer door kortetermijnbelangen beheerst om zelf die groeiagenda aan te jagen?
‘Het kabinet en de Kamer zijn vanzelfsprekend de belangrijkste organen voor besluitvorming over beleid. Maar binnen onze overlegeconomie zijn ze niet de enige partijen. Dat politici niet verder kijken dan de volgende verkiezingen, is van alle tijden. Dit specifieke kabinet heeft zijn handen vol aan de hervormingsagenda en zit bovendien met een lastige politieke constellatie, waardoor het niet meevalt om wetgeving door het parlement te krijgen. Al zie je dat de publieke opinie nu positiever wordt over de hervormingen. Het is vanuit onze agenderingsgedachte dat wij nu, aan de hand van een groeidebat, willen wijzen op de cruciale aandachtspunten voor de lange termijn. Op onderwerpen die – als je niet nu aan de slag gaat – in de toekomst voor hoge maatschappelijke kosten zorgen. Denk aan de inrichting van onderwijs of de kredietverlening aan bedrijven. Wat wil benadrukken: dit debat moet niet alleen in politiek Den Haag gevoerd worden, maar ook aan de keukentafel van burgers en in de kantines van bedrijven. Dus vanuit het denken en doen van mensen. Dat voedt dan het kabinet op dit belangrijke moment.’
Eerder noemde u het Energieakkoord van vorig jaar als voorbeeld van het creëren van toegevoegde waarde door met verschillende partijen een belangrijk agendapunt op te pakken. Is dit een geschikte blauwdruk voor het door u bepleite groeidebat?
‘Ik denk wel dat het als inspiratie kan dienen. Met dit Energieakkoord hebben we met 47 organisaties, onder regie van de SER, afspraken weten te maken over de verduurzaming van onze energievoorziening. Voorafgaand aan dit akkoord hebben alle politieke partijen zich uitgesproken voor een akkoord dat een langer perspectief heeft dan de zittingsduur van een kabinet. Daarnaast wilden we de deur wagenwijd openzetten voor iedereen die wilde meedenken en zijn of haar mening wilde geven over welke technologieën we de komende jaren moeten gebruiken. Daarbij kregen ze dan meteen te zien wat die keuzes voor gevolgen hadden voor hun koopkracht. Zo’n veertigduizend burgers hebben uiteindelijk via internet meegedacht en gestemd.’
Wat was het resultaat?
‘We zijn met al die organisaties gekomen tot een robuuste transitieagenda met tweehonderd concrete acties en commitment om de gestelde doelen te realiseren, eventueel met aanvullende acties. Om te zorgen dat al die doelstellingen ook echt worden bereikt, hebben we een Borgingscommissie ingesteld die daarop gaat toezien, onder voorzitterschap van Ed Nijpels. De belangrijkste resultaten gaan we online zichtbaar maken met een dashboard. Zo houden partijen elkaar scherp en kan iedereen zien wie waar mee bezig is, en of dat succesvol is of niet. Kortom, zo veel mogelijk transparantie. Dit akkoord biedt daarmee de gewenste stabiliteit die burgers in beweging kan brengen en investeringen losmaakt.
Zouden bedrijven en hun bestuurders niet wat zichtbaarder moeten zijn in het formuleren van deze groeiagenda?
‘Mmm, er borrelt wel iets. De laatste tijd hebben veel bestuurders zich uitgesproken, denk aan Feike Sijbesma van DSM, Dick Boer van Ahold en Frans van Houten van Philips. Zij leiden grote, internationaal opererende ondernemingen, maar hebben stuk voor stuk een grote betrokkenheid om Nederland, dat kleine postzegeltje op de wereldkaart, goed achter te laten voor ons nageslacht. Hun gezamenlijke signaal is helder: we hebben behoefte aan een plan waarmee we niet aanmodderen en al blij zijn met een economische groei van pakweg 1,5 procent. Ze willen een agenda die borg staat voor verbetering van de kwaliteit van onze zorg, ons onderwijs en onze sociale zekerheid, kortom de houdbaarheid van onze welvaart.’
Maar hoe krijg je bestuurders en hun bedrijven in actie om die groeiagenda concreet vorm te geven?
‘Ze kunnen dat doen via hun vertegenwoordigingen. En het zou mooi zijn als ze zich persoonlijk verbinden aan een concreet initiatief. Ik realiseer me daarbij terdege dat ze vooral een bedrijf moeten runnen en niet eindeloos met tijd kunnen smijten. Een prachtig en inspirerend voorbeeld hebben we gezien in Australië: daar hebben honderden Australiërs – deels wetenschappers en bestuurders, deels burgers – in drie dagen de ‘agenda van Australië’ ontwikkeld. Op de eerste dag stelden ze een lijst op met de belangrijkste problemen. De dag daarna kozen ze welke thema’s ze topprioriteit geven om aan te pakken. En op de derde dag stelden ze vast hoe ze die thema’s praktisch gaan aanpakken. Het kabinet zat erbij en alles was live op tv te volgen. Fantastisch toch? Als zij zoiets kunnen, kunnen wij dat toch ook?’
Is het proces net zo belangrijk als de uitkomst?
‘Zeker. Het ontwerp van zo’n proces als in Australië vind ik echt een zeer goede vondst. Maar hoe je zo’n proces ook vormgeeft, het doorrekenen van afspraken is ook essentieel. Anders wordt het al snel te vrijblijvend. En dat is fnuikend, bijvoorbeeld als je niet de juiste keuzes maakt van de groeidomeinen waar je als land op wilt inzetten.’
De generatie Y, die is doordesemd van samenwerken en de netwerkgedachte, lijkt mij de perfecte generatie om een zeer belangrijke en prikkelende rol te spelen in het groeidebat waar u voor pleit.
‘Terecht punt. De jongeren van nu moeten absoluut aan tafel. En je moet niet alleen ruimte voor hen maken om hun stem goed te kunnen horen, je moet ze ook betrekken bij de implementatie- en transitiefase. Bij het Energieakkoord is dat al heel concreet gebeurd: een aantal jongeren heeft hun baan opgegeven en zich gecommitteerd om te helpen de doelstellingen uit het Energieakkoord te bereiken. Dat is mooi, want via deze jongeren leg je weer een stevige verbinding met de diverse jongerenorganisaties. In de SER zijn jongeren ook vertegenwoordigd via de jongerenorganisaties van werkgevers en werknemers.’
Wat maakt de rol van de SER zo uniek?
‘Wellicht is het interessant om dat eens van buitenaf te bekijken: hoe uniek de SER en onze Nederlandse overlegeconomie is, maak ik onder meer op uit de reacties van andere landen. Ik krijg uit meerdere landen verzoeken om ons Nederlandse model, en daarbinnen de rol van de SER, toe te lichten. Een van die landen is Zweden. Wij denken altijd dat dit land erg goed door de crisis is gekomen, een goed sociaal vangnet heeft en een sterke economie. Op zich klopt dat, maar zij zoeken nu hard naar vernieuwingsmodellen om de sociaaleconomische inertie die ze op een aantal vlakken wel degelijk hebben, te doorbreken. Ze missen een verbindende schakel, zoals de SER, om voor grote hervormingen draagvlak te creëren. Nog een voorbeeld. Ik was laatst met staatssecretaris Mansveld in Californië. De gouverneur, Jerry Brown, vertelde ons dat zijn innovatieplannen op gebied van verduurzaming telkens stukliepen op de eisen van milieuorganisaties en andere lokale belanghebbenden. Het was een probleem om de betrokkenheid van deze stakeholders in het proces voorop te zetten. Hij zei jaloers te zijn op ons Nederlandse model. We praten in onze overlegeconomie lang over hervormingen, maar als er draagvlak is, weet het kabinet die hervormingen relatief snel te realiseren. Onze pensioenleeftijd stijgt jaarlijks met een half jaar! Die snelheid zie je nergens.
Wat dreef u, om na een lange loopbaan in het organisatieadvies voor de SER te kiezen?
‘Ik was en ben altijd vrij maatschappelijk georiënteerd geweest. Binnen het bedrijfsleven, maar ook daarbuiten. Ik geloof er sterk in dat ieder voor zich in welke rol dan ook een bijdrage kan leveren aan ons land. Toen ik werd gepolst voor deze functie, heb ik dan ook niet lang hoeven na te denken. Het was een prachtige sprong richting het publieke domein. De overstap paste ook wel bij mijn leeftijd, denk ik. Ik was midden veertig toen ik twee jaar geleden benaderd werd, halverwege mijn professionele leven. Consulting is een mooi vak, heel stimulerend. Maar je moet geregeld nadenken welke kanten je op wilt met je talenten. En dan is deze positie als voorzitter van een parel van onze overlegeconomie enorm motiverend. ’
U legt nu eerder dan gepland het voorzitterschap van de SER neer. Dat laat u vast niet onberoerd.
Draijer laat weten het niet opportuun te vinden op dit moment nader in te gaan op zijn voorgenomen benoeming en daarmee zijn aanstaande vertrek bij de SER. Later komt via de SER een reactie: Draijers vertrek komt op een moment dat de overlegeconomie in volle vaart is en onder meer via het Energieakkoord zijn kracht en succes op het gebied van duurzame groei heeft bewezen. ‘Ik heb me met volle overtuiging ingezet voor de overlegeconomie en zal de waarde daarvan blijven uitdragen. Ik ga met pijn in het hart een andere stap zetten. Gelet op de onderwerpen die in behandeling zijn, vertrouw ik erop dat de SER zijn rol als belangrijkste adviesorgaan van het kabinet onverminderd voortzet.’
Nathan Burgers is managing partner van A.T. Kearney Benelux.
Het interview met Wiebe Draijer is gepubliceerd in Management Scope MS 05 2014.